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文化整合是企业间成功重组的关键。随着军工集团内部资源重组力度的不断增强，以产研重组、区域化重组、专业化重组为主要重组方式形成了若干军工子集团，且已由并购整合、管理整合和业务整合逐步进入文化整合阶段。
企业未来生存理论与企业文化整合
企业未来生存理论认为，资源决定企业未来生存之路，而文化则引导企业未来生存。核心生存力是在核心生存这一终极目标主导下，将企业软实力与硬实力融合在一起所形成的企业特有的生存力。核心生存力的构成要素是环境、资源、文化，其实质是文化与资源的整合。
军工企业文化是各军工企业在自身的发展中所积累的丰富的文化资源，是各军工企业形成的具有鲜明特点的企业文化形态，也是军工企业在一定的社会历史条件下，在长期的军工企业实践活动中所形成与积累的物质财富与精神财富的总和，是各军工企业自身特定的价值理念、制度规范、行为方式等文化诸要素的综合。在军工集团组织架构不断优化与调整过程中，军工集团各成员单位经过资源重组，按行业、区域等特征重组形成的军工子集团文化特征比较复杂，能否将原先各成员单位文化整合，形成适应子集团发展的特色鲜明的企业文化已成为军工集团重组与整合成功的关键。研究表明，有50%～80%的并购与重组没有达到预期效果的重要原因之一就是漠视文化整合。
军工子集团文化整合面临的瓶颈
重组后的子集团有着军工企业文化的共性，但子集团各成员单位在各自的形成和发展过程中，受到特定的经济和文化环境影响，重组前后组织结构、企业历史、地域文化、管理风格以及行业差异造就了不同企业的员工思维方式和行为模式的差异，为军工子集团特别是对于企业和研究所重组形成的子集团带来了相应的文化阻力。
不同心理思维形成文化整合阻力。包括对原有文化的怀旧心理会对重组后的变革产生较大的抵触力量；对利益分配的危机心理容易阻碍重组后的企业文化建设；对重组变革前景的疑惧心理容易产生对企业文化变革的消极观望心态，给企业文化融合增大难度。
不同行为模式形成文化整合阻力。由于各成员单位在员工素质、管理体制、思维方式等多方面存在区别，价值观和经营理念存在差异，形成的企业文化底蕴参差不齐。在各成员单位文化因素、管理风格、运作体制根深蒂固的情况下，运用核心价值理念构建一套话语体系的难度较大。
不同工作水平形成文化整合阻力。对文化建设如何定位和推进、文化融合如何实现、文化底蕴如何积累等问题较难形成统一共识。对于地理位置跨度较大的军工子集团而言，文化沟通存在一定的障碍。由于企业发展水平的现实原因和传统思想政治工作的历史原因，专业的政治工作者队伍人员少，结构不合理，思想观念、文化知识和技能仍存在无法满足工作需求的现象。
加快推进军工子集团文化整合
各军工子集团应以未来生存理论为指引，警惕重组过程中的“文化漠视”现象，强化企业文化上的深度“整合”，体现出资产重组、资源再配置的最大优势。
正确认识文化整合过程中容易出现的问题。军工子集团应给予文化整合过程中易发生的表层化、形式化现象高度重视与关注，避免出现文化整合仅停留在物质文化层面，而没有深入到精神文化层面；只是单纯地强调改善工作环境，用统一的口号、标识、符号、色彩等进行外包装，缺乏子集团个性，缺乏员工基础与认同；员工的工作方式、价值观念和精神状态等没有发生质的飞跃等问题。
厘清和识别成员单位文化状况。军工子集团成立后，成员单位间存在价值观念的差异，工作作风和行为习惯的不同，应认真梳理和识别各成员单位的文化状况，对积淀的文化重新审视，找出差异，通过探求“最大公约”，培育共同文化，整合保留优秀的、摒弃不良的、扫除障碍的企业文化，在多种文化基础上去构建新的文化规范，促进文化更好地融合。
选择适宜的文化整合方式。从具体实践看，重组过程中的文化整合具有多种形式，一是文化注入式，达到激活企业动力的目的；二是文化融合式，几种文化有机融合，形成一种新文化；三是文化促进式，强文化保持基本模式不变，价值观体系也相对稳定，使其功能更齐全、结构更完善。重组的方式以及成员单位文化的差异性与排异性，决定了重组后的军工子集团文化整合应具有多种不同形式，可根据子集团实际予以取舍。
体系化推进企业文化整合。文化整合需由内而外，循序渐近，体系化推进。首先，实现核心价值观整合，从观念上建立符合子集团特点的企业战略愿景和价值理念；其次，规范企业与员工行为，以行为转变落实文化整合；再次，做好制度的整合工作，通过在制度中渗透管理理念，实现制度向文化的转变；另外，逐步统一军工子集团对外企业形象与视觉形象等。在军工子集团整合企业文化生态体系中，各成员单位须适应和服从子集团的核心价值理念，与此同时，也并不排斥个性文化的存在，做到整合中不失个性。
强化文化整合机制建设。一是完善文化整合沟通机制，通过多种渠道和各式活动持续向员工传达倡导企业文化内容，将军工子集团内部各种意见以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，使广大员工能够直接参与管理，下情上达，与管理者保持实质性的沟通；二是建立文化整合反馈机制，机制的核心在反馈，使不可能实现的目标能够被发现和纠正，不科学的实现方法能够被发现和创新，不合理的观念方法和规则能够被发现和扬弃，最终形成军工子集团执行型企业文化。
（作者：孟庆贵，中国兵器工业规划研究院战略规划研究所所长；兰卫国，中国兵器工业规划研究院高工；沈昌美，中国北方化学工业集团有限公司）
王雪红：授权的艺术
“我每天所做的事，就是了解他们，挑战他们。更重要的，能够让他们觉得没有后顾之忧。”王雪红的成功之道，就是高度授权，让下属自律，自发达成目标。她知人善任，能够把对的人放在对的位置。礼贤下士和领导统御是她成功的两个关键因素，被称为全球科技圈最会用人的老板。
稻盛和夫：人生的目标在哪里
对于这个人生最基本的问题，我的答案是：提升心性，磨练灵魂。在死亡到来之际，你今生创造的名誉、地位、财产，一切都只能放弃。如果说人生有不灭之物，那就是“灵魂”。灵魂开始新的旅行。就是说，人从生到死这期间，怎样把灵魂变得纯洁，这才是人生的目的。
李东生：人性化激发员工积极性
北风和南风打赌，看谁能让行人把身上的大衣脱掉。北风呼呼寒风刺骨，行人反而把大衣裹得更紧。南风徐徐吹动，行人觉得温暖，便脱掉了大衣。这就是企业管理中的“南风法则”。企业文化中多一些“南风”，领导在管理中少一些“北风”，企业人性化了，才能激发员工的积极性。
企业未来生存理论与企业文化整合
企业未来生存理论认为，资源决定企业未来生存之路，而文化则引导企业未来生存。核心生存力是在核心生存这一终极目标主导下，将企业软实力与硬实力融合在一起所形成的企业特有的生存力。核心生存力的构成要素是环境、资源、文化，其实质是文化与资源的整合。
军工企业文化是各军工企业在自身的发展中所积累的丰富的文化资源，是各军工企业形成的具有鲜明特点的企业文化形态，也是军工企业在一定的社会历史条件下，在长期的军工企业实践活动中所形成与积累的物质财富与精神财富的总和，是各军工企业自身特定的价值理念、制度规范、行为方式等文化诸要素的综合。在军工集团组织架构不断优化与调整过程中，军工集团各成员单位经过资源重组，按行业、区域等特征重组形成的军工子集团文化特征比较复杂，能否将原先各成员单位文化整合，形成适应子集团发展的特色鲜明的企业文化已成为军工集团重组与整合成功的关键。研究表明，有50%～80%的并购与重组没有达到预期效果的重要原因之一就是漠视文化整合。
军工子集团文化整合面临的瓶颈
重组后的子集团有着军工企业文化的共性，但子集团各成员单位在各自的形成和发展过程中，受到特定的经济和文化环境影响，重组前后组织结构、企业历史、地域文化、管理风格以及行业差异造就了不同企业的员工思维方式和行为模式的差异，为军工子集团特别是对于企业和研究所重组形成的子集团带来了相应的文化阻力。
不同心理思维形成文化整合阻力。包括对原有文化的怀旧心理会对重组后的变革产生较大的抵触力量；对利益分配的危机心理容易阻碍重组后的企业文化建设；对重组变革前景的疑惧心理容易产生对企业文化变革的消极观望心态，给企业文化融合增大难度。
不同行为模式形成文化整合阻力。由于各成员单位在员工素质、管理体制、思维方式等多方面存在区别，价值观和经营理念存在差异，形成的企业文化底蕴参差不齐。在各成员单位文化因素、管理风格、运作体制根深蒂固的情况下，运用核心价值理念构建一套话语体系的难度较大。
不同工作水平形成文化整合阻力。对文化建设如何定位和推进、文化融合如何实现、文化底蕴如何积累等问题较难形成统一共识。对于地理位置跨度较大的军工子集团而言，文化沟通存在一定的障碍。由于企业发展水平的现实原因和传统思想政治工作的历史原因，专业的政治工作者队伍人员少，结构不合理，思想观念、文化知识和技能仍存在无法满足工作需求的现象。
加快推进军工子集团文化整合
各军工子集团应以未来生存理论为指引，警惕重组过程中的“文化漠视”现象，强化企业文化上的深度“整合”，体现出资产重组、资源再配置的最大优势。
正确认识文化整合过程中容易出现的问题。军工子集团应给予文化整合过程中易发生的表层化、形式化现象高度重视与关注，避免出现文化整合仅停留在物质文化层面，而没有深入到精神文化层面；只是单纯地强调改善工作环境，用统一的口号、标识、符号、色彩等进行外包装，缺乏子集团个性，缺乏员工基础与认同；员工的工作方式、价值观念和精神状态等没有发生质的飞跃等问题。
厘清和识别成员单位文化状况。军工子集团成立后，成员单位间存在价值观念的差异，工作作风和行为习惯的不同，应认真梳理和识别各成员单位的文化状况，对积淀的文化重新审视，找出差异，通过探求“最大公约”，培育共同文化，整合保留优秀的、摒弃不良的、扫除障碍的企业文化，在多种文化基础上去构建新的文化规范，促进文化更好地融合。
选择适宜的文化整合方式。从具体实践看，重组过程中的文化整合具有多种形式，一是文化注入式，达到激活企业动力的目的；二是文化融合式，几种文化有机融合，形成一种新文化；三是文化促进式，强文化保持基本模式不变，价值观体系也相对稳定，使其功能更齐全、结构更完善。重组的方式以及成员单位文化的差异性与排异性，决定了重组后的军工子集团文化整合应具有多种不同形式，可根据子集团实际予以取舍。
体系化推进企业文化整合。文化整合需由内而外，循序渐近，体系化推进。首先，实现核心价值观整合，从观念上建立符合子集团特点的企业战略愿景和价值理念；其次，规范企业与员工行为，以行为转变落实文化整合；再次，做好制度的整合工作，通过在制度中渗透管理理念，实现制度向文化的转变；另外，逐步统一军工子集团对外企业形象与视觉形象等。在军工子集团整合企业文化生态体系中，各成员单位须适应和服从子集团的核心价值理念，与此同时，也并不排斥个性文化的存在，做到整合中不失个性。
强化文化整合机制建设。一是完善文化整合沟通机制，通过多种渠道和各式活动持续向员工传达倡导企业文化内容，将军工子集团内部各种意见以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，使广大员工能够直接参与管理，下情上达，与管理者保持实质性的沟通；二是建立文化整合反馈机制，机制的核心在反馈，使不可能实现的目标能够被发现和纠正，不科学的实现方法能够被发现和创新，不合理的观念方法和规则能够被发现和扬弃，最终形成军工子集团执行型企业文化。
（作者：孟庆贵，中国兵器工业规划研究院战略规划研究所所长；兰卫国，中国兵器工业规划研究院高工；沈昌美，中国北方化学工业集团有限公司）
王雪红：授权的艺术
“我每天所做的事，就是了解他们，挑战他们。更重要的，能够让他们觉得没有后顾之忧。”王雪红的成功之道，就是高度授权，让下属自律，自发达成目标。她知人善任，能够把对的人放在对的位置。礼贤下士和领导统御是她成功的两个关键因素，被称为全球科技圈最会用人的老板。
稻盛和夫：人生的目标在哪里
对于这个人生最基本的问题，我的答案是：提升心性，磨练灵魂。在死亡到来之际，你今生创造的名誉、地位、财产，一切都只能放弃。如果说人生有不灭之物，那就是“灵魂”。灵魂开始新的旅行。就是说，人从生到死这期间，怎样把灵魂变得纯洁，这才是人生的目的。
李东生：人性化激发员工积极性
北风和南风打赌，看谁能让行人把身上的大衣脱掉。北风呼呼寒风刺骨，行人反而把大衣裹得更紧。南风徐徐吹动，行人觉得温暖，便脱掉了大衣。这就是企业管理中的“南风法则”。企业文化中多一些“南风”，领导在管理中少一些“北风”，企业人性化了，才能激发员工的积极性。