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摘 要：建立和完善费用多维度分类和分析；强化弹性和动态的、细化和差异化的费用预算管控，逐步实现由费用预算刚性管控下的经营成本导向向经营成本导向下的费用预算弹性动态管控转变，由费用的资金控制向费用预算管控转变。通过财务管控，合理配置、引导并优化资源，提高资源的利用效率和利用效益，提高投入产出比，是财产保险公司分公司财务管理的一个重要内容。
关键词：财产保险 分公司 费用管控
对于财产保险分公司来讲，费用（这里专指【业务及管理费】，以下简称【费用】）作为公司成本支出的一项重要内容，如何实现对费用的有效管控，提高费用的投产比（即：产出/投入），建立公司长期成本竞争优势，以下是对财产保险公司分公司费用管控的几点思考。
一、当前主要的费用分类方式及管控模式
（一）主要的费用分类方式
目前，公司对费用主要是按照费用的形态进行分类和管控，分为固定费用和变动费用。
固定费用是指费用总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而保持相对不变的费用，固定费用具体包括：固定人力费用、房屋租金、装修费摊销、固定资产折旧、无形资产摊销、同业公会及行业协会会费、数据传递费、开办费；
变动费用是指其费用具体包括：销售支持人力费用、销售人力费用、日常经营费用和销售费用（含手续费）。
（二）主要的费用管控模式
目前，公司对费用的主要管控模式及问题：
1、费用的管控一般采用的是费用预算刚性管控下的经营成本导向。即费用的刚性控制有余，而经营成本率下的弹性动态调整及时和灵活性不足。同时，因财务口径的综合赔付率在一定时期和期间（尤其是在上半年）的波动性较大而影响经营成本率的波动较大，使单纯依靠经营成本率调整费用预算缺乏及时、可靠、合理、准确的调整依据、费用在所属机构间的差异也不够明显。费用调整的时效不能跟上市场的变化，不能充分发挥市场在费用配置中的决定性作等。
2、固定费用采用的是额度预算和费用率预算的双重控制。即固定费用下达预算额度，若固定费用率超过或低于预算标准，则固定费用预算额度可以根据固定费用率情况进行调整；变动费用采用的主要是保费收入为基础的费用率控制，即按照不同的费用项目采用不同的费用率。
3、费用控制的手段主要采用的是资金控制。即按照费用预算做一些调整后拨付机构资金头寸，以期达到控制机构因没有多余的资金头寸不能超支的目的。
4、费用管控的责任是按照"指定的费用管控责任部门"进行分工。如固定人力和销售人力有人力资源部负责、理赔费用由理赔部负责、房屋成本有机构发展部（人力资源部）负责、日常费用由财务部负责等。
5、资产和职场的配置还缺乏合理的明确的配置标准；机构的费用预算的编制和考核只分解到产品，没有分解到部门甚至人员，不够细化。
二、对费用分类及管控模式的几点思考和建议
（一）费用分类应该按照分类标准从多维度分类、多维度分析控制。主要考虑以下三种分类：
1、费用按照性态分为固定费用和变动费用。
2、按照费用的用途分类，如获取费用、运营费用、管理费用等；按照费用用途分类的基础上再按照责任部门可控制和部可控制进行分类。
3、按照费用内容可以分为职工薪酬、财产使用费用、日常经营费用、中介费用和其他费用等。
不同的分类标准对费用的分析和管控均有不同的用途，不存在必须按照那种标准进行分类的问题，主要是看公司的管理需要。如：按照费用的性态进行分类，可以了解公司不随业务量呈线性变化的固定费用支出情况，还可以继续将固定费用细化分为约束性固定费用和酌量性固定费用，以了解各项固定费用的控制标准和控制方法等；按照费用用途进行分类可以了解各费用用途的使用情况和明确各受益单位或使用单位的责任，再按照责任部门对费用的可控或不可控能力用以科学客观地对责任单位的考核；按照费用的内容进行分类，可以了解公司在一定时期内发生了哪些费用进而分析公司各个时期各种要素费用支出的水平，有利于考核费用计划的执行情况等。
（二）费用控制要转变一个观念：由费用预算刚性管控下的经营成本导向向经营成本导向下的费用预算弹性动态管控转变，由费用的资金控制向费用的预算管控转变。同时，费用预算一方面依据经营成本率确定，另一方面又要保持相对稳定。
1、费用预算管控的目的不单是通过控制费用实现经营成本率控制在预算值内。其更重要的目的和意义是，通过费用预算编制和控制的全员参与，规划未来的工作计划，明确各自费用控制的责任，健全费用预算考核制度，强化全员自觉控制费用预算的意识和能力，逐渐形成公司的长期成本竞争优势。而依赖资金控制费用预算的手段又弱化了费用预算自我控制的意识，产生了这样的误区或导向：资金就等于费用、只要有资金头寸不管有没有费用预算就敢花；因费用和资金永远不会同步，造成财务和其他部门（如机构发展部、人力资源部等）在费用预算核对和管理上很难一致而增加管理难度和管理成本等。建议费用预算的核定和下达要归口财务部统一管理，运用财务系统控制费用和进一步强化费用预算执行的考核力度（可以采用一票否决）相结合的办法，资金管理只管理其资金限额额、防止资金沉淀就可以。让全员由问"账户上有钱吗"转变为"有费用预算吗"。
2、费用预算管理需注意的几个问题
（1）预算是为了更为有效的利用资源，是通过事前的计划，对资源进行优化配置，从而完成公司的战略目标。不是简单的"省钱"，也不是简单的"控制"。
（2）预算是一种制式化的管理手段，实际工作中存在许多变数。解决方法有两种：预算修正；预算追加。要重视过程管控。
（3）计划未执行，造成结余如何考核。
（4）有了预算，还需要支出标准。要根据各项标准支出相关费用。如差费标准，会议费标准等。
（5）必须强化个责任部门在预算管控方面的衔接。
（三）结合公司组织架构情况，建立分权管理与责任中心（成本中心、收入中心、利润中心）认定，按照费用"谁使用、谁受益、谁承担"，细化预算的编制和预算控制责任和考核；结合其他费用分类标准细化费用核算，强化费用分析。
（四）完善资产和职场的配置标准。
（五）建立总公司直接对三级机构的费用产异化管理。
总之，要实现公司的费用有效管控，逐渐优化费用资源配置，逐渐形成公司长期成本竞争优势，费用多维度分类和分析；强化弹性动态的费用预算管控、细化费用预算管控，逐步实现由费用预算刚性管控下的经营成本导向向经营成本导向下的费用预算弹性动态管控转变，由费用的资金控制向费用预算管控转变值得我们思考。
参考文献
1 王聪；论我国商业银行的接管[D]；山西财经大学；2011年
2 孟津华；我国财产保险市场供给研究[D]；河北经贸大学；2011年
3 张波；财产保险公司风险监控实证研究[D]；中南大学；2012年
4 孙鹏；保险公司诉讼风险防范机制研究[D]；中国海洋大学；2012年
关键词：财产保险 分公司 费用管控
对于财产保险分公司来讲，费用（这里专指【业务及管理费】，以下简称【费用】）作为公司成本支出的一项重要内容，如何实现对费用的有效管控，提高费用的投产比（即：产出/投入），建立公司长期成本竞争优势，以下是对财产保险公司分公司费用管控的几点思考。
一、当前主要的费用分类方式及管控模式
（一）主要的费用分类方式
目前，公司对费用主要是按照费用的形态进行分类和管控，分为固定费用和变动费用。
固定费用是指费用总额在一定时期和一定业务量范围内，不受业务量增减变动影响而保持相对不变的费用，固定费用具体包括：固定人力费用、房屋租金、装修费摊销、固定资产折旧、无形资产摊销、同业公会及行业协会会费、数据传递费、开办费；
变动费用是指其费用具体包括：销售支持人力费用、销售人力费用、日常经营费用和销售费用（含手续费）。
（二）主要的费用管控模式
目前，公司对费用的主要管控模式及问题：
1、费用的管控一般采用的是费用预算刚性管控下的经营成本导向。即费用的刚性控制有余，而经营成本率下的弹性动态调整及时和灵活性不足。同时，因财务口径的综合赔付率在一定时期和期间（尤其是在上半年）的波动性较大而影响经营成本率的波动较大，使单纯依靠经营成本率调整费用预算缺乏及时、可靠、合理、准确的调整依据、费用在所属机构间的差异也不够明显。费用调整的时效不能跟上市场的变化，不能充分发挥市场在费用配置中的决定性作等。
2、固定费用采用的是额度预算和费用率预算的双重控制。即固定费用下达预算额度，若固定费用率超过或低于预算标准，则固定费用预算额度可以根据固定费用率情况进行调整；变动费用采用的主要是保费收入为基础的费用率控制，即按照不同的费用项目采用不同的费用率。
3、费用控制的手段主要采用的是资金控制。即按照费用预算做一些调整后拨付机构资金头寸，以期达到控制机构因没有多余的资金头寸不能超支的目的。
4、费用管控的责任是按照"指定的费用管控责任部门"进行分工。如固定人力和销售人力有人力资源部负责、理赔费用由理赔部负责、房屋成本有机构发展部（人力资源部）负责、日常费用由财务部负责等。
5、资产和职场的配置还缺乏合理的明确的配置标准；机构的费用预算的编制和考核只分解到产品，没有分解到部门甚至人员，不够细化。
二、对费用分类及管控模式的几点思考和建议
（一）费用分类应该按照分类标准从多维度分类、多维度分析控制。主要考虑以下三种分类：
1、费用按照性态分为固定费用和变动费用。
2、按照费用的用途分类，如获取费用、运营费用、管理费用等；按照费用用途分类的基础上再按照责任部门可控制和部可控制进行分类。
3、按照费用内容可以分为职工薪酬、财产使用费用、日常经营费用、中介费用和其他费用等。
不同的分类标准对费用的分析和管控均有不同的用途，不存在必须按照那种标准进行分类的问题，主要是看公司的管理需要。如：按照费用的性态进行分类，可以了解公司不随业务量呈线性变化的固定费用支出情况，还可以继续将固定费用细化分为约束性固定费用和酌量性固定费用，以了解各项固定费用的控制标准和控制方法等；按照费用用途进行分类可以了解各费用用途的使用情况和明确各受益单位或使用单位的责任，再按照责任部门对费用的可控或不可控能力用以科学客观地对责任单位的考核；按照费用的内容进行分类，可以了解公司在一定时期内发生了哪些费用进而分析公司各个时期各种要素费用支出的水平，有利于考核费用计划的执行情况等。
（二）费用控制要转变一个观念：由费用预算刚性管控下的经营成本导向向经营成本导向下的费用预算弹性动态管控转变，由费用的资金控制向费用的预算管控转变。同时，费用预算一方面依据经营成本率确定，另一方面又要保持相对稳定。
1、费用预算管控的目的不单是通过控制费用实现经营成本率控制在预算值内。其更重要的目的和意义是，通过费用预算编制和控制的全员参与，规划未来的工作计划，明确各自费用控制的责任，健全费用预算考核制度，强化全员自觉控制费用预算的意识和能力，逐渐形成公司的长期成本竞争优势。而依赖资金控制费用预算的手段又弱化了费用预算自我控制的意识，产生了这样的误区或导向：资金就等于费用、只要有资金头寸不管有没有费用预算就敢花；因费用和资金永远不会同步，造成财务和其他部门（如机构发展部、人力资源部等）在费用预算核对和管理上很难一致而增加管理难度和管理成本等。建议费用预算的核定和下达要归口财务部统一管理，运用财务系统控制费用和进一步强化费用预算执行的考核力度（可以采用一票否决）相结合的办法，资金管理只管理其资金限额额、防止资金沉淀就可以。让全员由问"账户上有钱吗"转变为"有费用预算吗"。
2、费用预算管理需注意的几个问题
（1）预算是为了更为有效的利用资源，是通过事前的计划，对资源进行优化配置，从而完成公司的战略目标。不是简单的"省钱"，也不是简单的"控制"。
（2）预算是一种制式化的管理手段，实际工作中存在许多变数。解决方法有两种：预算修正；预算追加。要重视过程管控。
（3）计划未执行，造成结余如何考核。
（4）有了预算，还需要支出标准。要根据各项标准支出相关费用。如差费标准，会议费标准等。
（5）必须强化个责任部门在预算管控方面的衔接。
（三）结合公司组织架构情况，建立分权管理与责任中心（成本中心、收入中心、利润中心）认定，按照费用"谁使用、谁受益、谁承担"，细化预算的编制和预算控制责任和考核；结合其他费用分类标准细化费用核算，强化费用分析。
（四）完善资产和职场的配置标准。
（五）建立总公司直接对三级机构的费用产异化管理。
总之，要实现公司的费用有效管控，逐渐优化费用资源配置，逐渐形成公司长期成本竞争优势，费用多维度分类和分析；强化弹性动态的费用预算管控、细化费用预算管控，逐步实现由费用预算刚性管控下的经营成本导向向经营成本导向下的费用预算弹性动态管控转变，由费用的资金控制向费用预算管控转变值得我们思考。
参考文献
1 王聪；论我国商业银行的接管[D]；山西财经大学；2011年
2 孟津华；我国财产保险市场供给研究[D]；河北经贸大学；2011年
3 张波；财产保险公司风险监控实证研究[D]；中南大学；2012年
4 孙鹏；保险公司诉讼风险防范机制研究[D]；中国海洋大学；2012年