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见到一点苗头，就能知道它的发展趋向或问题的实质，这叫见微知著。不要小看思想政治工作的作用，一个合格的人力资源工作者，应是见微知著的思想专家。
一提起思想政治工作，马上就会有人联想到党政事业机关或者国企，认为这是他们的“专利”或工作“需要”，似乎和我们做HR工作毫无关系，或者说关系不大，还有人甚至认为这就是两个体系的东西。其实不然，HR工作无时无刻不在体现着思想工作，思想工作做好了，员工气顺了，老板思维转变了，企业与员工的关系和谐了，企业效益上去了，那么人力资源管理工作的业绩就显现出来了。
下面通过笔者亲历的三个案例，看看棘手的人力资源管理问题是如何通过思想工作予以解决的。
借思想工作找到
解决员工利益问题的突破点
H公司为知名机械制造企业，公司成立八年多，员工对如下问题的意见一直很大：
1.公司连续八年从生产操作员工工资中每人每月扣除200元——“风险抵押金”。这个不合理的规定，上至老板，下至人力资源总监都没有提出过废止，员工十分不满，先后多次发生员工大规模罢工事件。
2.根据公司人事制度，员工享有工龄工资，但是工龄工资却又有这样的规定：员工在公司工作一年的，不但不享受工龄工资，而且每月还要扣除30元；在公司工作第二年，工龄工资为零；在公司工作第三年，则每人每月可以享受工龄工资30元，以此类推，直至每人每月180元封顶。
3.公司的绩效考核只实行垂直考核，也就是只有上级对下级考核，而没有下级对上级的考核。
上述问题的存在，已经发展到严重影响了公司正常的生产运营。而这棘手的问题正是笔者刚到这家公司工作时面临的第一份“考卷”，如何解答很是头疼。在多方摸清情况、综合考量后，决定从三方面入手：
首先，深入走访各个层次的员工，包括中高层管理者，同他们进行面对面的交流，了解大家对这几个方面问题的看法和理解；
其次，寻找合适的时机和老板进行沟通，摸清企业当初这样做的初衷，以及为何至今不愿意取消不合理、不合法的规定，并且耐心地向老板进行有关《劳动法》的介绍和解释，力求取得老板的信任和支持；
再次，对曾经参与罢工的员工进行探访，和他们谈心、交朋友，平息和化解他们心中的怨气和不满，建议他们通过正常的渠道和合理的方式，向领导提出自己的合理要求，维护自身的合法权益。
这些工作其实都是做思想工作的具体表现，有的员工需要反反复复地多次做沟通，才可以取得他们的理解和支持，而老板可能更需要你真诚、耐心地拿出充分的理由来说服他。凭借自己以前的工作经验，经过一个月的“忙碌”，最后终于取得了老板和大多数中高层管理者的支持，而且还赢得了生产岗位员工的信赖。
我至今还记得老板说过的话：“感谢你为公司以及给我做的思想工作。我们如果不守法经营，不考虑员工的利益，那么是不可能继续发展的。企业要发展、要壮大，必须要摒弃一切不合理、不合法的规章制度……”为此，老板还特聘我为企业“员工关系专员”。
老板和员工的思想通了，那么还有什么问题解决不了的呢？于是，借此机会，我适时拿出了具体的解决方案：
1.对违法实行的“风险抵押金”予以废止，并一次性连本带息返还给员工。同时，可以尝试建立员工“互助基金”，在员工个人自愿的基础上，每人每月向互助基金账户存入5-10元，当员工遇到困难时，利用互助基金给予补助，一则体现员工之间的互帮互助，二则让员工养成勤俭节约的好习惯。
2.对“关于工龄工资”与劳动法规相违背的条款进行修订，调整为：在公司工作满一年的，工龄工资每人每月10元；在公司工作满两年的，工龄工资每人每月20元；在公司工作满三年的，则每人每月可以享受工龄工资30元；以此类推，直至每人每月180元封顶。
3.对考核中存在的问题，则进行绩效制度以及考核操作细则的修订。如，把单纯的“垂直”考核，延伸至纵向和横向考核。在对上级的考核中，除了规定由其直接上级进行考评外，还增加由下属员工对其直接上级进行考核的规定，使考核方式多样化，考核结果趋于公平、公正、合理。
当问题解决后，由于废止了不合法的“风险抵押金”规定和修订了“工龄工资”条款，员工的积极性得以增强，企业与员工之间长期存在的矛盾得以解决，劳资双方关系日趋和谐，也再没有发生过员工罢工事件；而考核者与被考核者都能正确对待修订后的考核细则，相互之间信任度提高，员工业绩同时也得以提升。
变革制度先梳理固化的思维
G公司为国内大型电机制造企业集团，成立十三年来，制度的凌乱和内部人员关系的复杂严重影响了公司的发展，突出表现为：
1.在公司根本找不到一部完整的书面制度或资料可供借鉴，很多制度都是现用现制定，用完就抛掉，“朝令夕改”是常有的事；
2.集团下属子公司许多重要岗位员工均为老板的亲属和关系户，这些人由于历史的原因，文化和管理水平很低，甚至个别人是文盲，很难适应公司未来的发展要求。老板深知企业要发展，必须首先要解决“内部”队伍建设问题，很早就想进行内部人事制度改革，但是却苦于找不到良方——让不胜任的人心甘情愿地腾出位子给有能力的人。
G公司面临的上述问题，可以说是家族企业在发展过程中存在的一个通病。作为新上任的人力资源总监，这是我的首要任务和不可逃避的职责。
在走访中，我了解到企业之所以没有一套规范化的制度，根本在于老板的传统理念和思维，在于他的管理风格和多年来形成的固化工作作风。于是，我利用和老板进餐、喝茶休闲的机会，向老板推荐制度规范化的好处。起初老板并不是那么感兴趣，他认为制度就是随时根据工作需要制定或废止，早上制定的制度，晚上感觉不合理当然就要废止。我说，制度制订前要先考虑成熟，一旦颁布后就要维护它的权威性和严肃性，制度是要修订，但是绝不能“朝令夕改”。老板又说，你是不知道，很多制度之所以制定颁布后执行不下去，根本原因就是我的那帮亲戚带头不遵守，所以搞得我也很被动。 通过和老板的几次谈心交流，我知道要解决这个问题，还需要公司“元老”们的鼎力支持和其他中高层的配合。于是我一边继续和老板进行思想沟通，一边同公司其他中高层进行交流，先后取得了生产副总、销售副总、财务副总的大力支持。并且在随后举行的中高层会议上，我们几位副总一起提出关于制度的规范化问题，不仅得到了参会的其他中高层的支持，而且最后也得到了老板的认可。
接下来就是推进具体工作，即深入各部门和车间调查了解情况，征询员工对公司各项规章制度的意见和建议，成立公司制度编订领导小组，组织各部门专业人员进行制度编写工作，提出草案，下发全体员工进行讨论，根据员工意见和建议反复修订，形成定稿。然后，对员工开展制度执行前的解释与培训工作。最后颁布试运行。在试运行过程中再进行必要的修订，半年后正式颁布实施。同时建立健全公司档案管理制度，加强对公司文档与资料的保存规范性，并且不断完善公司信息化建设。
对于让不胜任的人腾出位子的问题，老板决心很大，但就是信心不足，他担心自己的亲戚会不配合，担心公司会不会一下子变得更加“混乱”。我们几个副总，首先态度明确，表示一定鼎力协助老板做好这项人事制度改革。接下来最艰巨的工作就落到了我的肩上，那就是逐一找老板的亲戚进行“谈心”。我把一切可能出现的情况都提前做了假设，并想好了应对预案，甚至想到了因“话不投机半句多”会遭到这些家族成员的恶语中伤、谩骂甚至殴打，但最后的结果却出乎了我的预料。在动之以情、晓之以理中，我发现他们都很通情达理，都很希望企业获得更大的发展，除了有两个亲戚在刚开始时对我不理睬、有抵触情绪外，其他人都特别深明大义，让我这个政工师出身的人力资源从业者，感到很是欣慰。精诚所至，金石为开。只要有足够的耐心，以真诚的态度去同员工进行交流，每一名员工都是“通情达理”的，都会支持企业的改革。
鉴于很多重要岗位的员工都是和老板一起打拼过来的，除了让他们更好地发挥余热外，根据每人的特点、工作能力、业绩大小等差异，还应有区别地对待之：对于一些管理素质不错或者技术能力精湛的，继续委以重任；对于一些文化基础差、管理和技术水平跟不上或者思维观念陈旧、难以胜任更高职位的，可以让他们逐步退出重要岗位，也可以采取分解其权力，让他们担任新员工的培训师傅、企业顾问等。同时，要尽力保证这些老员工已有的工资、福利等待遇不变，至于这个工资与福利待遇，则要客观、公正地根据每位老员工对企业的贡献大小而有所不同。
在具体操作时，先进行试点，然后逐步推广。比如，我们采取先管理岗位，再操作岗位的顺序进行。为了确保内部整合平稳过渡，事先还必须充分考虑到有可能出现的各种问题，尤其是选好继任人才，在实施中要做到果断、迅速、稳定。通过全员重新竞聘上岗的办法，进行公开竞争选拔人才，对于没有竞聘上的原领导层成员，一方面做好说服工作，一方面安排好他们新的工作岗位。这样既解决了制约公司的老问题，又很好地安置了公司创建时期的“元老”，实为“一举两得”。
当难题破解之后，完善的制度与管理办法的出台，让各项工作的开展变得有章可循，有法可依，往日“拍脑袋”办事被有条有理的管理秩序所替代，企业的管理水平明显提升。同时，人力资源配置更加趋于合理，员工积极性得以激发，员工角色实现平稳转换，生产效率稳步提高。
思想工作助力制度与执行之间无缝对接
X公司为外商独资企业，在不了解中国某同类企业以及当地劳动法律和法规的情况下，就匆匆收购了这家同类企业，而且连同这个企业的部分员工也一并接收过来。这些被接收过来的员工，年龄偏大，85%在45岁以上；文化素质很差，大部分是小学文化或文盲；绝大多数人不会讲普通话。并购后两方面问题尤为严重:
1.原来公司的管理人员，在得知X公司老板对我国的劳动法不理解和不清楚的情况下，采取不正当的方法使公司制定了一系列严重损害自身利益的规章制度与管理办法，其中在与员工签订的劳动合同条款中也做出了一些违法或损害企业利益的条款，从而导致员工劳动纠纷不断，罢工事件时有发生；
2.员工的工资收入与福利待遇，在整个同行业和公司所在地的企业中具有绝对优势，但是公司员工的工作积极性却很差，人浮于事现象严重，部门任务、员工职责不清，生产效益低下，管理一派混乱。
外资企业出现的这些问题，表面上看是法律、劳动合同方面，以及公司人事制度方面暴露出的问题，但是究其根源，则在于并购过程中沟通不到位、思想工作没有做好，或者说根本没有人去做员工的思想工作。所以需要从两方面入手解决，一是进行必要的制度建设，通过合法的运作让管理在法律框架内进行；二是通过思想工作进行说服，进而消除员工的负面情绪。为此，我们人力资源部从推进规范化管理方面着手并开展工作：
1.根据中国有关法律法规的规定，对公司的规章制度、管理细则进行梳理、修订，尤其是对公司和员工签订的劳动合同条款进行修订，删除一切违法的和不合理的条款内容，重新制订符合企业和员工利益、符合国家法律法规的管理制度和管理办法；积极依法处理企业在收购整合过程中遗留的各种问题，补充和引进外部管理人员、高素质的操作岗位员工，逐步替代那些不能适应企业发展的员工。
2.进行企业内部人事制度改革，包括工资体系改革、员工晋升制度改革、业绩考核制度改革，实行固定工资与浮动工资、年薪工资与业绩考评工资相结合的薪资制度，并制定详细的员工晋升办法，编制员工职业生涯发展规划，实施绩效考核制度。
另一方面，还是采取做员工的思想工作这一套传统的办法，进行辅助“治疗”。
最终通过对罢工员工多次的思想工作，通过对原有的制度和管理办法进行修订，通过变更不合理的劳动合同，进而从根本上消除和减少了劳资纠纷，使劳资矛盾趋向缓和，公司的发展和管理开始步入良性、健康的轨道。而通过人事制度改革和建立完善配套的考评体系，员工危机感开始产生，使员工工作凭考核，薪资看业绩，员工的整体积极性得到了提升，公司的各项成本开始下降，效益明显出现好转。
综上，对企业实际管理中暴露出来的一些棘手问题，作为人力资源管理者，必须根据具体情况迅速准确地诊断病症，找准突破口，及时地对症开方，迅速打开局面。而这其中不可小看“思想工作”的重要作用。可以说，一个合格的人力资源从业者，首先应当是一名出色的思想工作专家。
一提起思想政治工作，马上就会有人联想到党政事业机关或者国企，认为这是他们的“专利”或工作“需要”，似乎和我们做HR工作毫无关系，或者说关系不大，还有人甚至认为这就是两个体系的东西。其实不然，HR工作无时无刻不在体现着思想工作，思想工作做好了，员工气顺了，老板思维转变了，企业与员工的关系和谐了，企业效益上去了，那么人力资源管理工作的业绩就显现出来了。
下面通过笔者亲历的三个案例，看看棘手的人力资源管理问题是如何通过思想工作予以解决的。
借思想工作找到
解决员工利益问题的突破点
H公司为知名机械制造企业，公司成立八年多，员工对如下问题的意见一直很大：
1.公司连续八年从生产操作员工工资中每人每月扣除200元——“风险抵押金”。这个不合理的规定，上至老板，下至人力资源总监都没有提出过废止，员工十分不满，先后多次发生员工大规模罢工事件。
2.根据公司人事制度，员工享有工龄工资，但是工龄工资却又有这样的规定：员工在公司工作一年的，不但不享受工龄工资，而且每月还要扣除30元；在公司工作第二年，工龄工资为零；在公司工作第三年，则每人每月可以享受工龄工资30元，以此类推，直至每人每月180元封顶。
3.公司的绩效考核只实行垂直考核，也就是只有上级对下级考核，而没有下级对上级的考核。
上述问题的存在，已经发展到严重影响了公司正常的生产运营。而这棘手的问题正是笔者刚到这家公司工作时面临的第一份“考卷”，如何解答很是头疼。在多方摸清情况、综合考量后，决定从三方面入手：
首先，深入走访各个层次的员工，包括中高层管理者，同他们进行面对面的交流，了解大家对这几个方面问题的看法和理解；
其次，寻找合适的时机和老板进行沟通，摸清企业当初这样做的初衷，以及为何至今不愿意取消不合理、不合法的规定，并且耐心地向老板进行有关《劳动法》的介绍和解释，力求取得老板的信任和支持；
再次，对曾经参与罢工的员工进行探访，和他们谈心、交朋友，平息和化解他们心中的怨气和不满，建议他们通过正常的渠道和合理的方式，向领导提出自己的合理要求，维护自身的合法权益。
这些工作其实都是做思想工作的具体表现，有的员工需要反反复复地多次做沟通，才可以取得他们的理解和支持，而老板可能更需要你真诚、耐心地拿出充分的理由来说服他。凭借自己以前的工作经验，经过一个月的“忙碌”，最后终于取得了老板和大多数中高层管理者的支持，而且还赢得了生产岗位员工的信赖。
我至今还记得老板说过的话：“感谢你为公司以及给我做的思想工作。我们如果不守法经营，不考虑员工的利益，那么是不可能继续发展的。企业要发展、要壮大，必须要摒弃一切不合理、不合法的规章制度……”为此，老板还特聘我为企业“员工关系专员”。
老板和员工的思想通了，那么还有什么问题解决不了的呢？于是，借此机会，我适时拿出了具体的解决方案：
1.对违法实行的“风险抵押金”予以废止，并一次性连本带息返还给员工。同时，可以尝试建立员工“互助基金”，在员工个人自愿的基础上，每人每月向互助基金账户存入5-10元，当员工遇到困难时，利用互助基金给予补助，一则体现员工之间的互帮互助，二则让员工养成勤俭节约的好习惯。
2.对“关于工龄工资”与劳动法规相违背的条款进行修订，调整为：在公司工作满一年的，工龄工资每人每月10元；在公司工作满两年的，工龄工资每人每月20元；在公司工作满三年的，则每人每月可以享受工龄工资30元；以此类推，直至每人每月180元封顶。
3.对考核中存在的问题，则进行绩效制度以及考核操作细则的修订。如，把单纯的“垂直”考核，延伸至纵向和横向考核。在对上级的考核中，除了规定由其直接上级进行考评外，还增加由下属员工对其直接上级进行考核的规定，使考核方式多样化，考核结果趋于公平、公正、合理。
当问题解决后，由于废止了不合法的“风险抵押金”规定和修订了“工龄工资”条款，员工的积极性得以增强，企业与员工之间长期存在的矛盾得以解决，劳资双方关系日趋和谐，也再没有发生过员工罢工事件；而考核者与被考核者都能正确对待修订后的考核细则，相互之间信任度提高，员工业绩同时也得以提升。
变革制度先梳理固化的思维
G公司为国内大型电机制造企业集团，成立十三年来，制度的凌乱和内部人员关系的复杂严重影响了公司的发展，突出表现为：
1.在公司根本找不到一部完整的书面制度或资料可供借鉴，很多制度都是现用现制定，用完就抛掉，“朝令夕改”是常有的事；
2.集团下属子公司许多重要岗位员工均为老板的亲属和关系户，这些人由于历史的原因，文化和管理水平很低，甚至个别人是文盲，很难适应公司未来的发展要求。老板深知企业要发展，必须首先要解决“内部”队伍建设问题，很早就想进行内部人事制度改革，但是却苦于找不到良方——让不胜任的人心甘情愿地腾出位子给有能力的人。
G公司面临的上述问题，可以说是家族企业在发展过程中存在的一个通病。作为新上任的人力资源总监，这是我的首要任务和不可逃避的职责。
在走访中，我了解到企业之所以没有一套规范化的制度，根本在于老板的传统理念和思维，在于他的管理风格和多年来形成的固化工作作风。于是，我利用和老板进餐、喝茶休闲的机会，向老板推荐制度规范化的好处。起初老板并不是那么感兴趣，他认为制度就是随时根据工作需要制定或废止，早上制定的制度，晚上感觉不合理当然就要废止。我说，制度制订前要先考虑成熟，一旦颁布后就要维护它的权威性和严肃性，制度是要修订，但是绝不能“朝令夕改”。老板又说，你是不知道，很多制度之所以制定颁布后执行不下去，根本原因就是我的那帮亲戚带头不遵守，所以搞得我也很被动。 通过和老板的几次谈心交流，我知道要解决这个问题，还需要公司“元老”们的鼎力支持和其他中高层的配合。于是我一边继续和老板进行思想沟通，一边同公司其他中高层进行交流，先后取得了生产副总、销售副总、财务副总的大力支持。并且在随后举行的中高层会议上，我们几位副总一起提出关于制度的规范化问题，不仅得到了参会的其他中高层的支持，而且最后也得到了老板的认可。
接下来就是推进具体工作，即深入各部门和车间调查了解情况，征询员工对公司各项规章制度的意见和建议，成立公司制度编订领导小组，组织各部门专业人员进行制度编写工作，提出草案，下发全体员工进行讨论，根据员工意见和建议反复修订，形成定稿。然后，对员工开展制度执行前的解释与培训工作。最后颁布试运行。在试运行过程中再进行必要的修订，半年后正式颁布实施。同时建立健全公司档案管理制度，加强对公司文档与资料的保存规范性，并且不断完善公司信息化建设。
对于让不胜任的人腾出位子的问题，老板决心很大，但就是信心不足，他担心自己的亲戚会不配合，担心公司会不会一下子变得更加“混乱”。我们几个副总，首先态度明确，表示一定鼎力协助老板做好这项人事制度改革。接下来最艰巨的工作就落到了我的肩上，那就是逐一找老板的亲戚进行“谈心”。我把一切可能出现的情况都提前做了假设，并想好了应对预案，甚至想到了因“话不投机半句多”会遭到这些家族成员的恶语中伤、谩骂甚至殴打，但最后的结果却出乎了我的预料。在动之以情、晓之以理中，我发现他们都很通情达理，都很希望企业获得更大的发展，除了有两个亲戚在刚开始时对我不理睬、有抵触情绪外，其他人都特别深明大义，让我这个政工师出身的人力资源从业者，感到很是欣慰。精诚所至，金石为开。只要有足够的耐心，以真诚的态度去同员工进行交流，每一名员工都是“通情达理”的，都会支持企业的改革。
鉴于很多重要岗位的员工都是和老板一起打拼过来的，除了让他们更好地发挥余热外，根据每人的特点、工作能力、业绩大小等差异，还应有区别地对待之：对于一些管理素质不错或者技术能力精湛的，继续委以重任；对于一些文化基础差、管理和技术水平跟不上或者思维观念陈旧、难以胜任更高职位的，可以让他们逐步退出重要岗位，也可以采取分解其权力，让他们担任新员工的培训师傅、企业顾问等。同时，要尽力保证这些老员工已有的工资、福利等待遇不变，至于这个工资与福利待遇，则要客观、公正地根据每位老员工对企业的贡献大小而有所不同。
在具体操作时，先进行试点，然后逐步推广。比如，我们采取先管理岗位，再操作岗位的顺序进行。为了确保内部整合平稳过渡，事先还必须充分考虑到有可能出现的各种问题，尤其是选好继任人才，在实施中要做到果断、迅速、稳定。通过全员重新竞聘上岗的办法，进行公开竞争选拔人才，对于没有竞聘上的原领导层成员，一方面做好说服工作，一方面安排好他们新的工作岗位。这样既解决了制约公司的老问题，又很好地安置了公司创建时期的“元老”，实为“一举两得”。
当难题破解之后，完善的制度与管理办法的出台，让各项工作的开展变得有章可循，有法可依，往日“拍脑袋”办事被有条有理的管理秩序所替代，企业的管理水平明显提升。同时，人力资源配置更加趋于合理，员工积极性得以激发，员工角色实现平稳转换，生产效率稳步提高。
思想工作助力制度与执行之间无缝对接
X公司为外商独资企业，在不了解中国某同类企业以及当地劳动法律和法规的情况下，就匆匆收购了这家同类企业，而且连同这个企业的部分员工也一并接收过来。这些被接收过来的员工，年龄偏大，85%在45岁以上；文化素质很差，大部分是小学文化或文盲；绝大多数人不会讲普通话。并购后两方面问题尤为严重:
1.原来公司的管理人员，在得知X公司老板对我国的劳动法不理解和不清楚的情况下，采取不正当的方法使公司制定了一系列严重损害自身利益的规章制度与管理办法，其中在与员工签订的劳动合同条款中也做出了一些违法或损害企业利益的条款，从而导致员工劳动纠纷不断，罢工事件时有发生；
2.员工的工资收入与福利待遇，在整个同行业和公司所在地的企业中具有绝对优势，但是公司员工的工作积极性却很差，人浮于事现象严重，部门任务、员工职责不清，生产效益低下，管理一派混乱。
外资企业出现的这些问题，表面上看是法律、劳动合同方面，以及公司人事制度方面暴露出的问题，但是究其根源，则在于并购过程中沟通不到位、思想工作没有做好，或者说根本没有人去做员工的思想工作。所以需要从两方面入手解决，一是进行必要的制度建设，通过合法的运作让管理在法律框架内进行；二是通过思想工作进行说服，进而消除员工的负面情绪。为此，我们人力资源部从推进规范化管理方面着手并开展工作：
1.根据中国有关法律法规的规定，对公司的规章制度、管理细则进行梳理、修订，尤其是对公司和员工签订的劳动合同条款进行修订，删除一切违法的和不合理的条款内容，重新制订符合企业和员工利益、符合国家法律法规的管理制度和管理办法；积极依法处理企业在收购整合过程中遗留的各种问题，补充和引进外部管理人员、高素质的操作岗位员工，逐步替代那些不能适应企业发展的员工。
2.进行企业内部人事制度改革，包括工资体系改革、员工晋升制度改革、业绩考核制度改革，实行固定工资与浮动工资、年薪工资与业绩考评工资相结合的薪资制度，并制定详细的员工晋升办法，编制员工职业生涯发展规划，实施绩效考核制度。
另一方面，还是采取做员工的思想工作这一套传统的办法，进行辅助“治疗”。
最终通过对罢工员工多次的思想工作，通过对原有的制度和管理办法进行修订，通过变更不合理的劳动合同，进而从根本上消除和减少了劳资纠纷，使劳资矛盾趋向缓和，公司的发展和管理开始步入良性、健康的轨道。而通过人事制度改革和建立完善配套的考评体系，员工危机感开始产生，使员工工作凭考核，薪资看业绩，员工的整体积极性得到了提升，公司的各项成本开始下降，效益明显出现好转。
综上，对企业实际管理中暴露出来的一些棘手问题，作为人力资源管理者，必须根据具体情况迅速准确地诊断病症，找准突破口，及时地对症开方，迅速打开局面。而这其中不可小看“思想工作”的重要作用。可以说，一个合格的人力资源从业者，首先应当是一名出色的思想工作专家。