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我在企业做了40年，2019年年底从央企退休，现在是中国上市公司协会和中国企业改革与发展研究会的会长。
在上市公司协会的这2年里，我调研了上百家成功的上市公司，也一直在思考：这些公司打胜仗的底层逻辑是什么，它们是如何成功的？
结合过去40年来的心得体会，总结为了以下5个方面，希望对企业发展有所助益。
搞经营、做企业不是一日之功。做好一个企业可能需要10～20年的时间，把一个企业做到极致可能需要30～40年的时间。
做企业是慢功夫，是长跑，不是短跑。因此，我们必须要稳健经营，具体可分为3个方面：
1. 做强主业
主业是企业最重要的。做企业一定要做好4个核心：核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，这是企业的看家本领。
我在上市公司协会的这2年，看到一些出了问题的上市公司，除了违法乱纪外，绝大部分是因为偏离主业、盲目扩张所致。
我们总在讲要做强主业，但还是有一些公司会出现问题，说明什么？面对的诱惑太大了。在各种诱惑面前，能否有定力，坚持把自己的主业做好，这其实很考验企业家。
有人说，业务多元化不好吗？
不是多元化不好，也不是多元化不能够成功，而是能把握多元化的往往是那些规模较大、有相当历史沿革的企业。
对于绝大多数企业来讲，我们还是要走专业化的道路。
所以，我希望大家能够成为一个专业主义者，成为自己所处那个行业的痴迷者，只有这样我们才有可能把企业做好。
2. 稳健成长
稳健成长跟专业化一脉相承，因为多元化很容易“铺摊子”。
比如某些公司，铺了很多行业的摊子，因此很难把业务聚起来，相应也就没有太大的竞争力。虽然表面看起来营业额很大，但实际上这是加合的结果，对每个行业的控制力都不够，很容易一有风吹草动就轰然倒下。
相应的，中国建材、国药这些年来成长较快，但始终聚焦专业，不越雷池一步，做得相当稳健。
还要注意的是，即使选择了做专业化，如果公司发展速度太快，快到人力资源和财力都无法支撑时，企业也容易出现问题。因为企业的成长是有节奏的，不能只一味追求成长速度。
小企业出了问题会有影响，大企业出了问题轰然倒下所带来的影响会更大。
做企业要懂得周期概念，经济有周期，不少行业也有周期。周期上行时，企业可能什么都不缺，在快速成长时就容易导致盲目性。比如房地产企业，周期上行时可能圈了不少地，一旦周期下行，圈的那么多的地，从银行贷的那么多款，可能都不容易资金回笼。
过去我们经常用诸如“跨越式成长”类的词来称赞企业的发展速度，但今天看来，企业还是稳健成长更好。
3. 反败为胜
美国哈佛商学院有一位教授柯林斯，他写过一本书叫做《基业长青》，受到了很多企业家的追捧，后来他又写了一本书叫做《再造卓越》。
《基业长青》中列举了18个高瞻远瞩的公司，到后来其中11个都黯然失色、轰然倒下。于是，他继续研究这些企业怎么东山再起、重塑辉煌，最后著成了《再造卓越》。
胜败乃兵家常事，做企业更是会经常面临失败。
因此，做企业不能光看到胜利，还得学会如何面对失败。企业要不光能够打冲锋，还得会退却。冲锋是为了占领地盘，退却是为了保存实力。这也是我们企业发展的内在逻辑。
面对压力企业该怎么做？企业要再造卓越，就要学会调整自己，要业务归核化，断臂求生，这是我们企业必须掌握的。
在成长过程中，没有企业不遇到挫折和失败。几乎所有成功的企业家都曾遭遇过困境，但重要的是当遇到困难该怎么做，能不能坚持下去，能不能因势利导做出调整，能不能积蓄力量东山再起？任何企业家都不可能总赢不输，企业家要有承担和承受风险的能力，要赢得起还得输得起，关键是要做到多赢少输。
企业要打胜仗，什么东西可以做我们手中锐利的武器，帮助企业发展？主要有3个维度：
1. 技术创新
要打胜仗就不能因循守旧，企业必须加大创新力度。创新是企业家的灵魂，企业家是创新的灵魂人物。
正如1912年熊彼特先生所著的《經济发展理念》一书中所讲，“资本是创新的杠杆，创新是企业家的灵魂”。
创新的核心是什么？是技术创新。科学和技术是不同的，科学在于发现未知，而技术是发明，企业创新则是把技术发明作为产品和服务。
科学家和企业家都讲创新，但科学家的创新并没有短期的效益企图，企业家的创新则和效益紧密相关。因为企业是有硬约束的，那就是效益和价值，如果不赚钱，再好的技术也没有意义。这是企业家的创新逻辑。
就技术而言，我们常常一提就是高科技，但事实上，不管是高科技、中科技、低科技还是零科技，我们都需要。
在美国，高科技对社会的贡献只有1/4，而3/4来自中科技、低科技和零科技。
什么是零科技？商业模式的创新其实就是零科技。
德鲁克于1985年所著《创新与企业家精神》一书中，举了麦当劳和肯德基的例子：这2家企业都没有太多的科技含量，但都创造了巨额的价值，它们也是创新，即商业模式创新。
今天众所周知的知名网购企业如各大互联网销售平台，实际上它们都是商业模式上的创新。就科技而言，它们主要应用了互联网技术，属于平台型商业模式，这也是巨大的创新。
因此，大家对企业创新要有正确的理解，要理解自己企业到底属于什么样的创新，用的什么样的技术。 2. 大数据
电子计算机于1946年被发明出来，因特网于1969年被发明出来，当时叫做阿帕网，一开始都是军方用的，到上世纪90年代开始应用于商业，商业互联网于1997年进入中国。
彼时，我在北新建材任董事长，我们也做电子商务，但做下来并不成功。因为当时没有移动通讯，没有今天的移动智能终端，也就是现在的智能手机。当时的手机只能发短信，没有电子支付，第三方物流也不发达。虽然做得不成功，但我们知道电子商务是个好东西，因为它解决了传统贸易中的中介问题。
传统贸易靠什么赚钱？靠生产商和用户间信息不对称赚钱。商人知道生产商在哪里，知道客户在哪里，而生产商不知道客户在哪里，客户也不知道生产商在哪里，这就是传统商业存在的理由。
但互聯网使得这一切都变得透明、去中介，所以电子商务拥有巨大的生命力。
2015年后，随着淘宝的兴起，互联网消费平台在中国大行其道，同时也带动了整个互联网事业的发展，包括现在的产业互联网、工业互联网。
就现在的工业互联网来看，它实际上是企业的智能化。我探访了上百家上市公司，它们有一大共同点——都在做智能化、数据化创新。
在这方面，中国走在了世界的前面，消费互联网我们走在前面，未来产业互联网、智能化我们的企业也会继续走在前面，这是一个很大的优势。
3. 资本运营
很多企业觉得融资难、融资贵，成本巨大。做企业如果仅仅考虑到向银行贷款这一种融资方法，确实发展起来是不容易的。
如何把大家的钱汇集起来让企业用？有两种方法：一种是通过银行，大家把钱存起来，银行贷款给企业，这叫间接融资；一种是通过证券交易所，投资者直接购买企业发行的股票，这叫直接投资。
阿姆斯特丹的证券交易所已经有400多年历史，美国的证券交易如果从《梧桐树协议》算起也已经有200多年历史，而中国只有30年。
这30年，中国资本市场的发展变化是巨大的。中国资本市场现在有约4 500家A股上市公司，总市值达90万亿元，规模在全球仅次于美国资本市场。
除上市外，我们还有大量私募基金。我国的2万多家私募基金管理人手上有约15万亿元资金能够用于投资。
我们企业不光要重视间接融资，即银行贷款，更要重视直接融资、重视资本，这非常重要。有的企业家跟我说，我很重视资本，跟投资者讲故事，但是没有人给我投资。我问他，你讲了多少遍？他说100遍，我跟他说你继续讲下去，要讲到他们脑门发热才行。
在中国，直接投资占整个投资的比重约30%，间接融资占整个投资比重达70%。但在美国，直接投资约占70%，间接融资约占30%。
截至2019年11月，中国的存款总额约192万亿元（约28.5万亿美元），而美国银行存款接近13.3万亿美元，这意味着我们的资本市场潜力是巨大的。
企业发展不能只盯着银行，还要盯着资本市场，找私募基金融资、通过上市融资。如今北交所开办，专门支持“小巨人”企业，将有利于解决企业融资难、融资贵的问题。
管理是一门学问，也是一门艺术。我做了约35年企业管理工作，把自己的企业管理心得归纳成“三精管理”，具体是哪三精？
1. 组织精健化
任何企业在发展过程中，如果不干预它，就会陷入盲目发展。就像树苗一样，在生长的过程中如果不剪枝就会疯长。
在企业发展过程中，一方面我们要快速成长，另一方面我们也得学会“剪枝”。要使企业更加健康、健硕，就要学会减少层级、减少机构、减少冗员，这是我们企业发展的一项基础工作。
2. 管理精细化
精细，包括两方面：一方面，企业要降低成本，如零库存、集采集销等，这些都是降低成本的方法；另一方面，企业要提高质量，质量是企业的生命，要把产品做好，把服务做好。
3. 经营精益化
即使企业精细化管理执行得非常好，但如果产品市场不对路，照样可能会失败。
我们常说，经营是做正确的事，管理是正确地做事，其实企业归根到底就是这两句话：做正确的事，正确地做事。
在经营层面，企业要做正确的事，要赚到钱，有3个方面特别重要：
第一，市场细分。
这么多好的企业，好的上市公司，大家观察就会发现，做得好的公司大多是行业细分的头部企业。如宁德时代、海天味业，有做高科技的，做酱油的，但它们一定是专业化的，是行业细分市场的头部企业。同时，头部企业本身还会再细分，如海天味业做酱油，又细分为了很多种类的酱油。
有时在行业产能过剩情况下，很多企业会想到要转行，但企业有时更需要的是转型而不是转行。没有落后的行业，只有落后的技术、落后的企业。企业转行到另一个行业，可能会发现该行业产能同样过剩，而企业转型则是要用创新方式提升这个行业。
换言之，转型就是要细分市场，要把产品做得更精。我们要提高产品的附加值，而不只是大路货，大路货是赚不到钱的。
第二，价本利。
过去产品要多销，我们学的都是“量本利”，用多销来减少单位产品的固定费用，从而降低成本，取得利润。然而在产能过剩时代，比如多生产制造了10万辆汽车，销售不出去放在仓库里，这时候“量本利”就失效了，得转换成“价本利”，稳价降本，取得利润。 这也警示我们，不要盲目打价格战，所有打价格战的企业大部分都死掉了，这是价本利的逻辑，要稳住价格，降低成本。
第三，打造品牌。
我们讲“微笑曲线”，一边是技术研发和设计，另一边是市场，中间是制造，其中制造业取得的收益是最低的。那么市场的核心是什么？是品牌。
过去我们用市场换资本、换技术，我们都换来了，但是现在满街跑的汽车有不少都是外国品牌，我们自己的品牌却较少。对我们今天来讲，该怎么办？要打造自己的品牌，品牌不光讲求质量，更关键是让我们有信心。
今天很多年轻人讲“国潮”，我很赞成，我们的东西做得很不错，企业管理也不错，我们品牌也应该有它合理的地位。
对于企业来讲，一定要打造品牌，因为没有品牌的产品是赚不到钱的。
总言之，组织精健、管理精细、经营精益，在这3个内容之下，详细措施可以根据企业自身情况而定，关键是要将管理精细上平台，上平台就代表着企业所有人都采纳相应的思考问题的方式，有助于为企业经营管理理清线条。
企业的规范治理，同样分为3个层面：
1. 合规经营
合什么规？合市场的规。因为市场非常重视诚信制度，有很多规则，我们做企业必须遵守这些规则。企业如果在规则上出了问题，付出的成本是巨大的。
我们今天讲，既要市场化还要法治化，如现在不少企业被反垄断罚款，在西方国家这是很大的问题，因为这涉及到合规性。
2. 规范治理
无论是国有企业还是家族企业，只要注册了公司，就应做到公司的独立性和有限性。公司的财产要有独立的法人财产权，股东不得随意干预，股东只能通过股东会来行使权利，这都有一套严格的系统。
我问美的集团董事长方洪波，美的做得这么好，是怎么做到的？他告诉我，美的能做好，最重要的是规范治理。
美的是一家民营上市公司，大股东是何享健。何享健很开明，懂得现代治理，把整个公司的治理，包括董事会、管理层都交给了专业人士、社会精英，也就是方洪波团队，而最终效果也很好，所以规范治理非常重要。
3. 公开透明
上市公司要公开透明，非上市公司也要是阳光企业，经得住检查，做到透明经营。公司是一个合作的组织，非常重要的一点就是公开透明，要做阳光下的企业。
做企业不是一家在做，而是大家都在做，那么行业竞争就在所难免。竞争是市场的核心，也是市场的本质，但要讲究怎么竞争，这也分好坏。
好竞争即良性竞争，差竞争即恶性竞争。我们主张企业竞争应该是良性竞争，应该做到从竞争到竞合，也就是从竞争到合作。
对于行业来讲，要让整个行业共生，企业既要协同也要共生，竞争者之间要合作，竞争者的上下游之间也要合作。
有一次，我到一家汽车厂，看到生产线正在给新势力车企造汽车。我问：这样不等于培育了竞争对手吗？
工厂总经理说，实际上现在造汽车这些流水线都是通用的，都可以共用，多家汽车厂合作造汽车，有的新势力车企只需要负责设计和集成，这样汽车厂的成本也可以降低。不光这一家工厂，很多汽车厂其实都在给新势力汽车品牌造汽车，这样新势力汽车公司就不用再去打造流水线了。
这就是共生。
再比如，现在做水泥，中国建材在京津冀地区没有水泥厂，但如果那个地方有企业需要中国建材的水泥怎么办？可以委托我们的竞争者生产卖给他。
为什么？因为现在生产技术都同质化了，大家都有能力生产，这样做既竞争又合作，实现了行业共生。
包括航空公司搞的星空联盟，比如去中国香港卖的票不够坐满一架飞机，他们会把国泰、港龙、国航三个飞机的乘客放到一个航班。在过去企业只会考虑送票竞争，但最终采取送票竞争的公司都倒闭了。
西方国家这些年在讲觉醒商业，要觉醒企业、觉醒商业、觉醒企业家，意思是企业不光是所有人的企业，也是利益相关者的企业，不仅要让所有者赚到钱，也要照顾到利益相关者。
觉醒企业有三大底线：一是环保，二是社会责任，三是利益相关者。今天我们讲的ESG（Environment、Social Responsibility、Corporate Governance，即环境、社会和公司治理）就在此范畴。
觉醒企业并不是所有者让利就活不下去了，相反，觉醒企业会活得更好。因为企业环境更好了，内部有积极性，外部和谐，企业也会更有创新力，更有竞争力，相应的经济效益和企业价值也会更好。
在企业层面，我们可以利用觉醒企业这一概念，利用共富、共享机制的概念来打造企业里面橄榄型的结构，在企业这样一个微观结构里面打造中产阶层。
这样做不仅不会影响所有者的利益，反而会让所有者利益更大化，把所有者利益和利益相關者结合起来。
对于好的方法和理念，企业应该多多去尝试，因为做企业的最终目的其实是让社会变得更美好。
在上市公司协会的这2年里，我调研了上百家成功的上市公司，也一直在思考：这些公司打胜仗的底层逻辑是什么，它们是如何成功的？
结合过去40年来的心得体会，总结为了以下5个方面，希望对企业发展有所助益。
稳健经营
搞经营、做企业不是一日之功。做好一个企业可能需要10～20年的时间，把一个企业做到极致可能需要30～40年的时间。
做企业是慢功夫，是长跑，不是短跑。因此，我们必须要稳健经营，具体可分为3个方面：
1. 做强主业
主业是企业最重要的。做企业一定要做好4个核心：核心业务、核心专长、核心市场、核心客户，这是企业的看家本领。
我在上市公司协会的这2年，看到一些出了问题的上市公司，除了违法乱纪外，绝大部分是因为偏离主业、盲目扩张所致。
我们总在讲要做强主业，但还是有一些公司会出现问题，说明什么？面对的诱惑太大了。在各种诱惑面前，能否有定力，坚持把自己的主业做好，这其实很考验企业家。
有人说，业务多元化不好吗？
不是多元化不好，也不是多元化不能够成功，而是能把握多元化的往往是那些规模较大、有相当历史沿革的企业。
对于绝大多数企业来讲，我们还是要走专业化的道路。
所以，我希望大家能够成为一个专业主义者，成为自己所处那个行业的痴迷者，只有这样我们才有可能把企业做好。
2. 稳健成长
稳健成长跟专业化一脉相承，因为多元化很容易“铺摊子”。
比如某些公司，铺了很多行业的摊子，因此很难把业务聚起来，相应也就没有太大的竞争力。虽然表面看起来营业额很大，但实际上这是加合的结果，对每个行业的控制力都不够，很容易一有风吹草动就轰然倒下。
相应的，中国建材、国药这些年来成长较快，但始终聚焦专业，不越雷池一步，做得相当稳健。
还要注意的是，即使选择了做专业化，如果公司发展速度太快，快到人力资源和财力都无法支撑时，企业也容易出现问题。因为企业的成长是有节奏的，不能只一味追求成长速度。
小企业出了问题会有影响，大企业出了问题轰然倒下所带来的影响会更大。
做企业要懂得周期概念，经济有周期，不少行业也有周期。周期上行时，企业可能什么都不缺，在快速成长时就容易导致盲目性。比如房地产企业，周期上行时可能圈了不少地，一旦周期下行，圈的那么多的地，从银行贷的那么多款，可能都不容易资金回笼。
过去我们经常用诸如“跨越式成长”类的词来称赞企业的发展速度，但今天看来，企业还是稳健成长更好。
3. 反败为胜
美国哈佛商学院有一位教授柯林斯，他写过一本书叫做《基业长青》，受到了很多企业家的追捧，后来他又写了一本书叫做《再造卓越》。
《基业长青》中列举了18个高瞻远瞩的公司，到后来其中11个都黯然失色、轰然倒下。于是，他继续研究这些企业怎么东山再起、重塑辉煌，最后著成了《再造卓越》。
胜败乃兵家常事，做企业更是会经常面临失败。
因此，做企业不能光看到胜利，还得学会如何面对失败。企业要不光能够打冲锋，还得会退却。冲锋是为了占领地盘，退却是为了保存实力。这也是我们企业发展的内在逻辑。
面对压力企业该怎么做？企业要再造卓越，就要学会调整自己，要业务归核化，断臂求生，这是我们企业必须掌握的。
在成长过程中，没有企业不遇到挫折和失败。几乎所有成功的企业家都曾遭遇过困境，但重要的是当遇到困难该怎么做，能不能坚持下去，能不能因势利导做出调整，能不能积蓄力量东山再起？任何企业家都不可能总赢不输，企业家要有承担和承受风险的能力，要赢得起还得输得起，关键是要做到多赢少输。
三维发展
企业要打胜仗，什么东西可以做我们手中锐利的武器，帮助企业发展？主要有3个维度：
1. 技术创新
要打胜仗就不能因循守旧，企业必须加大创新力度。创新是企业家的灵魂，企业家是创新的灵魂人物。
正如1912年熊彼特先生所著的《經济发展理念》一书中所讲，“资本是创新的杠杆，创新是企业家的灵魂”。
创新的核心是什么？是技术创新。科学和技术是不同的，科学在于发现未知，而技术是发明，企业创新则是把技术发明作为产品和服务。
科学家和企业家都讲创新，但科学家的创新并没有短期的效益企图，企业家的创新则和效益紧密相关。因为企业是有硬约束的，那就是效益和价值，如果不赚钱，再好的技术也没有意义。这是企业家的创新逻辑。
就技术而言，我们常常一提就是高科技，但事实上，不管是高科技、中科技、低科技还是零科技，我们都需要。
在美国，高科技对社会的贡献只有1/4，而3/4来自中科技、低科技和零科技。
什么是零科技？商业模式的创新其实就是零科技。
德鲁克于1985年所著《创新与企业家精神》一书中，举了麦当劳和肯德基的例子：这2家企业都没有太多的科技含量，但都创造了巨额的价值，它们也是创新，即商业模式创新。
今天众所周知的知名网购企业如各大互联网销售平台，实际上它们都是商业模式上的创新。就科技而言，它们主要应用了互联网技术，属于平台型商业模式，这也是巨大的创新。
因此，大家对企业创新要有正确的理解，要理解自己企业到底属于什么样的创新，用的什么样的技术。 2. 大数据
电子计算机于1946年被发明出来，因特网于1969年被发明出来，当时叫做阿帕网，一开始都是军方用的，到上世纪90年代开始应用于商业，商业互联网于1997年进入中国。
彼时，我在北新建材任董事长，我们也做电子商务，但做下来并不成功。因为当时没有移动通讯，没有今天的移动智能终端，也就是现在的智能手机。当时的手机只能发短信，没有电子支付，第三方物流也不发达。虽然做得不成功，但我们知道电子商务是个好东西，因为它解决了传统贸易中的中介问题。
传统贸易靠什么赚钱？靠生产商和用户间信息不对称赚钱。商人知道生产商在哪里，知道客户在哪里，而生产商不知道客户在哪里，客户也不知道生产商在哪里，这就是传统商业存在的理由。
但互聯网使得这一切都变得透明、去中介，所以电子商务拥有巨大的生命力。
2015年后，随着淘宝的兴起，互联网消费平台在中国大行其道，同时也带动了整个互联网事业的发展，包括现在的产业互联网、工业互联网。
就现在的工业互联网来看，它实际上是企业的智能化。我探访了上百家上市公司，它们有一大共同点——都在做智能化、数据化创新。
在这方面，中国走在了世界的前面，消费互联网我们走在前面，未来产业互联网、智能化我们的企业也会继续走在前面，这是一个很大的优势。
3. 资本运营
很多企业觉得融资难、融资贵，成本巨大。做企业如果仅仅考虑到向银行贷款这一种融资方法，确实发展起来是不容易的。
如何把大家的钱汇集起来让企业用？有两种方法：一种是通过银行，大家把钱存起来，银行贷款给企业，这叫间接融资；一种是通过证券交易所，投资者直接购买企业发行的股票，这叫直接投资。
阿姆斯特丹的证券交易所已经有400多年历史，美国的证券交易如果从《梧桐树协议》算起也已经有200多年历史，而中国只有30年。
这30年，中国资本市场的发展变化是巨大的。中国资本市场现在有约4 500家A股上市公司，总市值达90万亿元，规模在全球仅次于美国资本市场。
除上市外，我们还有大量私募基金。我国的2万多家私募基金管理人手上有约15万亿元资金能够用于投资。
我们企业不光要重视间接融资，即银行贷款，更要重视直接融资、重视资本，这非常重要。有的企业家跟我说，我很重视资本，跟投资者讲故事，但是没有人给我投资。我问他，你讲了多少遍？他说100遍，我跟他说你继续讲下去，要讲到他们脑门发热才行。
在中国，直接投资占整个投资的比重约30%，间接融资占整个投资比重达70%。但在美国，直接投资约占70%，间接融资约占30%。
截至2019年11月，中国的存款总额约192万亿元（约28.5万亿美元），而美国银行存款接近13.3万亿美元，这意味着我们的资本市场潜力是巨大的。
企业发展不能只盯着银行，还要盯着资本市场，找私募基金融资、通过上市融资。如今北交所开办，专门支持“小巨人”企业，将有利于解决企业融资难、融资贵的问题。
三精管理
管理是一门学问，也是一门艺术。我做了约35年企业管理工作，把自己的企业管理心得归纳成“三精管理”，具体是哪三精？
1. 组织精健化
任何企业在发展过程中，如果不干预它，就会陷入盲目发展。就像树苗一样，在生长的过程中如果不剪枝就会疯长。
在企业发展过程中，一方面我们要快速成长，另一方面我们也得学会“剪枝”。要使企业更加健康、健硕，就要学会减少层级、减少机构、减少冗员，这是我们企业发展的一项基础工作。
2. 管理精细化
精细，包括两方面：一方面，企业要降低成本，如零库存、集采集销等，这些都是降低成本的方法；另一方面，企业要提高质量，质量是企业的生命，要把产品做好，把服务做好。
3. 经营精益化
即使企业精细化管理执行得非常好，但如果产品市场不对路，照样可能会失败。
我们常说，经营是做正确的事，管理是正确地做事，其实企业归根到底就是这两句话：做正确的事，正确地做事。
在经营层面，企业要做正确的事，要赚到钱，有3个方面特别重要：
第一，市场细分。
这么多好的企业，好的上市公司，大家观察就会发现，做得好的公司大多是行业细分的头部企业。如宁德时代、海天味业，有做高科技的，做酱油的，但它们一定是专业化的，是行业细分市场的头部企业。同时，头部企业本身还会再细分，如海天味业做酱油，又细分为了很多种类的酱油。
有时在行业产能过剩情况下，很多企业会想到要转行，但企业有时更需要的是转型而不是转行。没有落后的行业，只有落后的技术、落后的企业。企业转行到另一个行业，可能会发现该行业产能同样过剩，而企业转型则是要用创新方式提升这个行业。
换言之，转型就是要细分市场，要把产品做得更精。我们要提高产品的附加值，而不只是大路货，大路货是赚不到钱的。
第二，价本利。
过去产品要多销，我们学的都是“量本利”，用多销来减少单位产品的固定费用，从而降低成本，取得利润。然而在产能过剩时代，比如多生产制造了10万辆汽车，销售不出去放在仓库里，这时候“量本利”就失效了，得转换成“价本利”，稳价降本，取得利润。 这也警示我们，不要盲目打价格战，所有打价格战的企业大部分都死掉了，这是价本利的逻辑，要稳住价格，降低成本。
第三，打造品牌。
我们讲“微笑曲线”，一边是技术研发和设计，另一边是市场，中间是制造，其中制造业取得的收益是最低的。那么市场的核心是什么？是品牌。
过去我们用市场换资本、换技术，我们都换来了，但是现在满街跑的汽车有不少都是外国品牌，我们自己的品牌却较少。对我们今天来讲，该怎么办？要打造自己的品牌，品牌不光讲求质量，更关键是让我们有信心。
今天很多年轻人讲“国潮”，我很赞成，我们的东西做得很不错，企业管理也不错，我们品牌也应该有它合理的地位。
对于企业来讲，一定要打造品牌，因为没有品牌的产品是赚不到钱的。
总言之，组织精健、管理精细、经营精益，在这3个内容之下，详细措施可以根据企业自身情况而定，关键是要将管理精细上平台，上平台就代表着企业所有人都采纳相应的思考问题的方式，有助于为企业经营管理理清线条。
规范治理
企业的规范治理，同样分为3个层面：
1. 合规经营
合什么规？合市场的规。因为市场非常重视诚信制度，有很多规则，我们做企业必须遵守这些规则。企业如果在规则上出了问题，付出的成本是巨大的。
我们今天讲，既要市场化还要法治化，如现在不少企业被反垄断罚款，在西方国家这是很大的问题，因为这涉及到合规性。
2. 规范治理
无论是国有企业还是家族企业，只要注册了公司，就应做到公司的独立性和有限性。公司的财产要有独立的法人财产权，股东不得随意干预，股东只能通过股东会来行使权利，这都有一套严格的系统。
我问美的集团董事长方洪波，美的做得这么好，是怎么做到的？他告诉我，美的能做好，最重要的是规范治理。
美的是一家民营上市公司，大股东是何享健。何享健很开明，懂得现代治理，把整个公司的治理，包括董事会、管理层都交给了专业人士、社会精英，也就是方洪波团队，而最终效果也很好，所以规范治理非常重要。
3. 公开透明
上市公司要公开透明，非上市公司也要是阳光企业，经得住检查，做到透明经营。公司是一个合作的组织，非常重要的一点就是公开透明，要做阳光下的企业。
协同共生
做企业不是一家在做，而是大家都在做，那么行业竞争就在所难免。竞争是市场的核心，也是市场的本质，但要讲究怎么竞争，这也分好坏。
好竞争即良性竞争，差竞争即恶性竞争。我们主张企业竞争应该是良性竞争，应该做到从竞争到竞合，也就是从竞争到合作。
对于行业来讲，要让整个行业共生，企业既要协同也要共生，竞争者之间要合作，竞争者的上下游之间也要合作。
有一次，我到一家汽车厂，看到生产线正在给新势力车企造汽车。我问：这样不等于培育了竞争对手吗？
工厂总经理说，实际上现在造汽车这些流水线都是通用的，都可以共用，多家汽车厂合作造汽车，有的新势力车企只需要负责设计和集成，这样汽车厂的成本也可以降低。不光这一家工厂，很多汽车厂其实都在给新势力汽车品牌造汽车，这样新势力汽车公司就不用再去打造流水线了。
这就是共生。
再比如，现在做水泥，中国建材在京津冀地区没有水泥厂，但如果那个地方有企业需要中国建材的水泥怎么办？可以委托我们的竞争者生产卖给他。
为什么？因为现在生产技术都同质化了，大家都有能力生产，这样做既竞争又合作，实现了行业共生。
包括航空公司搞的星空联盟，比如去中国香港卖的票不够坐满一架飞机，他们会把国泰、港龙、国航三个飞机的乘客放到一个航班。在过去企业只会考虑送票竞争，但最终采取送票竞争的公司都倒闭了。
西方国家这些年在讲觉醒商业，要觉醒企业、觉醒商业、觉醒企业家，意思是企业不光是所有人的企业，也是利益相关者的企业，不仅要让所有者赚到钱，也要照顾到利益相关者。
觉醒企业有三大底线：一是环保，二是社会责任，三是利益相关者。今天我们讲的ESG（Environment、Social Responsibility、Corporate Governance，即环境、社会和公司治理）就在此范畴。
觉醒企业并不是所有者让利就活不下去了，相反，觉醒企业会活得更好。因为企业环境更好了，内部有积极性，外部和谐，企业也会更有创新力，更有竞争力，相应的经济效益和企业价值也会更好。
在企业层面，我们可以利用觉醒企业这一概念，利用共富、共享机制的概念来打造企业里面橄榄型的结构，在企业这样一个微观结构里面打造中产阶层。
这样做不仅不会影响所有者的利益，反而会让所有者利益更大化，把所有者利益和利益相關者结合起来。
对于好的方法和理念，企业应该多多去尝试，因为做企业的最终目的其实是让社会变得更美好。