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[编者按]
低调，再低调!这是天津数字电视给人的第一印象。没有大鸣大放、暴风骤雨，却顺利地完成全市网络整合，在不到一年半的时间内成功整转120万户!
网络整合、整体转换，实施之艰难非亲历者不足道也。天津的“愚公”搬走这两座大山，在外人看来好似轻松的很，事实却并非如此。天津不是世外桃源，广电网络公司一样面对着其他地方都存在的问题和尖锐矛盾。但是，更精致细腻的工作方法和流程、更人性化的服务体系和态度，将种种矛盾化为无形，并为成功整转给出新的定义标准——波澜不惊、云谈风清。
在天津，战略规划的实施已经行进到“后整转时代”，精打细算的增值服务开发计划、因地制宜的“单向网+外交互”设计，都让人眼前一亮。
现在，让我们走进——
后发先至
四大直辖市中，整转启动时间较晚的天津，却有望第一个完成。
2008年3月初，天津广电网络有限公司，正主持工作会议的总经理郭子琪，遇到一件“幸福的麻烦事”。
按照工作规划，2008年底天津要完成180万户的整转工作，由于07年超额完成120万户整转，今年在城区、县级市的范围内，已经找不到足够的整转“户源”。在听取了工程、市场、服务等部门的情况汇报、并仔细核算成本和进度后，郭子琪当场拍板，“下到农村去，全面展开农村用户的整体转换。”
到2008年底时，天津很可能成为四大直辖市中“基本完全整转”第一家。
但如果把时光拉回到2000年，对郭子琪来说，上述这一切恐怕还是难以奢望的幻想。当时。郭子琪从市委办公厅调任天津有线电视台副台长已满4年，随着“网台分离”政策的实施，郭子琪奉命筹建天津广播电视网络公司。不过，与全国绝大多数地方一样，省级网络公司手中是没有用户的，天津市网只有干线资源；200多万有线用户，分布在要求18个区、县手中。
“那可真是18路诸侯啊，”郭子琪至今依然感慨万千。
诸侯的势力很大，不把市网放在眼里。虽然当年在市委、市政府的亲自领导指挥下，要求18区县、有线电视台和开发区共同出资，按照股份制的形式，组建新的天津广电网络公司。但实质上，大多数区县只是把名义资产注入，每年的收入一分也不上缴，结果网络公司还要承担巨额的资产折旧费用，天津市内的有线网络互联互通更是无从谈起。
所以。在天津与中年市民聊起有线电视，一种很自然的反应是：“你们是南开有线的，我们是河西有线的……”
事情在2004年迎来转机……
数字化催生二次整合
数字电视带给天津有线的第一个好处，就是加速催生二次整合的进程。
2003年，广电总局开始在全国各地进行数字电视试点，天津成为49个试点城市之一。但是，18路诸侯分立的现状，令天津的广电数字化根本无法迈步。
2004年4月，市委、市政府以两厅的名义联合下发文件，就有线网络整合提出明确目标——“整合天津有线网络资源，理顺内部体制、资产全额收购、人员全数接收。”
但是，既得利益的顽固性很难一次解决。文件下发后，各区县的基本心态都是“等等看”，后来主管宣传的市委副书记、市委常委、宣传部长连续召开三次大会。才让“18路诸侯”丢掉了幻想，准备接受实质性“被动整合”的现实。
二次整合正式启动后，推进速度相当快。
“二次整合于2005年6月底基本结束，我们先后贷了8亿元用于支付整合费用，”郭子琪说，“基本上都是向当地商业银行做的短期贷款，压力真的很大。可一旦完成整合，就能建立起现代企业制度。否则，如果依然是形合实不合，日常管理和业务运营的权责边界根本无法区隔。”
在整合进行到关键时刻的那段日子，网络公司全员加班、灯火通明。整合完成后，从18个区县接收过来的人员组建成立了广电网络公司的分公司，机制彻底理顺，天津广电网络公司终于可以建设一张可运营、可管理的有线全程全网。
“其实，看似8亿元的整合成本很高，但我们一定要算清楚大账，”郭子琪认为，“8亿元的成本，获得的是全市有线电视网络的独家经营权。未来数字化之后，潜力无可限量!”
正所谓，舍得舍得，有“舍”才有“得”。
除了资本付出，网络公司还接收了各区县分公司的1300多名员工。“客观地讲。这批员工整体年龄偏大、文化程度参差不齐、具有大学以上文化程度的寥寥无几，”郭子琪说，“原总公司只有100多名员工，大学以上文化程度占90％，平均年龄28岁。”
另外，由于近几年来对网络整合已有心理准备，各区县对网络基础设施几乎没有什么投入，“说实在的，我们接手过来时，网络基础条件真是差啊!”郭子琪感慨道。
在2005年6月底完成18区县主要网络的整合后，广电网络公司去年又开始着手企业专网的整合，“预计将于今年内全部完成，”郭子琪说，“届时天津广电网络整合将彻底完成。”
显然，二次整合为天津广电网络公司理顺了机制、健全了体制，但也带来了包袱、背上了债务。在网络整合与整体转换的进程交替迭进的过程中，如何激活二次整合聚集的存量资源?如何把规模效应转化为规模效益?如何通过整体转换锻造一支执行力卓越的队伍?如何……
显然，整体转换对于天津广电网络公司来说，含义要更加丰富一些。
整体转换：又好又快，和谐推进
资源整合、平台搭建、网络改造、市场推广，四步并成一步走，最终做到“又好又快，和谐推进”。
如上文所述，数字化催生了二次整合，整合为整体转换打下基础。天津广电网络整合的过程中，全国其他地方的整体转换已经开始起步，“我们是一边整合一边做整体转换的各项准备，”郭子琪说，“包括全网的统一规划及升级改造、搭建数字电视前端平台和整体转换的前期市场推广。”
毋庸置疑，这种多线程式推进，增大了天津整体转换的复杂度。“没办法，我们的网络基础太差，资本规模又不及北京、上海，”郭子琪说，“所以借助数字化整体转换的机会，量力而行地重构基础，才能抓住这次机会。”
天津的整体转换实际上是与“后整合时代”同步的。往往这个区还在改网络、搭平台，那个区已开始进行整体转换。
这时，广电网络公司为天津的整体转换确立了指导思想暨行动主轴——“又好又快、和谐推进!”
2005年5月底，完成18区县网络整合后，7月16日开始第一个住宅小区试点；7月25日，开发区整转在全市率先启动；05年12月21日，有线数字电视基本收视费物价听证会顺利召开；06年6月26日正式颁布，主机20元，月，辅机10元／月，全市范围的大规模整体转换全面启动……
“其实，天津也不是世外桃源，发展了120万用户。怎么可能没遇到问题?别的地方整转遇到的各种各样的问题，我们都遇到过，”郭子琪坦承，“不过在借鉴兄弟 省市经验的基础上，天津的准备工作比较充分，我们提前想了很多办法。这也是为什么提出又好又快、和谐推进的原因。”
具体而论，要做到三个和谐——
环境和谐：处理好与社会方方面面的关系，广交朋友，争取更多的理解和支持。
用户和谐：处理好与用户的关系，考虑问题办事情要多从用户的角度出发，千方百计满足用户的要求。
员工和谐：以人为本，关注员工的思想状况，关心员工的身心健康，为员工营造一个良好的工作环境。
说实在的，广播电视的公益性和整体转换的涉及面，决定了这是一项复杂而艰巨的群众工作、影响面巨大的系统工程。谁都想实现和谐推进，但能否落实到每一个层级的管理人员和每一名基层工作人员的意识深处，则是一项巨大的挑战。
首先，努力营造“环境和谐”。
“07年初，因为兄弟省市发生了人大、政协委员提案批评数字电视的事情，通过互联网传播的也很快，”郭子琪说，“天津市的人大、政协会上，也有不少代表对此十分关注。当时，我们要求所有分公司经理都积极向两会代表解释数字电视、介绍数字电视，并要求他们坦诚地讲实话、不回避矛盾，更不要拿大话忽悠人。”
当天津市网络公司主动把40多位人大代表、政协委员、信访办工作人员和普通市民请到公司，耐心讲解、演示数字电视之后，几乎所有的来宾都会说一句，“‘你们真的很不容易，数字电视真的很好’。”
其次。细致入微的服务营造“用户和谐”。
天津广电网络公司有一条“金科玉律”——“只要涉及用户的事，多细的服务都不为过!”
在整转以谁为主的问题上，公司下了很大决心，选择完全通过自身队伍实施整转，而非采取外包或其他方式。但他们也担心，“养尊处优”惯了的广电员工，能适应艰巨而繁重的整转任务吗?
“整体转换就是一个大战场，是一个练兵的好地方，”郭子琪感慨道，“在原有体制下，广电是等客户上门的‘坐商’，现在要成为在市场中拼杀的‘行商’，没有危机意识、缺乏竞争能力怎么行?在这个意义上，整体转换首先要转的就是我们员工的思想观念、工作作风和精神状态!”
走到市场上去，直接面对最终用户，其实是最实用的培训方式。为了更大地激发分公司的积极性，因地制宜地搞好整转，总公司只下达整转目标、确立指导思想和原则要求，具体执行过程中的方式、方法、具体步骤全部由分公司自己决定。
“以北辰分公司为例，他们在整转中就提出‘善待每一个用户’，”郭子琪告诉记者，“曾经有一位员工为了教会一个大妈如何使用机顶盒遥控器，不厌其烦地登门八次，大妈不识字就给她画示意图，最后大妈的孙子说你们别管了，我一定负责教会奶奶!”
还有一件事，让郭子琪对员工的服务意识感触良多，在去年夏天的一次整转现场，郭看到现场的遮阳伞不够，网络公司的员工将有限的阴凉全留给了用户，自己一直在太阳地儿里办公……
“可以说，广电人从来没有承受过这么大的工作压力，更没吃过这么多的辛苦甚至委屈，但大家的精神饱满，干劲十足，”郭子琪很感慨，“而且在整转中，干部员工不分上下彼此，一起入户，一起加班，一起解决难题，使大家看到了什么是干群同心。”
第三，奖惩公平，员工和谐。
“以我们的河西区分公司为例吧，每天每个组完成多少工作量都有非常具体的要求，要求每个组一包到底，只要按时、保质完成任务，就会与物质奖惩、转正提拔乃至去留挂钩。”郭子琪告诉记者，“以前分公司有很多临时工，干了十多年也没有任何结果，去年年底，我们将在整转中表现突出的临时人员转为正式员工，相反正式员工表现不佳的得到了相应处理，这件事对新老员工触动都很大。”
第一式：决策不存疑与管理充分放权
做到决策不存疑和管理上的充分放权，是天津整体转换的秘笈开篇式。
在郭子琪看来，要“高度重视数字电视整转中每一项政策措施的出台，力争做到决策不存疑。”不存疑的要处，就是分清主要矛盾和次要矛盾，重点抓主要矛盾。
比如，在整转前，天津广电网络也发展了一些增值业务，并取得一定成绩。但整转全面启动之后，公司要求市场部把精力放到整转上来，有关增值业务先缓一下。待整转完成后，再重兵出击。
管理上的充分放权，来自于天津“四步并作一步走”的特殊情况，“这决定了我们的整体转换只能根据天津的实际情况进行，”郭子琪强调，“从一开始我们就把工作的主动权交给了大家，除了指导思想、原则要求外，先做哪?怎么做?全部交给分公司自行决定。充分调动大家的积极性、主动性、创造性!”
一年多以来的事实证明，各分公司可谓“八仙过海、各显其能”，创造了大量的模式和行之有效的做法。比如：
滨海新区强调“五个环节”——努力抓好机卡配对、现场发放安装、数据录入授权、数模切换、维修维护这五个环节；
北辰区提出“六个准备”——员工的思想准备、竞争岗位的准备、专业知识培训的准备、强化服务意识的准备、周围环境的准备、宣传工作的准备；
武清区的“三主一亲”——主动倾听、主动解答、主动帮助。同时，对待用户像对待亲人般热情。
和平区针对“三老”——即网络老、房子老、居民年龄老，从难处切入，从细处着手。
还有河西区的“11个流程”、南开的“六大系统”等。
为了给分公司提供全力支持，总公司采取项目管理的方式，成立了平台建设、网络改造、市场策划、节目内容、物资采购、资金保障、客户服务、政策公关、综合协调等11个专项小组，授权综合协调组全权负责。在整转初期，各组组长每天上班第一件事就是开碰头会，小结昨天情况，部署当天工作。每开一个新小区的当天都要进行总结，分析利弊得失，提出改进办法。遇到难事一起研究。出现问题现场解决，经验及时分享，教训共同汲取。
“如果说天津的数字电视整体转换进行得比较顺利的话，我们得益于这样一种放手的工作思路，”郭子琪说。
第二式：把握宣传的时机与火候
宣传是把双刃剑，时机、方法不对，效果可能会适得其反。
在以往的采访过程中。不少地区都将先期大规模宣传作为整体转换的推广重头戏。但从实际效果看，如果宣传中有夸大其词的地方，很容易让领到机顶盒的用户感到失望，一旦“上当受骗”的口碑传播出去，对数字电视后续的业务推进就太致命了。
“宣传绝对是把双刃剑，”郭子琪说，“尽管数字电视有着不可估量的未来，但是需要一个发展过程。特别是在整转之初，它实际上给用户带来的变化和好处并不明显，过分渲染，可能会适得其反。我们的做法一是少说多干低调处理，把握好时机和力度；二是注意方式，少做大面积的市场宣传，多做深入用户的个别宣讲。在进度的掌控上，敏感时期关键时段该慢则慢，该停则停，决不因小失大。”
郭子琪举出两个例证。比如，天津各区县的网络情 况差别很大，对于一些老旧网络来说，稍微调整一下数字信号的传输指标，用户看到电视图像的清晰度就会有质的提升，但如果在模拟网络质量本身就很好的区域，数字电视清晰度的提升则很难被用户直观感受。这时，如果盲目地宣传数字电视更清晰，很可能适得其反。
再如，当互联网上对数字电视的批评之声泛滥时，硬碰硬不一定管用，我们可以将宣传重心下移到用户，采取1对1的方式面对面宣传，以生动活泼的小册子作为宣传物料，效果很好。
“今年我们准备对增值业务进行宣传，”郭子琪告诉记者，“用户总量突破120万户以后，数字电视的增值业务的发展也要开始了，但具体的宣传形式还在策划中。”
第三式：收视费听证会，宁肯吃点亏
如果因为几块钱把数字化的大事给耽误了，那就太得不偿失了。
基本收视费的提价，是造成很多用户对数字电视不满的原因。对此其实有线运营商也很苦恼，因为提价的绝对值并不高，比起手机、固话的月租费寥寥，但由于用户养成了“免费看电视”的习惯，因此容易遭遇大量非议。去年以来，有些地区为了缓和社会矛盾，不得不下调了数字电视的基本收视费。
在天津，模拟时代的收视费10元，月，频道数量各区县间有差别，从30多套到50多套不等。转换以后，目前节目总套数达到120多个，基本包频道56套，主机基本收视费20元／月，辅机基本收视费10元／月，低于全国平均水平。
天津数字电视价格听证会是在2005年12月21日召开的，当时根据天津广电网络公司的测算，平均每户30元／月才能保本，而最早上报的价格为28元／月。物价局最终确定的价格为20元，明显低于全国平均值(当时平均值约为24.6元)，但网络公司一口答应下来。
当记者询问郭子琪的真实想法时，郭答道，“首先天津老百姓的收入水平确实较低；其次市委、市政府非常重视涉及千家万户的公共产品的价格问题；第三，从有线来讲，未来数字电视的发展空间很大，不要也不应该只盯着眼前这点儿利益，因为几块钱把数字化的大事给耽误了，那就太得不偿失了。”
在有线数字电视有物价听证会上，一位当地媒体的记者感慨，“3年来参加了这么多行业的价格听证会，数字电视是最平稳的一次。”
得到这个评语，与全国同行比起来确实与众不同。但“现在信息如此发达，老百姓也知道各地搞数字电视之后都要提价，而天津的价格是最低的，对此应该是能理解的，我很有信心，”郭子琪说。
第四式：进度快慢适宜，将心比心对用户
当快则快，当慢则慢。
因为网络的基础条件不佳，天津85％以上的有线网络是550MHz单向网络，带宽资源的不足限制了其在关断模拟信号时的选择。“在小区进行整转时，如果不关模拟就没办法开通数字信号，”郭子琪说，“但关断信号时难免会遇到一些用户的不理解。”
这时候，就要科学掌握用户的心理，实在矛盾对立的时候，采取主动撤出的方式，从周边小区迂回，最终实现全部整转。
曾经发生在某分公司的一个真实案例，就是几位大爷要求恢复模拟信号，而且态度很蛮横，都惊动了派出所的警察。但分公司经理和员工面对情绪激动用户的责问甚至辱骂，不急不躁、和蔼以对整整一天。最后，围观的群众集体站在了公司一边，“将心比心，如果做这些工作的是你们自己的孩子，你会怎么样?”事实上，这个小区成功转换之后，整个区的转换一直比较顺利。
第五式：依靠党委政府，服务当地百姓
党委和政府肯定会支持数字电视，但前提是广电自己先得做好
整转启动之后，天津广电网络公司定期向市有关部门汇报工作进展情况；邀请市人大代表、政协委员来公司视察，自觉接受监督批评；经常与市信访办沟通情况，了解群众的意见和呼声；采取不同方式与各大媒体接触，第一时间将有关信息主动告知。
“这些工作，让更多人了解了广电、了解了数字电视。天津18个区县中的13个区县，均成立了数字电视整转领导小组，区县委、政府主要负责同志亲自挂帅，乡、镇、街、居委会主任亲临现场，帮我们化解矛盾，做群众工作。”
“数字电视是国家大力提倡的新技术、新应用，党委和政府肯定支持我们，”郭子琪说，“但问题的关键是，如果自己什么也不干，只是一味地等、靠、要，那党委和政府凭什么帮你?”
“2007年1月9号，戴相龙市长听取天津数字电视发展的汇报。当时我们已经整转了25万用户，这让戴市长很吃惊，”郭子琪说，“他没想到速度会这么快，当场决定给公司3亿元资金，用于补贴机顶盒成本。”
第六式：规范服务，加强企业竞争力
整转的高峰期意味着服务的高峰期，服务就是第一生产力。
“实事求是地讲，天津的整体转换是在很多方面不具备条件的情况下启动的，”郭子琪坦承，“之所以能够顺利完成120万用户模转数任务，可以说服务起到了十分重要的作用。”
天津广电网络公司提出，要通过数字整转全面提升服务水平，从总公司、分公司两个不同的角度，硬件、软件两个不同的方面上具体落实。在总公司，不断优化的运营平台、逐渐稳定的机顶盒、及时到位的物资供应、日益丰富的节目种类、百分百回复的群众来信、有求必应的呼叫中心、快速反应的维护维修，有效地保证了全局的正常运转。
处于一线的分公司，则以周密的前期准备、井然有序的整转现场、规范的工作流程、不厌其烦的讲解、熟练的安装调试，让数字电视整体转换扎实推进、又好又快。一年多来，公司出台了天津广电网络服务规范，确立服务理念、明确服务标准、理顺服务流程、强化服务培训、严格服务考核。另一方面，加快服务功能和设施完善，在全市新建营业网点27个，完成了天塔呼叫中心扩容，使座席容量从最初的8个增加到65个。2007年，及时回复率由年初的78.99％提高到99.93％，二次建单率由年初的9.18％降低到0.89％。呼叫中心全年累计接听电话196万次，5.2万小时，业务处理率达81.25％，大大缓解了一线的压力。
第七式：把机顶盒的选择权交给用户
用户喜欢自由的选择权。
天津家庭电视机拥有量为160％，显然，第二台电视机的机顶盒如何普及是必须考虑的课题。
“我们要调低机顶盒的价格，并给用户更多选择权，”郭子琪介绍说，“为了满足用户的不同需求，我们正在积极地开发各种不同功能、不同价格的机顶盒。比如高清、交互或PVR盒子。其实。当你把选择权交给用户的时候，有些事情反而好办了。2007年，在没有力推第二终端销售的情况下，实销比例仍达到已整转用户的8％～9％，应该说非常不错了。”
互动增值：单向网也能做大文章
“一文钱”难不倒真正的英雄汉
说到互动增值业务，似乎必然要有双向网的支持。但如果网络先天条件不好呢?岂不要被活活憋死?
“办法总比困难多，”郭子琪笑着说，“谁说单向网就不能做双向互动增值业务?难道回传的信道非要用有线网络吗?通过手机短信、电话回Call，不一样可以实现信息的即时回传吗?”
显然，这种“外交互”的模式是“因地制宜数字化”的又一实例。不是盲目地上项目、改建网，而是结合自己的收入水平、客户状况，客观地选择最经济的商业模式。
在郭子琪看来，虽然现在网络公司的财务状况正在逐渐好转，但未来商业收益的重点还应该是增值业务。
“天津做增值的思路，一是探索如何在单向广播网络中开展交互业务；二是大力开发频道资源，将业务从家庭向行业全力拓展；三是将数字电视的着眼点放在本地化、大众化、应用化三方面，以此激发需求，”郭子琪说，当然，08年的第一重点业务仍是整体转换，所以在增值业务方面将主推付费频道及NVOD点播。这是因为，“这两类业务不用大投入就可以开展；其次，NVOD虽然不是真正的交互，但从用户体验的角度来说，还是带来了一些收视上的变化。”
同时，天津有线正紧锣密鼓地建设完善运营、节目及支付平台，为未来的交互业务作好准备。
“我个人认为，全国有线网单、双向共存的局面会在较长时间内存在。08年仅仅是增值业务起步年，甚至只是概念年，交互业务的真正启动，还需要一定时间。”郭子琪说。
在行业应用方面，郭子琪介绍说，“我们曾与多家单位合作，有着较好的基础。目前，天津有线网络在平安城市、水利工程、中小学教育网络、文化信息共享等项目上都在积极参与。”
低调，再低调!这是天津数字电视给人的第一印象。没有大鸣大放、暴风骤雨，却顺利地完成全市网络整合，在不到一年半的时间内成功整转120万户!
网络整合、整体转换，实施之艰难非亲历者不足道也。天津的“愚公”搬走这两座大山，在外人看来好似轻松的很，事实却并非如此。天津不是世外桃源，广电网络公司一样面对着其他地方都存在的问题和尖锐矛盾。但是，更精致细腻的工作方法和流程、更人性化的服务体系和态度，将种种矛盾化为无形，并为成功整转给出新的定义标准——波澜不惊、云谈风清。
在天津，战略规划的实施已经行进到“后整转时代”，精打细算的增值服务开发计划、因地制宜的“单向网+外交互”设计，都让人眼前一亮。
现在，让我们走进——
后发先至
四大直辖市中，整转启动时间较晚的天津，却有望第一个完成。
2008年3月初，天津广电网络有限公司，正主持工作会议的总经理郭子琪，遇到一件“幸福的麻烦事”。
按照工作规划，2008年底天津要完成180万户的整转工作，由于07年超额完成120万户整转，今年在城区、县级市的范围内，已经找不到足够的整转“户源”。在听取了工程、市场、服务等部门的情况汇报、并仔细核算成本和进度后，郭子琪当场拍板，“下到农村去，全面展开农村用户的整体转换。”
到2008年底时，天津很可能成为四大直辖市中“基本完全整转”第一家。
但如果把时光拉回到2000年，对郭子琪来说，上述这一切恐怕还是难以奢望的幻想。当时。郭子琪从市委办公厅调任天津有线电视台副台长已满4年，随着“网台分离”政策的实施，郭子琪奉命筹建天津广播电视网络公司。不过，与全国绝大多数地方一样，省级网络公司手中是没有用户的，天津市网只有干线资源；200多万有线用户，分布在要求18个区、县手中。
“那可真是18路诸侯啊，”郭子琪至今依然感慨万千。
诸侯的势力很大，不把市网放在眼里。虽然当年在市委、市政府的亲自领导指挥下，要求18区县、有线电视台和开发区共同出资，按照股份制的形式，组建新的天津广电网络公司。但实质上，大多数区县只是把名义资产注入，每年的收入一分也不上缴，结果网络公司还要承担巨额的资产折旧费用，天津市内的有线网络互联互通更是无从谈起。
所以。在天津与中年市民聊起有线电视，一种很自然的反应是：“你们是南开有线的，我们是河西有线的……”
事情在2004年迎来转机……
数字化催生二次整合
数字电视带给天津有线的第一个好处，就是加速催生二次整合的进程。
2003年，广电总局开始在全国各地进行数字电视试点，天津成为49个试点城市之一。但是，18路诸侯分立的现状，令天津的广电数字化根本无法迈步。
2004年4月，市委、市政府以两厅的名义联合下发文件，就有线网络整合提出明确目标——“整合天津有线网络资源，理顺内部体制、资产全额收购、人员全数接收。”
但是，既得利益的顽固性很难一次解决。文件下发后，各区县的基本心态都是“等等看”，后来主管宣传的市委副书记、市委常委、宣传部长连续召开三次大会。才让“18路诸侯”丢掉了幻想，准备接受实质性“被动整合”的现实。
二次整合正式启动后，推进速度相当快。
“二次整合于2005年6月底基本结束，我们先后贷了8亿元用于支付整合费用，”郭子琪说，“基本上都是向当地商业银行做的短期贷款，压力真的很大。可一旦完成整合，就能建立起现代企业制度。否则，如果依然是形合实不合，日常管理和业务运营的权责边界根本无法区隔。”
在整合进行到关键时刻的那段日子，网络公司全员加班、灯火通明。整合完成后，从18个区县接收过来的人员组建成立了广电网络公司的分公司，机制彻底理顺，天津广电网络公司终于可以建设一张可运营、可管理的有线全程全网。
“其实，看似8亿元的整合成本很高，但我们一定要算清楚大账，”郭子琪认为，“8亿元的成本，获得的是全市有线电视网络的独家经营权。未来数字化之后，潜力无可限量!”
正所谓，舍得舍得，有“舍”才有“得”。
除了资本付出，网络公司还接收了各区县分公司的1300多名员工。“客观地讲。这批员工整体年龄偏大、文化程度参差不齐、具有大学以上文化程度的寥寥无几，”郭子琪说，“原总公司只有100多名员工，大学以上文化程度占90％，平均年龄28岁。”
另外，由于近几年来对网络整合已有心理准备，各区县对网络基础设施几乎没有什么投入，“说实在的，我们接手过来时，网络基础条件真是差啊!”郭子琪感慨道。
在2005年6月底完成18区县主要网络的整合后，广电网络公司去年又开始着手企业专网的整合，“预计将于今年内全部完成，”郭子琪说，“届时天津广电网络整合将彻底完成。”
显然，二次整合为天津广电网络公司理顺了机制、健全了体制，但也带来了包袱、背上了债务。在网络整合与整体转换的进程交替迭进的过程中，如何激活二次整合聚集的存量资源?如何把规模效应转化为规模效益?如何通过整体转换锻造一支执行力卓越的队伍?如何……
显然，整体转换对于天津广电网络公司来说，含义要更加丰富一些。
整体转换：又好又快，和谐推进
资源整合、平台搭建、网络改造、市场推广，四步并成一步走，最终做到“又好又快，和谐推进”。
如上文所述，数字化催生了二次整合，整合为整体转换打下基础。天津广电网络整合的过程中，全国其他地方的整体转换已经开始起步，“我们是一边整合一边做整体转换的各项准备，”郭子琪说，“包括全网的统一规划及升级改造、搭建数字电视前端平台和整体转换的前期市场推广。”
毋庸置疑，这种多线程式推进，增大了天津整体转换的复杂度。“没办法，我们的网络基础太差，资本规模又不及北京、上海，”郭子琪说，“所以借助数字化整体转换的机会，量力而行地重构基础，才能抓住这次机会。”
天津的整体转换实际上是与“后整合时代”同步的。往往这个区还在改网络、搭平台，那个区已开始进行整体转换。
这时，广电网络公司为天津的整体转换确立了指导思想暨行动主轴——“又好又快、和谐推进!”
2005年5月底，完成18区县网络整合后，7月16日开始第一个住宅小区试点；7月25日，开发区整转在全市率先启动；05年12月21日，有线数字电视基本收视费物价听证会顺利召开；06年6月26日正式颁布，主机20元，月，辅机10元／月，全市范围的大规模整体转换全面启动……
“其实，天津也不是世外桃源，发展了120万用户。怎么可能没遇到问题?别的地方整转遇到的各种各样的问题，我们都遇到过，”郭子琪坦承，“不过在借鉴兄弟 省市经验的基础上，天津的准备工作比较充分，我们提前想了很多办法。这也是为什么提出又好又快、和谐推进的原因。”
具体而论，要做到三个和谐——
环境和谐：处理好与社会方方面面的关系，广交朋友，争取更多的理解和支持。
用户和谐：处理好与用户的关系，考虑问题办事情要多从用户的角度出发，千方百计满足用户的要求。
员工和谐：以人为本，关注员工的思想状况，关心员工的身心健康，为员工营造一个良好的工作环境。
说实在的，广播电视的公益性和整体转换的涉及面，决定了这是一项复杂而艰巨的群众工作、影响面巨大的系统工程。谁都想实现和谐推进，但能否落实到每一个层级的管理人员和每一名基层工作人员的意识深处，则是一项巨大的挑战。
首先，努力营造“环境和谐”。
“07年初，因为兄弟省市发生了人大、政协委员提案批评数字电视的事情，通过互联网传播的也很快，”郭子琪说，“天津市的人大、政协会上，也有不少代表对此十分关注。当时，我们要求所有分公司经理都积极向两会代表解释数字电视、介绍数字电视，并要求他们坦诚地讲实话、不回避矛盾，更不要拿大话忽悠人。”
当天津市网络公司主动把40多位人大代表、政协委员、信访办工作人员和普通市民请到公司，耐心讲解、演示数字电视之后，几乎所有的来宾都会说一句，“‘你们真的很不容易，数字电视真的很好’。”
其次。细致入微的服务营造“用户和谐”。
天津广电网络公司有一条“金科玉律”——“只要涉及用户的事，多细的服务都不为过!”
在整转以谁为主的问题上，公司下了很大决心，选择完全通过自身队伍实施整转，而非采取外包或其他方式。但他们也担心，“养尊处优”惯了的广电员工，能适应艰巨而繁重的整转任务吗?
“整体转换就是一个大战场，是一个练兵的好地方，”郭子琪感慨道，“在原有体制下，广电是等客户上门的‘坐商’，现在要成为在市场中拼杀的‘行商’，没有危机意识、缺乏竞争能力怎么行?在这个意义上，整体转换首先要转的就是我们员工的思想观念、工作作风和精神状态!”
走到市场上去，直接面对最终用户，其实是最实用的培训方式。为了更大地激发分公司的积极性，因地制宜地搞好整转，总公司只下达整转目标、确立指导思想和原则要求，具体执行过程中的方式、方法、具体步骤全部由分公司自己决定。
“以北辰分公司为例，他们在整转中就提出‘善待每一个用户’，”郭子琪告诉记者，“曾经有一位员工为了教会一个大妈如何使用机顶盒遥控器，不厌其烦地登门八次，大妈不识字就给她画示意图，最后大妈的孙子说你们别管了，我一定负责教会奶奶!”
还有一件事，让郭子琪对员工的服务意识感触良多，在去年夏天的一次整转现场，郭看到现场的遮阳伞不够，网络公司的员工将有限的阴凉全留给了用户，自己一直在太阳地儿里办公……
“可以说，广电人从来没有承受过这么大的工作压力，更没吃过这么多的辛苦甚至委屈，但大家的精神饱满，干劲十足，”郭子琪很感慨，“而且在整转中，干部员工不分上下彼此，一起入户，一起加班，一起解决难题，使大家看到了什么是干群同心。”
第三，奖惩公平，员工和谐。
“以我们的河西区分公司为例吧，每天每个组完成多少工作量都有非常具体的要求，要求每个组一包到底，只要按时、保质完成任务，就会与物质奖惩、转正提拔乃至去留挂钩。”郭子琪告诉记者，“以前分公司有很多临时工，干了十多年也没有任何结果，去年年底，我们将在整转中表现突出的临时人员转为正式员工，相反正式员工表现不佳的得到了相应处理，这件事对新老员工触动都很大。”
第一式：决策不存疑与管理充分放权
做到决策不存疑和管理上的充分放权，是天津整体转换的秘笈开篇式。
在郭子琪看来，要“高度重视数字电视整转中每一项政策措施的出台，力争做到决策不存疑。”不存疑的要处，就是分清主要矛盾和次要矛盾，重点抓主要矛盾。
比如，在整转前，天津广电网络也发展了一些增值业务，并取得一定成绩。但整转全面启动之后，公司要求市场部把精力放到整转上来，有关增值业务先缓一下。待整转完成后，再重兵出击。
管理上的充分放权，来自于天津“四步并作一步走”的特殊情况，“这决定了我们的整体转换只能根据天津的实际情况进行，”郭子琪强调，“从一开始我们就把工作的主动权交给了大家，除了指导思想、原则要求外，先做哪?怎么做?全部交给分公司自行决定。充分调动大家的积极性、主动性、创造性!”
一年多以来的事实证明，各分公司可谓“八仙过海、各显其能”，创造了大量的模式和行之有效的做法。比如：
滨海新区强调“五个环节”——努力抓好机卡配对、现场发放安装、数据录入授权、数模切换、维修维护这五个环节；
北辰区提出“六个准备”——员工的思想准备、竞争岗位的准备、专业知识培训的准备、强化服务意识的准备、周围环境的准备、宣传工作的准备；
武清区的“三主一亲”——主动倾听、主动解答、主动帮助。同时，对待用户像对待亲人般热情。
和平区针对“三老”——即网络老、房子老、居民年龄老，从难处切入，从细处着手。
还有河西区的“11个流程”、南开的“六大系统”等。
为了给分公司提供全力支持，总公司采取项目管理的方式，成立了平台建设、网络改造、市场策划、节目内容、物资采购、资金保障、客户服务、政策公关、综合协调等11个专项小组，授权综合协调组全权负责。在整转初期，各组组长每天上班第一件事就是开碰头会，小结昨天情况，部署当天工作。每开一个新小区的当天都要进行总结，分析利弊得失，提出改进办法。遇到难事一起研究。出现问题现场解决，经验及时分享，教训共同汲取。
“如果说天津的数字电视整体转换进行得比较顺利的话，我们得益于这样一种放手的工作思路，”郭子琪说。
第二式：把握宣传的时机与火候
宣传是把双刃剑，时机、方法不对，效果可能会适得其反。
在以往的采访过程中。不少地区都将先期大规模宣传作为整体转换的推广重头戏。但从实际效果看，如果宣传中有夸大其词的地方，很容易让领到机顶盒的用户感到失望，一旦“上当受骗”的口碑传播出去，对数字电视后续的业务推进就太致命了。
“宣传绝对是把双刃剑，”郭子琪说，“尽管数字电视有着不可估量的未来，但是需要一个发展过程。特别是在整转之初，它实际上给用户带来的变化和好处并不明显，过分渲染，可能会适得其反。我们的做法一是少说多干低调处理，把握好时机和力度；二是注意方式，少做大面积的市场宣传，多做深入用户的个别宣讲。在进度的掌控上，敏感时期关键时段该慢则慢，该停则停，决不因小失大。”
郭子琪举出两个例证。比如，天津各区县的网络情 况差别很大，对于一些老旧网络来说，稍微调整一下数字信号的传输指标，用户看到电视图像的清晰度就会有质的提升，但如果在模拟网络质量本身就很好的区域，数字电视清晰度的提升则很难被用户直观感受。这时，如果盲目地宣传数字电视更清晰，很可能适得其反。
再如，当互联网上对数字电视的批评之声泛滥时，硬碰硬不一定管用，我们可以将宣传重心下移到用户，采取1对1的方式面对面宣传，以生动活泼的小册子作为宣传物料，效果很好。
“今年我们准备对增值业务进行宣传，”郭子琪告诉记者，“用户总量突破120万户以后，数字电视的增值业务的发展也要开始了，但具体的宣传形式还在策划中。”
第三式：收视费听证会，宁肯吃点亏
如果因为几块钱把数字化的大事给耽误了，那就太得不偿失了。
基本收视费的提价，是造成很多用户对数字电视不满的原因。对此其实有线运营商也很苦恼，因为提价的绝对值并不高，比起手机、固话的月租费寥寥，但由于用户养成了“免费看电视”的习惯，因此容易遭遇大量非议。去年以来，有些地区为了缓和社会矛盾，不得不下调了数字电视的基本收视费。
在天津，模拟时代的收视费10元，月，频道数量各区县间有差别，从30多套到50多套不等。转换以后，目前节目总套数达到120多个，基本包频道56套，主机基本收视费20元／月，辅机基本收视费10元／月，低于全国平均水平。
天津数字电视价格听证会是在2005年12月21日召开的，当时根据天津广电网络公司的测算，平均每户30元／月才能保本，而最早上报的价格为28元／月。物价局最终确定的价格为20元，明显低于全国平均值(当时平均值约为24.6元)，但网络公司一口答应下来。
当记者询问郭子琪的真实想法时，郭答道，“首先天津老百姓的收入水平确实较低；其次市委、市政府非常重视涉及千家万户的公共产品的价格问题；第三，从有线来讲，未来数字电视的发展空间很大，不要也不应该只盯着眼前这点儿利益，因为几块钱把数字化的大事给耽误了，那就太得不偿失了。”
在有线数字电视有物价听证会上，一位当地媒体的记者感慨，“3年来参加了这么多行业的价格听证会，数字电视是最平稳的一次。”
得到这个评语，与全国同行比起来确实与众不同。但“现在信息如此发达，老百姓也知道各地搞数字电视之后都要提价，而天津的价格是最低的，对此应该是能理解的，我很有信心，”郭子琪说。
第四式：进度快慢适宜，将心比心对用户
当快则快，当慢则慢。
因为网络的基础条件不佳，天津85％以上的有线网络是550MHz单向网络，带宽资源的不足限制了其在关断模拟信号时的选择。“在小区进行整转时，如果不关模拟就没办法开通数字信号，”郭子琪说，“但关断信号时难免会遇到一些用户的不理解。”
这时候，就要科学掌握用户的心理，实在矛盾对立的时候，采取主动撤出的方式，从周边小区迂回，最终实现全部整转。
曾经发生在某分公司的一个真实案例，就是几位大爷要求恢复模拟信号，而且态度很蛮横，都惊动了派出所的警察。但分公司经理和员工面对情绪激动用户的责问甚至辱骂，不急不躁、和蔼以对整整一天。最后，围观的群众集体站在了公司一边，“将心比心，如果做这些工作的是你们自己的孩子，你会怎么样?”事实上，这个小区成功转换之后，整个区的转换一直比较顺利。
第五式：依靠党委政府，服务当地百姓
党委和政府肯定会支持数字电视，但前提是广电自己先得做好
整转启动之后，天津广电网络公司定期向市有关部门汇报工作进展情况；邀请市人大代表、政协委员来公司视察，自觉接受监督批评；经常与市信访办沟通情况，了解群众的意见和呼声；采取不同方式与各大媒体接触，第一时间将有关信息主动告知。
“这些工作，让更多人了解了广电、了解了数字电视。天津18个区县中的13个区县，均成立了数字电视整转领导小组，区县委、政府主要负责同志亲自挂帅，乡、镇、街、居委会主任亲临现场，帮我们化解矛盾，做群众工作。”
“数字电视是国家大力提倡的新技术、新应用，党委和政府肯定支持我们，”郭子琪说，“但问题的关键是，如果自己什么也不干，只是一味地等、靠、要，那党委和政府凭什么帮你?”
“2007年1月9号，戴相龙市长听取天津数字电视发展的汇报。当时我们已经整转了25万用户，这让戴市长很吃惊，”郭子琪说，“他没想到速度会这么快，当场决定给公司3亿元资金，用于补贴机顶盒成本。”
第六式：规范服务，加强企业竞争力
整转的高峰期意味着服务的高峰期，服务就是第一生产力。
“实事求是地讲，天津的整体转换是在很多方面不具备条件的情况下启动的，”郭子琪坦承，“之所以能够顺利完成120万用户模转数任务，可以说服务起到了十分重要的作用。”
天津广电网络公司提出，要通过数字整转全面提升服务水平，从总公司、分公司两个不同的角度，硬件、软件两个不同的方面上具体落实。在总公司，不断优化的运营平台、逐渐稳定的机顶盒、及时到位的物资供应、日益丰富的节目种类、百分百回复的群众来信、有求必应的呼叫中心、快速反应的维护维修，有效地保证了全局的正常运转。
处于一线的分公司，则以周密的前期准备、井然有序的整转现场、规范的工作流程、不厌其烦的讲解、熟练的安装调试，让数字电视整体转换扎实推进、又好又快。一年多来，公司出台了天津广电网络服务规范，确立服务理念、明确服务标准、理顺服务流程、强化服务培训、严格服务考核。另一方面，加快服务功能和设施完善，在全市新建营业网点27个，完成了天塔呼叫中心扩容，使座席容量从最初的8个增加到65个。2007年，及时回复率由年初的78.99％提高到99.93％，二次建单率由年初的9.18％降低到0.89％。呼叫中心全年累计接听电话196万次，5.2万小时，业务处理率达81.25％，大大缓解了一线的压力。
第七式：把机顶盒的选择权交给用户
用户喜欢自由的选择权。
天津家庭电视机拥有量为160％，显然，第二台电视机的机顶盒如何普及是必须考虑的课题。
“我们要调低机顶盒的价格，并给用户更多选择权，”郭子琪介绍说，“为了满足用户的不同需求，我们正在积极地开发各种不同功能、不同价格的机顶盒。比如高清、交互或PVR盒子。其实。当你把选择权交给用户的时候，有些事情反而好办了。2007年，在没有力推第二终端销售的情况下，实销比例仍达到已整转用户的8％～9％，应该说非常不错了。”
互动增值：单向网也能做大文章
“一文钱”难不倒真正的英雄汉
说到互动增值业务，似乎必然要有双向网的支持。但如果网络先天条件不好呢?岂不要被活活憋死?
“办法总比困难多，”郭子琪笑着说，“谁说单向网就不能做双向互动增值业务?难道回传的信道非要用有线网络吗?通过手机短信、电话回Call，不一样可以实现信息的即时回传吗?”
显然，这种“外交互”的模式是“因地制宜数字化”的又一实例。不是盲目地上项目、改建网，而是结合自己的收入水平、客户状况，客观地选择最经济的商业模式。
在郭子琪看来，虽然现在网络公司的财务状况正在逐渐好转，但未来商业收益的重点还应该是增值业务。
“天津做增值的思路，一是探索如何在单向广播网络中开展交互业务；二是大力开发频道资源，将业务从家庭向行业全力拓展；三是将数字电视的着眼点放在本地化、大众化、应用化三方面，以此激发需求，”郭子琪说，当然，08年的第一重点业务仍是整体转换，所以在增值业务方面将主推付费频道及NVOD点播。这是因为，“这两类业务不用大投入就可以开展；其次，NVOD虽然不是真正的交互，但从用户体验的角度来说，还是带来了一些收视上的变化。”
同时，天津有线正紧锣密鼓地建设完善运营、节目及支付平台，为未来的交互业务作好准备。
“我个人认为，全国有线网单、双向共存的局面会在较长时间内存在。08年仅仅是增值业务起步年，甚至只是概念年，交互业务的真正启动，还需要一定时间。”郭子琪说。
在行业应用方面，郭子琪介绍说，“我们曾与多家单位合作，有着较好的基础。目前，天津有线网络在平安城市、水利工程、中小学教育网络、文化信息共享等项目上都在积极参与。”