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【摘要】在建筑行业不断发展的现代社会，BT模式已经逐渐被许多人接受，是一种新兴的投资建设模式。BT模式在我国的建设行业使用的时间较短，因此其运转的方式方法、操作、合同内容等，许多方面还存在一定的缺陷与风险，对于风险的管理需要从决策、管理、监督等方面进行整体把握，根据各个项目的具体情况合理制定各个层面的管理制度，从各个方面将风险弱化或消除。本文重点阐述了BT项目的合同风险，分析合同风险的各种类型，如合同的制定风险、变更风险、执行风险等，并针对上述风险出现的原因，提出了集成控制措施，为相关项目人员提供一定的实践参考。
【关键词】BT项目；合同风险；集成管理；措施；分析
前言
随着国家对公共事业的日渐重视，许多关系重大的建设项目也越来越受到关注，如促进科学发展的项目、关系到环保的事业、以及与民生息息相关的产业等，上述建设工程因性质特殊，一般规模较大，需要大量资金，且工程建设的时间长，国家财政部门的压力巨大，且承受了一定的财务风险[1]。在这种情况下，BT模式的出现，很好的处理了该矛盾，将政府的财政风险弱化分散，因此其在短时间内以其独有的特点，被广泛认可。但是其受到诸多因素的影响， 还是有较多的缺陷与风险，合同风险及为其中较为重要的一项，如何做好风险管理，是许多管理者需要面对的重大挑战，应引起各个管理层的重视。
1.BT项目合同的风险类型
BT项目合同的风险类型从广义上来讲，有外部风险与内部风险的区别，外部风险主要包括国家相关法规、政治情况等，几乎是不可抗力的风险；内部风险则是指企业管理水平的风险，具体有几下几种：①策略风险 企业的管理者在于客户签订各类合同的过程中，由于受到诸多方面因素的影响，如管理决策者自身专业知识有限、对于合同法的内容不够了解，对于客户的心里把握不准确等，容易在策略上造成方向性失误；②执行风险 合同执行的过程中，及工程项目的建设中，受到原料质量、施工技术、人员技能、管理能力等因素的影响，也可能出现工程进度的变更、质量或者财务上的危机，也是较为严重的风险；③变更风险 合同在执行的过程中，可能会出现许多在签订合同时并没有预见的意外情况，当该情况影响到合同的实质内容时，合同的某些内容需要随之进行调整，或变更，也会出现许多不确定的风险隐患[2]。
2.风险集成管理措施
2.1组织有序
BT项目规模大，参与人员众多，各项工作分配的范围十分广泛，各项程序极其纷繁复杂，应在企业内部抽调若干具有相关资历的人员组建合同管理部门，专门针对合同管理容易产生的问题及风险漏洞等，进行集成化的管理。该合同管理部门的人员不仅需要具有较高的风险意识，扎实的法律专业知识，在进行日常工作时需团结协作，相互配合，共同对合同风险进行系统充分的剖析，并分层次管理，将风险降低至最小或直接排除，且需要对各个部门人员的工作进行协调、保证信息交流无障碍，而且需要与合作企业充分沟通，一旦出现矛盾或纠纷，应能够快速分析出问题产生的原因及症结，便于及时解决问题或协调矛盾，使风险的概率大大下降。该项合同管理工作，是工程项目管理工作中极其重要的组成部分[3]。
2.1目标明确
企业对于合同风险管理的内容大致包括质量控制、成本管理及工程进度把控。许多企业在进行该项工作时只会上述这三者中的一项作为主要管理项目，将所有精力投入到该项目标中，而忽略了其他两项，导致管理效果十分单一，没有做到整体把握。在当前企业对于合同管理重要性的认识越来越充分的情况下，对合同风险的管理首先需要做的即是对合同中有关质量控制、成本管理及工程进度的具体内容和关系分析透彻，将三者的利害关系进行权衡，制定出有效的计划来完成该目标。另外，现代社会分工越来越细化，各个企业之间的联系也越来越紧密，包括深度及广度上的交流与合作[4]。各个企业应与合作企业之间建立起十分牢固的信任关系，以稳健的发展，互利互惠为为共同目标，进行和谐沟通，共同协作，共同提高对抗风险的能力。
2.3信息流转
各个企业之间存在紧密的合作关系，在信息交流上是因此十分频繁。如果各个部门或合作企业只对自己的多负责的版块较为熟悉，对负责其他版块的企业了解不多，或者信息沟通不及时，极易出现信息的滞后，沟通受到阻碍，引起许多的矛盾和问题，对于合同管理和及时快速有效的解决出现的问题及纠纷造成了很大的影响。给予上述各种情况，企业因在内部或者联合各个合作企业紧密联系后，组建成完整的信息平台，各个部门或合作企业均可以在该平台上进行信息发布、交流、反馈等活动，从而及时了解到各个部门及企业的发展以及合同内容的落实状况，并根据该信息及时调整管理中的偏差及不足，其也为管理层的决策提供了充足的信息支持，还可以从该类信息的披露也对企业起到了一定的监督作用[5]。
2.4风险总体把控
合同的内容设计到BT项目的各个关节，其风险也同时存在其中。如果只是单纯的对一项风险进行把控是无法从整体上降低风险，而需要将各个环节的风险进行整体的把我，层层分析、分段管理、总体把控，并在控制风险的活动中，将真个过程集成化，包括风险的分析、风险判断、风险管理，才能真正做到在在风险的内容及控制流程上，整体把控，最大化的降低风险或直接将其排除。
3.总结
BT項目所涉及到的领域较为广泛，人员众多，且各行各业的关系紧密而复杂，合同中的风险呈现出很多显著的特征，如不稳定因素多、缺陷不明确、整体把握难度大等，给风险的控制与管理带来了很多困难与阻碍，也对相关管理工作提出了更多更高的要求，使得该管理工作不仅要从整体上进行把控，制定出有效的管理及及监督机制，还要对管理层分层次进行解析，将风险的管理工作细化，分散到各个阶层，责任也要落实到位，使管理人员具有强烈的紧迫感和高度的责任心，使风险管理逐渐变成一项各个管理层均积极参与的事业，不断促进BT项目的正常运转与和谐发展。
【参考文献】
[1]王将军.政府在基础设施BOT/BT项目招商中应把握的原则[J].上海建设科技.2012（01）：61-63.
[2]刘卫星.BT模式下合同价款方式的确定及价款调整[J].都市快轨交通.2011，24（01）：72-76.
[3]阮班席.基于工程量清单计价的合同业主方风险及对策[J].山西建筑.2009，35（04）：268-269.
[4]曹雷，孙乐.城市轨道交通BT项目回购总价风险因素的实证分析[J].民营科技.2012（05）：114-115.
[5]严玲，杨艳荣，杜亚灵.政府投资项目BT模式中回购基价的控制机制研究[J].建筑经济.2011（02）：32-35.
【关键词】BT项目；合同风险；集成管理；措施；分析
前言
随着国家对公共事业的日渐重视，许多关系重大的建设项目也越来越受到关注，如促进科学发展的项目、关系到环保的事业、以及与民生息息相关的产业等，上述建设工程因性质特殊，一般规模较大，需要大量资金，且工程建设的时间长，国家财政部门的压力巨大，且承受了一定的财务风险[1]。在这种情况下，BT模式的出现，很好的处理了该矛盾，将政府的财政风险弱化分散，因此其在短时间内以其独有的特点，被广泛认可。但是其受到诸多因素的影响， 还是有较多的缺陷与风险，合同风险及为其中较为重要的一项，如何做好风险管理，是许多管理者需要面对的重大挑战，应引起各个管理层的重视。
1.BT项目合同的风险类型
BT项目合同的风险类型从广义上来讲，有外部风险与内部风险的区别，外部风险主要包括国家相关法规、政治情况等，几乎是不可抗力的风险；内部风险则是指企业管理水平的风险，具体有几下几种：①策略风险 企业的管理者在于客户签订各类合同的过程中，由于受到诸多方面因素的影响，如管理决策者自身专业知识有限、对于合同法的内容不够了解，对于客户的心里把握不准确等，容易在策略上造成方向性失误；②执行风险 合同执行的过程中，及工程项目的建设中，受到原料质量、施工技术、人员技能、管理能力等因素的影响，也可能出现工程进度的变更、质量或者财务上的危机，也是较为严重的风险；③变更风险 合同在执行的过程中，可能会出现许多在签订合同时并没有预见的意外情况，当该情况影响到合同的实质内容时，合同的某些内容需要随之进行调整，或变更，也会出现许多不确定的风险隐患[2]。
2.风险集成管理措施
2.1组织有序
BT项目规模大，参与人员众多，各项工作分配的范围十分广泛，各项程序极其纷繁复杂，应在企业内部抽调若干具有相关资历的人员组建合同管理部门，专门针对合同管理容易产生的问题及风险漏洞等，进行集成化的管理。该合同管理部门的人员不仅需要具有较高的风险意识，扎实的法律专业知识，在进行日常工作时需团结协作，相互配合，共同对合同风险进行系统充分的剖析，并分层次管理，将风险降低至最小或直接排除，且需要对各个部门人员的工作进行协调、保证信息交流无障碍，而且需要与合作企业充分沟通，一旦出现矛盾或纠纷，应能够快速分析出问题产生的原因及症结，便于及时解决问题或协调矛盾，使风险的概率大大下降。该项合同管理工作，是工程项目管理工作中极其重要的组成部分[3]。
2.1目标明确
企业对于合同风险管理的内容大致包括质量控制、成本管理及工程进度把控。许多企业在进行该项工作时只会上述这三者中的一项作为主要管理项目，将所有精力投入到该项目标中，而忽略了其他两项，导致管理效果十分单一，没有做到整体把握。在当前企业对于合同管理重要性的认识越来越充分的情况下，对合同风险的管理首先需要做的即是对合同中有关质量控制、成本管理及工程进度的具体内容和关系分析透彻，将三者的利害关系进行权衡，制定出有效的计划来完成该目标。另外，现代社会分工越来越细化，各个企业之间的联系也越来越紧密，包括深度及广度上的交流与合作[4]。各个企业应与合作企业之间建立起十分牢固的信任关系，以稳健的发展，互利互惠为为共同目标，进行和谐沟通，共同协作，共同提高对抗风险的能力。
2.3信息流转
各个企业之间存在紧密的合作关系，在信息交流上是因此十分频繁。如果各个部门或合作企业只对自己的多负责的版块较为熟悉，对负责其他版块的企业了解不多，或者信息沟通不及时，极易出现信息的滞后，沟通受到阻碍，引起许多的矛盾和问题，对于合同管理和及时快速有效的解决出现的问题及纠纷造成了很大的影响。给予上述各种情况，企业因在内部或者联合各个合作企业紧密联系后，组建成完整的信息平台，各个部门或合作企业均可以在该平台上进行信息发布、交流、反馈等活动，从而及时了解到各个部门及企业的发展以及合同内容的落实状况，并根据该信息及时调整管理中的偏差及不足，其也为管理层的决策提供了充足的信息支持，还可以从该类信息的披露也对企业起到了一定的监督作用[5]。
2.4风险总体把控
合同的内容设计到BT项目的各个关节，其风险也同时存在其中。如果只是单纯的对一项风险进行把控是无法从整体上降低风险，而需要将各个环节的风险进行整体的把我，层层分析、分段管理、总体把控，并在控制风险的活动中，将真个过程集成化，包括风险的分析、风险判断、风险管理，才能真正做到在在风险的内容及控制流程上，整体把控，最大化的降低风险或直接将其排除。
3.总结
BT項目所涉及到的领域较为广泛，人员众多，且各行各业的关系紧密而复杂，合同中的风险呈现出很多显著的特征，如不稳定因素多、缺陷不明确、整体把握难度大等，给风险的控制与管理带来了很多困难与阻碍，也对相关管理工作提出了更多更高的要求，使得该管理工作不仅要从整体上进行把控，制定出有效的管理及及监督机制，还要对管理层分层次进行解析，将风险的管理工作细化，分散到各个阶层，责任也要落实到位，使管理人员具有强烈的紧迫感和高度的责任心，使风险管理逐渐变成一项各个管理层均积极参与的事业，不断促进BT项目的正常运转与和谐发展。
【参考文献】
[1]王将军.政府在基础设施BOT/BT项目招商中应把握的原则[J].上海建设科技.2012（01）：61-63.
[2]刘卫星.BT模式下合同价款方式的确定及价款调整[J].都市快轨交通.2011，24（01）：72-76.
[3]阮班席.基于工程量清单计价的合同业主方风险及对策[J].山西建筑.2009，35（04）：268-269.
[4]曹雷，孙乐.城市轨道交通BT项目回购总价风险因素的实证分析[J].民营科技.2012（05）：114-115.
[5]严玲，杨艳荣，杜亚灵.政府投资项目BT模式中回购基价的控制机制研究[J].建筑经济.2011（02）：32-35.