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摘要：随着经济与科技的不断发展，工程建设已经成为当前最为重要的工作环节。一般情况下，长输管道的工程项目主要包括三个阶段，主要为会战模式、平行发包模式以及EPC总承包模式。将EPC管理模式应用到长输管道工程建设的工作中，能够有效提升工作效率，解决工程难题。
关键词：管道运输;EPC;管理模式;长输管道
1 工程项目管理模式的简介
工程项目总承包管理方式分为以下几种方式：
1.1 交钥匙工程总承包方式（EPC/TurnKey）
交钥匙工程总承包：总承包商按照合同约定，完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）等工作，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交。这种承包方式在我国有两种发展趋势：一是少数大型综合实力比较强的工程公司，在承包工艺技术比较复杂的连续化生产项目中采用较多，如化工行业的中国寰球化学工程公司、中国成达化学工程公司、中国石化工程建设公司，中国石油天然气管道工程公司在承包的部分工程中采用这种方式。
采用这种方式时，按国际通行方式，施工采用分包的方式，他们只作施工管理。亦有在采用EPC/TurnKey承包方式前，先签订工程立项阶段的工程咨询合同，包括工程预可行性研究、可行性研究，待工程立项批准后，再签订工程总承包合同。二是比较简单的工程，如一条机械生产线，或者专业化的公司，建筑装饰专业公司也有采用这种承包方式。
1.2 设计、采购、施工总承包方式（EPC）
总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这是我国当前各行业设计单位采用比较多的一种工程总承包方式。
从调查统计数据分析，这种承包方式约占总合同数量的50%。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不象EPC/TurnKey那样对试运行承担全部责任。
1.3 设计加采购承包方式（EP）
在EP的承包方式中承包商只负责设计和设备采购。调查数据分析显示，这种方式只占总承包合同数量的6%左右，分布的行业无规律，主要取决于业主自身的项目管理能力。
1.4 设计加施工承包方式（EC）
调查中还有设计为主体并施工（EC）一体化承包方式，这种方式与EPC方式相比，是承包商不承担设备材料采购，它约占总承包合同总量的10%左右。这种方式的出现是由于业主采购能力比较强或者不愿意把采购交给承包商。
1.5 设计加建造承包方式（DB）
根据调查，部分民用建筑设计院采用设计并建造的DB承包方式。据不完全统计，全国部属和省、自治区、直辖市52家甲级建筑设计院和工程公司创造的近50亿经济效益中，一部分是采用这种工程承包方式取得的。
2 长输管道施工工程的基本特点
2.1 管道工程量大，线路长。
长输管道施工具有跨地区、高强度、移动性、无依托等特点，这导致长输管道施工和其他施工项目相比较工程量比较大。管道线路长，途径省市多，各地对建管线的认识不一样，征地和工农关系是一个难点。
2.2 信息传递困难，组织协调工作难度大
传统的建设项目中，管理者都集中在现场，通过每月的策划会议、每周的调度会议、每天的高峰时段，使整个管理系统工作顺利，当天的问题得到了解决。但这条管道在数百或数千公里内同时开工。传统的管理模式和手段已不适用。如果场地地质条件发生变化，或者规划有重大变化，必须立即处理。此外，管道基本上是埋地敷设，属于隐蔽工程，过程管理尤为重要。如果管道埋在地下，存在隐患，后果不堪设想。为了保持信息的流动，灵活的指挥系统和协调的工作到位，设计勘察单位和许多参与管道施工的施工单位必须采用新的方法。组织模式借助大量的现代通讯工具，建立起严密的组织指挥体系。
2.3 物流配送难度大
管材就要数万吨，还有大量设备和其他材料，管道施工与其他工程不同，其他项目的物资都集中到一个地方，而管道的物资必须分配到全线近千公里，这些物资必须通过火车运输到各中心站，再用汽车运输，上到施工作业带，需经过不同车型多次倒运。
2.4 特殊的施工问题和突发事件处理难
管道施工都在野外，远离城市，偏远施工现场的事故，运输途中的设备、人员安全和医疗保障受到极大限制，缺乏对突发事件
的应变能力和条件。
3 EPC管理模式在长输管道中的应用
3.1 在某管道中的应用
我们国家的某管道共经过21个市（县），整条线路全场1986公里，工程的资金投人超过了160亿元人民币。某管道工程可以算是我们国家应用EPC管理模式的第一个大型工程，因此也是EPC管理模式的代表工程。该工程以业主作为核心，将EPC项目作为管理的主体，建设代表业务对于工程本身行驶管理全的全新管理体系，从某种程度上将其归于PMC+EPC的综合管理模式。
由于EPC项目首次用于总承包，很多参与施工的团队对EPC承包模式缺乏足够的了解。为了加深对新模型的理解，在此基础上开展工作，经过长期的讨论，参与团队进一步完善和优化了项目协调体系，并将其應用到实际工作过程中。系统明确了本项目的管理模式，明确了建设的具体目标，规范了参赛队伍的具体职能和工作范围。它保证了管道产品和原油系统本身的建设。
3.2 在兰银线管道建设中的应用
兰银线是中石油股份公司的第一个管道EPC项目，委托业主公开招标EPC总承包商，业主、监理、总承包商关系比较明确，是与国际接轨更直接的EPC项目。管道局中标后迅速组建EPC项目部，其人员一半以上来自海外项目和西部管道项目，从而更容易接受新型的项目管理理念，缩短了项目启动之初的“磨合期”，较好地实现了与PMT（业主）、PMC（监理）方的管理对接。PMT、PMC、EPC三方工作界面清晰，责任明确，兰银管道工程是一个比较纯粹意义上的“交钥匙”工程。兰银管道的EPC项目组织原则是：（1）管道局作为法人主体对工程实施EPC总承包，EPC项目部代表管道局履行合同规定的权利和义务。（2）EPC项目部是项目的管理机构，通过分包合同的形式对设计、采办和施工单位等进行分包管理。在项目实施过程中，不管原来的行政隶属关系如何，总包商与分包商之间的关系是合同关系。（3）为了充分发挥EPC总承包的优势，项目部各部门的主要职能是管理，强化各部门之间的沟通与协调。
参考文献：
[1]周海涛.EPC管理模式在长输管道工程建设中的应用[J].石化技术，2018，25（06）：217.
[2]成焕佳.石油长输管道工程项目PMC管理模式应用的风险评价研究[D].武汉科技大学，2012.
关键词：管道运输;EPC;管理模式;长输管道
1 工程项目管理模式的简介
工程项目总承包管理方式分为以下几种方式：
1.1 交钥匙工程总承包方式（EPC/TurnKey）
交钥匙工程总承包：总承包商按照合同约定，完成工程的勘察、设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）等工作，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责，工程验收合格后向业主移交。这种承包方式在我国有两种发展趋势：一是少数大型综合实力比较强的工程公司，在承包工艺技术比较复杂的连续化生产项目中采用较多，如化工行业的中国寰球化学工程公司、中国成达化学工程公司、中国石化工程建设公司，中国石油天然气管道工程公司在承包的部分工程中采用这种方式。
采用这种方式时，按国际通行方式，施工采用分包的方式，他们只作施工管理。亦有在采用EPC/TurnKey承包方式前，先签订工程立项阶段的工程咨询合同，包括工程预可行性研究、可行性研究，待工程立项批准后，再签订工程总承包合同。二是比较简单的工程，如一条机械生产线，或者专业化的公司，建筑装饰专业公司也有采用这种承包方式。
1.2 设计、采购、施工总承包方式（EPC）
总承包商按照合同约定，完成工程设计、设备材料采购、施工、试运行（开车）服务等工作，实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合，并对工程的安全、质量、进度、造价全面负责。这是我国当前各行业设计单位采用比较多的一种工程总承包方式。
从调查统计数据分析，这种承包方式约占总合同数量的50%。这种方式的总承包商在试运行阶段仅承担技术服务，而不象EPC/TurnKey那样对试运行承担全部责任。
1.3 设计加采购承包方式（EP）
在EP的承包方式中承包商只负责设计和设备采购。调查数据分析显示，这种方式只占总承包合同数量的6%左右，分布的行业无规律，主要取决于业主自身的项目管理能力。
1.4 设计加施工承包方式（EC）
调查中还有设计为主体并施工（EC）一体化承包方式，这种方式与EPC方式相比，是承包商不承担设备材料采购，它约占总承包合同总量的10%左右。这种方式的出现是由于业主采购能力比较强或者不愿意把采购交给承包商。
1.5 设计加建造承包方式（DB）
根据调查，部分民用建筑设计院采用设计并建造的DB承包方式。据不完全统计，全国部属和省、自治区、直辖市52家甲级建筑设计院和工程公司创造的近50亿经济效益中，一部分是采用这种工程承包方式取得的。
2 长输管道施工工程的基本特点
2.1 管道工程量大，线路长。
长输管道施工具有跨地区、高强度、移动性、无依托等特点，这导致长输管道施工和其他施工项目相比较工程量比较大。管道线路长，途径省市多，各地对建管线的认识不一样，征地和工农关系是一个难点。
2.2 信息传递困难，组织协调工作难度大
传统的建设项目中，管理者都集中在现场，通过每月的策划会议、每周的调度会议、每天的高峰时段，使整个管理系统工作顺利，当天的问题得到了解决。但这条管道在数百或数千公里内同时开工。传统的管理模式和手段已不适用。如果场地地质条件发生变化，或者规划有重大变化，必须立即处理。此外，管道基本上是埋地敷设，属于隐蔽工程，过程管理尤为重要。如果管道埋在地下，存在隐患，后果不堪设想。为了保持信息的流动，灵活的指挥系统和协调的工作到位，设计勘察单位和许多参与管道施工的施工单位必须采用新的方法。组织模式借助大量的现代通讯工具，建立起严密的组织指挥体系。
2.3 物流配送难度大
管材就要数万吨，还有大量设备和其他材料，管道施工与其他工程不同，其他项目的物资都集中到一个地方，而管道的物资必须分配到全线近千公里，这些物资必须通过火车运输到各中心站，再用汽车运输，上到施工作业带，需经过不同车型多次倒运。
2.4 特殊的施工问题和突发事件处理难
管道施工都在野外，远离城市，偏远施工现场的事故，运输途中的设备、人员安全和医疗保障受到极大限制，缺乏对突发事件
的应变能力和条件。
3 EPC管理模式在长输管道中的应用
3.1 在某管道中的应用
我们国家的某管道共经过21个市（县），整条线路全场1986公里，工程的资金投人超过了160亿元人民币。某管道工程可以算是我们国家应用EPC管理模式的第一个大型工程，因此也是EPC管理模式的代表工程。该工程以业主作为核心，将EPC项目作为管理的主体，建设代表业务对于工程本身行驶管理全的全新管理体系，从某种程度上将其归于PMC+EPC的综合管理模式。
由于EPC项目首次用于总承包，很多参与施工的团队对EPC承包模式缺乏足够的了解。为了加深对新模型的理解，在此基础上开展工作，经过长期的讨论，参与团队进一步完善和优化了项目协调体系，并将其應用到实际工作过程中。系统明确了本项目的管理模式，明确了建设的具体目标，规范了参赛队伍的具体职能和工作范围。它保证了管道产品和原油系统本身的建设。
3.2 在兰银线管道建设中的应用
兰银线是中石油股份公司的第一个管道EPC项目，委托业主公开招标EPC总承包商，业主、监理、总承包商关系比较明确，是与国际接轨更直接的EPC项目。管道局中标后迅速组建EPC项目部，其人员一半以上来自海外项目和西部管道项目，从而更容易接受新型的项目管理理念，缩短了项目启动之初的“磨合期”，较好地实现了与PMT（业主）、PMC（监理）方的管理对接。PMT、PMC、EPC三方工作界面清晰，责任明确，兰银管道工程是一个比较纯粹意义上的“交钥匙”工程。兰银管道的EPC项目组织原则是：（1）管道局作为法人主体对工程实施EPC总承包，EPC项目部代表管道局履行合同规定的权利和义务。（2）EPC项目部是项目的管理机构，通过分包合同的形式对设计、采办和施工单位等进行分包管理。在项目实施过程中，不管原来的行政隶属关系如何，总包商与分包商之间的关系是合同关系。（3）为了充分发挥EPC总承包的优势，项目部各部门的主要职能是管理，强化各部门之间的沟通与协调。
参考文献：
[1]周海涛.EPC管理模式在长输管道工程建设中的应用[J].石化技术，2018，25（06）：217.
[2]成焕佳.石油长输管道工程项目PMC管理模式应用的风险评价研究[D].武汉科技大学，2012.