论文部分内容阅读
每年年初,全国各地的出版社、发行商都要云集北京,而北京书市也要照例拉开一年一度全国图书总销售的大幕。2007年的北京书市近在眼前,各地书商或许正在为新品的制作做最后的冲刺,但他们心中大概都在暗中盘算:吃完了今年的大餐,明年、后年怎么办？
随着新兴媒体的不断涌现,图书这一往日的纸媒 “名角”渐渐被冷落,当互联网日益渗透进人们的生活,越来越多的人们发现一页一页地阅读渐渐成为往事,而浏览网页却成了每天生活中必不可少的内容。除了教科书和教辅材料还是学生书包中必不可少的 “宠儿”,读书已经成为一种近乎“奢侈”的生活方式。
图书业外临严酷的市场环境,而内部的体制改革也已是离弦之箭。早在2003年6月,全国新闻出版改革试点就正式启动,35个宣传文化单位被作为试点地区和单位,其中出版系统有21家,其中出版集团7家,发行集团6家。2006年3月底,全国文化体制改革工作会议召开,意味着出版体制的改革大幕徐徐拉开。
出版的窘境
“今天的图书出版业就是16世纪的手抄业。”业内人士吴先生深深地道出了对图书出版前景的忧虑,“当印刷机被发明后,手抄品就必然面临衰退的命运。”在新媒体左突右进的时代,图书出版越发感到目前所处的窘境。
如今中国图书出版业不仅面临着行业的景气度下降,更需要解决当前的问题——体制性改革。根据国家新闻出版总署下达的“改革精神”,除人民出版社以外的所有出版社都将转型为经营型企业单位,这就是业内流行的“事转企”。
在文化产业领域,图书出版发行市场一向是最大的市场,其收入规模远远超过电视、广播、报纸、杂志等行业的总收入。随着一些重大改革举措的推进, 改革已触及到出版业深层次的矛盾,这使得出版业改革进程一波三折。分析人士认为,出版业的改革远比预想困难。
根据《2006年中国文化产业发展报告》,出版体制改革的试点时间为2003年6月到2004年6月,并将于2005年全面推行。但从实际进程看,改革并没能按照这一时间表进行,到2005年10月,试点单位改革尚还没有全面完成。
自改革试点以来,一些大型的出版集团纷纷建立,并试图以企业的身份面对市场,但在具体的实践中,多数只具有企业的“外壳”,少有企业的真正品性。它们并没有完整的公司制架构,与下属出版社之间的产权关系也不明晰,有的甚至出现了没有董事会,却有董事长的奇特现象。而众多出版社的改革就更加纷繁复杂,似乎家家都有一本难念的经。
当改革风暴来临之际,最有信心从容面对的是那些市场化较早,已经具备了成熟的商业运作模式,并积累了丰富的畅销书制作经验的出版社,例如中信出版社、机械工业出版社等,它们已经能够从容面对激烈的市场竞争,是出版社中能够依靠自身力量维持生存的一股重要力量。
那些与政府部门具有某种天然联系,拥有垄断资源的出版社在短期内也不会受到生存的威胁,比如各省的教育出版社,多年来的教材教辅发行为它们积累了大量的资金,即使面对教材的市场化改革,它们也有足够的资金和人力去攻取阵地,占得先机。再如, 只要每年的国家司法考试继续进行,法律出版社就能从司法考试教材的发行中淘到一大桶金,并过上安稳舒适的日子。
因此,只有那些习惯了原有体制,又不掌握关键性资源的出版社走向了被淘汰的前线。当同行轰轰烈烈地抢占市场时,它们仍在探索下一步的方向;当它们试图探寻一条路径时,却发现自身的财力、人力根本无法适应新的竞争环境。由于先天就没有多少资源优势,一旦起步慢了半拍,其命运就很难掌握在自己手中。
在体制改革过程中,管理部门也发现实际情况并非想象中的那么简单,有些公益性的出版社并不能一刀切地推向市场,比如民族出版、盲文出版、古籍出版等也需要保留公益性的事业性质,否则这几类出版必定会因为市场规模有限而退出,从而导致上述出版物的稀缺。
其实出版体制的改革并非建立出版集团以及出版社“事转企”那么简单,更是整个出版环境的转型,其中之一便是目前实行的书号管理制度。我国的书号管理制度与其他各国相比是非常“另类”的,即新闻出版局对出版社实行书号“配给制”,以此维护图书出版的正常秩序。书号原本不是稀缺性的资源,国外对于书号采取的是登记制,即每本书的书号记录在案,目的是便于查询,到了中国书号却摇身一变成为交易的筹码。为了杜绝少数几家出版社通过买卖书号赚取非法利润,管理部门采取了书号“配给制”的管理办法,而不是严惩违规出版社,结果就是少数人犯规大家一起埋单。然而这一做法却引起了更大规模的买卖书号,本可以正常出版的图书因书号的短缺而遭到拒绝或延迟出版,因为书号的普遍有限供应使得出书更具寻租的空间。
此外,中国出版系统的相对封闭也是改革的障碍之一,缺乏灵活的资本和人才流动机制,使出版系统的改革步伐始终不能与社会同步。虽然民营资本和民间出版人在出版市场中的份额不断提高,但始终顶着一层面纱,显得遮遮掩掩,而出版体系内的人才多数都是在一家出版社一呆“三十年”,缺少合理流动的机会,即使怀有一些新理念、新设想,也因此成为 “放错地方的垃圾”。
与此同时,新媒体发展势头一浪高过一浪,传统出版产业的技术进步、资金流动都大大限制了自身的发展。巨额的社会资本也在积极地向新兴媒体集中,并向其置入了灵活的体制,从而加速了新兴媒体的发展和壮大。与之相比,传统的纸媒出版业就显得反应滞后,一方面是资源的闲置,另一方面却是流量资本的缺乏。如果这种状况得不到改变,从长期看, 出版领域流失的不仅是市场,还有资本、人才和未来的希望。
发行的变异
我国图书业的发行业务基本处于一种三足鼎立的局面,主要分为“主渠道”——新华书店;“二渠道”——各类民营书店;出版社旗下的社办发行。
在图书销售领域对民营资本和外资开放之前,新华书店之所以能占据中国图书发行的龙头地位,是因为它拥有两把独一无二的“尚方宝剑”:出版物全国总发行权和教材发行权。依靠这两把“宝剑”,新华书店在市场上无坚不摧。然而,随着中国兑现入世承诺,图书发行市场逐步放开,新华书店赖以生存的政策优势正在丧失。
1987年后,新华书店开始“分家”,总店开始把各地的新华书店的管理权移交给当地的新闻出版局,归国家新闻出版署管理,总店和各地的新华书店仅仅保持了名称上的一致,彼此已经完全独立经营,并在业务上形成了平等竞争的局面。至此,实质上已无利益关系的总店和各地分店各自开始了探寻新生之路。
2002年7月,新闻出版总署下发了《关于新华书店（发行集团）股份制改造的若干意见》后,新华书店（发行集团）的股份制改造得以进一步推进。2003 年9月,新华书店总店与中国出版集团所属的另两家公司——中国出版对外贸易总公司、中国图书进出口(集团)总公司,和国家邮政局所属中邮物流有限责任公司、中邮邮购有限责任公司,共同组成新华发行集团总公司,由中国出版集团控股。董事长杨牧之表示,新华发行集团总公司的发展目标是要成为全国性、具有市场主导作用、国际知名的发行集团。不过,全国连锁网络近200家中不到10％的直营率,足以显示新华书店总店在渠道上的弱势。
脱离了与总店的行政隶属关系,地方新华书店似乎可以当家作主,但长期以来并无实战经验的地方新华书店突然要自己走路,习惯了“销售渠道”身份,冗员众多,面对市场的困惑,地方新华书店的“独立”之路并不是一帆风顺。1998年,各省又纷纷组建新华书店集团,希望称霸当地的图书销售,而浙江、江苏、辽宁、四川、福建和上海六省市的新华发行集团则被列为率先进行股份制改造的全国试点。不过,这一改革的后果是一方面整合了各省的新华书店资源,另一方面使得诸侯割据的局面更加显著。
相对于新华书店这一“主渠道”而言,民营书店通常被称为“二渠道”,而“二渠道”的威力已经让新华书店感受到了强大的压力。一位出版界的朋友告诉笔者,虽然新华书店仍是出版社的重要发行伙伴,但二渠道的能量已经引起了他们足够的重视,每年的全国图书订货会上,二渠道的成交量和在业内的影响却无人小看。英国出版界著名的LOGOS刊物上的一个关于中国出版界的研究报告显示,如果除去教材的发行和销售,二渠道的图书发行销售量同新华书店几乎持平。目前,全国有二三十家经营规模上亿元的民营书业企业,网点也已经有七八万家。当然,外资也不甘落后,希望在中国这个庞大的图书市场中分得一杯羹。自1995年贝塔斯曼进入中国成立书友会以来, 现已发展了150万会员,2003年底,贝塔斯曼买下21世纪锦绣图书有限公司增资扩股40％股份,成立了首家中外合资连锁书店;2005年5月,贝塔斯曼又与辽宁出版集团合资成立了辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司,其觊觎发行市场的野心不可小视。
与新华书店和二渠道相比,社办发行就处于一种相对尴尬的境地,是“三足”中最细的一只。社办发行的初衷是出版社为了激活市场,亲自参与图书销售这一环节,从而避免新华书店独占发行渠道后对出版社的不利局面。然而这一愿望并没有实现,因为全国500多家出版社,社办发行在渠道建设上始终处于弱势地位,其规模远远不能与新华书店相比,甚至与后来崛起的二渠道都不能同日而语,多数沦落为出版社的发货部门,无奈地扮演着出版社与主渠道和二渠道之间桥梁的角色,将出版社的出书信息向发行商及时传递,同时也向出版社反馈图书的销售状态。
有业内人士指出,社办发行的出路在于市场性联合,即在各省出版集团的调配下,旗下出版社的社办发行根据自愿原则自主联合,组成区域性的发行集团,在与出版社积极沟通出版信息的同时,增强自己的发行能力,唯有如此才能提高谈判筹码,增强在市场中的主导权。如果不改变现实中的社办发行单打独斗的状况,它们的生存状况必定是继续恶化。
上游和下游的博弈
“图书业的发展,需要出版和发行两条腿走路。” 一位资深出版人如此感叹。然而,出版和发行作为图书产业链中的两个重要环节,相处得并不融洽。
综观目前的图书出版发行体系,本应在图书市场中达到共赢局面的出版和发行,却在社店关系多年来互不相让的利益“博弈”中陷入了“囚徒困境”。从根本上看,只有图书市场规模越做越大,双方才能真正实现更大的利益,而不是依靠互相争夺、倾轧,依靠吞噬对方的利润来维持自己的发展。但事实上却是体系内信用平衡机制的缺失,导致了出版社与书店之间的信息不对称日益加重,图书发行效率无法提高。
作为主渠道,新华书店的连锁运动已经轰轰烈烈的展开,连锁的目的是拓宽图书销售网络,但另一方面也是增加向出版社讨价还价的筹码,例如更大的折扣和更长的回款周期。然而,众多省级新华书店仅仅在形式上完成了连锁店面的建设,却忽视了连锁的核心,即标准化、网络化的信息技术和物流配送体系,在更大程度上造成了需求信息失真,这不仅不能有效降低库存和退货,反而导致退货风险加大,回款周期拉长的局面,而最终为此埋单的是下游出版社。可见,连锁在某种程度上成为下游威胁上游的工具。作为二渠道的民营书店也让出版社怨声载道,卷起书款关门逃走,拉下脸来拒不回款的事件时有发生。而对于处于弱势的上游部门出版社,它们能怎么办呢？
“不发货等死,发货找死;不赊账等死,赊账找死; 不退货等死,退货找死”就是一位社办发行人员的由衷苦恼。上世纪90年代,由于新华书店的库存猛增, 导致最终将图书销售由原来的包销制改为经销包退制,将图书库存的风险完全转嫁给出版社,而这一规则逐渐演变为行业规则,导致出版社的风险陡增。目前,社办发行急需一套发行渠道的信用体系作为铺货依据,以达到理性发货、有效回款的目的,否则发货与退货、销售与回款的不确定性将大大增加出版社的压力。
这种情况下,如果有一套相对客观、具有公信力的渠道信用体系,将具体的渠道商信用分成三六九等,不仅能够督促渠道商规范运作,将信用差的渠道商淘汰出市场,更为出版社的发货提供了更加明确的方向,对信用度高的渠道商加大发货量,对信用差的渠道商采取断货措施,而不是畏首畏尾地无的放矢。如此一来,便可大大提高图书商品的流通效率,降低了出版社的回款风险,对高质量的发行商也是一个福音。无论如何,图书出版与发行其实是一根绳上的蚂蚱,只有共同合作挣脱绳索的羁绊,才有更自由广阔的天空。
随着新兴媒体的不断涌现,图书这一往日的纸媒 “名角”渐渐被冷落,当互联网日益渗透进人们的生活,越来越多的人们发现一页一页地阅读渐渐成为往事,而浏览网页却成了每天生活中必不可少的内容。除了教科书和教辅材料还是学生书包中必不可少的 “宠儿”,读书已经成为一种近乎“奢侈”的生活方式。
图书业外临严酷的市场环境,而内部的体制改革也已是离弦之箭。早在2003年6月,全国新闻出版改革试点就正式启动,35个宣传文化单位被作为试点地区和单位,其中出版系统有21家,其中出版集团7家,发行集团6家。2006年3月底,全国文化体制改革工作会议召开,意味着出版体制的改革大幕徐徐拉开。
出版的窘境
“今天的图书出版业就是16世纪的手抄业。”业内人士吴先生深深地道出了对图书出版前景的忧虑,“当印刷机被发明后,手抄品就必然面临衰退的命运。”在新媒体左突右进的时代,图书出版越发感到目前所处的窘境。
如今中国图书出版业不仅面临着行业的景气度下降,更需要解决当前的问题——体制性改革。根据国家新闻出版总署下达的“改革精神”,除人民出版社以外的所有出版社都将转型为经营型企业单位,这就是业内流行的“事转企”。
在文化产业领域,图书出版发行市场一向是最大的市场,其收入规模远远超过电视、广播、报纸、杂志等行业的总收入。随着一些重大改革举措的推进, 改革已触及到出版业深层次的矛盾,这使得出版业改革进程一波三折。分析人士认为,出版业的改革远比预想困难。
根据《2006年中国文化产业发展报告》,出版体制改革的试点时间为2003年6月到2004年6月,并将于2005年全面推行。但从实际进程看,改革并没能按照这一时间表进行,到2005年10月,试点单位改革尚还没有全面完成。
自改革试点以来,一些大型的出版集团纷纷建立,并试图以企业的身份面对市场,但在具体的实践中,多数只具有企业的“外壳”,少有企业的真正品性。它们并没有完整的公司制架构,与下属出版社之间的产权关系也不明晰,有的甚至出现了没有董事会,却有董事长的奇特现象。而众多出版社的改革就更加纷繁复杂,似乎家家都有一本难念的经。
当改革风暴来临之际,最有信心从容面对的是那些市场化较早,已经具备了成熟的商业运作模式,并积累了丰富的畅销书制作经验的出版社,例如中信出版社、机械工业出版社等,它们已经能够从容面对激烈的市场竞争,是出版社中能够依靠自身力量维持生存的一股重要力量。
那些与政府部门具有某种天然联系,拥有垄断资源的出版社在短期内也不会受到生存的威胁,比如各省的教育出版社,多年来的教材教辅发行为它们积累了大量的资金,即使面对教材的市场化改革,它们也有足够的资金和人力去攻取阵地,占得先机。再如, 只要每年的国家司法考试继续进行,法律出版社就能从司法考试教材的发行中淘到一大桶金,并过上安稳舒适的日子。
因此,只有那些习惯了原有体制,又不掌握关键性资源的出版社走向了被淘汰的前线。当同行轰轰烈烈地抢占市场时,它们仍在探索下一步的方向;当它们试图探寻一条路径时,却发现自身的财力、人力根本无法适应新的竞争环境。由于先天就没有多少资源优势,一旦起步慢了半拍,其命运就很难掌握在自己手中。
在体制改革过程中,管理部门也发现实际情况并非想象中的那么简单,有些公益性的出版社并不能一刀切地推向市场,比如民族出版、盲文出版、古籍出版等也需要保留公益性的事业性质,否则这几类出版必定会因为市场规模有限而退出,从而导致上述出版物的稀缺。
其实出版体制的改革并非建立出版集团以及出版社“事转企”那么简单,更是整个出版环境的转型,其中之一便是目前实行的书号管理制度。我国的书号管理制度与其他各国相比是非常“另类”的,即新闻出版局对出版社实行书号“配给制”,以此维护图书出版的正常秩序。书号原本不是稀缺性的资源,国外对于书号采取的是登记制,即每本书的书号记录在案,目的是便于查询,到了中国书号却摇身一变成为交易的筹码。为了杜绝少数几家出版社通过买卖书号赚取非法利润,管理部门采取了书号“配给制”的管理办法,而不是严惩违规出版社,结果就是少数人犯规大家一起埋单。然而这一做法却引起了更大规模的买卖书号,本可以正常出版的图书因书号的短缺而遭到拒绝或延迟出版,因为书号的普遍有限供应使得出书更具寻租的空间。
此外,中国出版系统的相对封闭也是改革的障碍之一,缺乏灵活的资本和人才流动机制,使出版系统的改革步伐始终不能与社会同步。虽然民营资本和民间出版人在出版市场中的份额不断提高,但始终顶着一层面纱,显得遮遮掩掩,而出版体系内的人才多数都是在一家出版社一呆“三十年”,缺少合理流动的机会,即使怀有一些新理念、新设想,也因此成为 “放错地方的垃圾”。
与此同时,新媒体发展势头一浪高过一浪,传统出版产业的技术进步、资金流动都大大限制了自身的发展。巨额的社会资本也在积极地向新兴媒体集中,并向其置入了灵活的体制,从而加速了新兴媒体的发展和壮大。与之相比,传统的纸媒出版业就显得反应滞后,一方面是资源的闲置,另一方面却是流量资本的缺乏。如果这种状况得不到改变,从长期看, 出版领域流失的不仅是市场,还有资本、人才和未来的希望。
发行的变异
我国图书业的发行业务基本处于一种三足鼎立的局面,主要分为“主渠道”——新华书店;“二渠道”——各类民营书店;出版社旗下的社办发行。
在图书销售领域对民营资本和外资开放之前,新华书店之所以能占据中国图书发行的龙头地位,是因为它拥有两把独一无二的“尚方宝剑”:出版物全国总发行权和教材发行权。依靠这两把“宝剑”,新华书店在市场上无坚不摧。然而,随着中国兑现入世承诺,图书发行市场逐步放开,新华书店赖以生存的政策优势正在丧失。
1987年后,新华书店开始“分家”,总店开始把各地的新华书店的管理权移交给当地的新闻出版局,归国家新闻出版署管理,总店和各地的新华书店仅仅保持了名称上的一致,彼此已经完全独立经营,并在业务上形成了平等竞争的局面。至此,实质上已无利益关系的总店和各地分店各自开始了探寻新生之路。
2002年7月,新闻出版总署下发了《关于新华书店（发行集团）股份制改造的若干意见》后,新华书店（发行集团）的股份制改造得以进一步推进。2003 年9月,新华书店总店与中国出版集团所属的另两家公司——中国出版对外贸易总公司、中国图书进出口(集团)总公司,和国家邮政局所属中邮物流有限责任公司、中邮邮购有限责任公司,共同组成新华发行集团总公司,由中国出版集团控股。董事长杨牧之表示,新华发行集团总公司的发展目标是要成为全国性、具有市场主导作用、国际知名的发行集团。不过,全国连锁网络近200家中不到10％的直营率,足以显示新华书店总店在渠道上的弱势。
脱离了与总店的行政隶属关系,地方新华书店似乎可以当家作主,但长期以来并无实战经验的地方新华书店突然要自己走路,习惯了“销售渠道”身份,冗员众多,面对市场的困惑,地方新华书店的“独立”之路并不是一帆风顺。1998年,各省又纷纷组建新华书店集团,希望称霸当地的图书销售,而浙江、江苏、辽宁、四川、福建和上海六省市的新华发行集团则被列为率先进行股份制改造的全国试点。不过,这一改革的后果是一方面整合了各省的新华书店资源,另一方面使得诸侯割据的局面更加显著。
相对于新华书店这一“主渠道”而言,民营书店通常被称为“二渠道”,而“二渠道”的威力已经让新华书店感受到了强大的压力。一位出版界的朋友告诉笔者,虽然新华书店仍是出版社的重要发行伙伴,但二渠道的能量已经引起了他们足够的重视,每年的全国图书订货会上,二渠道的成交量和在业内的影响却无人小看。英国出版界著名的LOGOS刊物上的一个关于中国出版界的研究报告显示,如果除去教材的发行和销售,二渠道的图书发行销售量同新华书店几乎持平。目前,全国有二三十家经营规模上亿元的民营书业企业,网点也已经有七八万家。当然,外资也不甘落后,希望在中国这个庞大的图书市场中分得一杯羹。自1995年贝塔斯曼进入中国成立书友会以来, 现已发展了150万会员,2003年底,贝塔斯曼买下21世纪锦绣图书有限公司增资扩股40％股份,成立了首家中外合资连锁书店;2005年5月,贝塔斯曼又与辽宁出版集团合资成立了辽宁贝塔斯曼图书发行有限公司,其觊觎发行市场的野心不可小视。
与新华书店和二渠道相比,社办发行就处于一种相对尴尬的境地,是“三足”中最细的一只。社办发行的初衷是出版社为了激活市场,亲自参与图书销售这一环节,从而避免新华书店独占发行渠道后对出版社的不利局面。然而这一愿望并没有实现,因为全国500多家出版社,社办发行在渠道建设上始终处于弱势地位,其规模远远不能与新华书店相比,甚至与后来崛起的二渠道都不能同日而语,多数沦落为出版社的发货部门,无奈地扮演着出版社与主渠道和二渠道之间桥梁的角色,将出版社的出书信息向发行商及时传递,同时也向出版社反馈图书的销售状态。
有业内人士指出,社办发行的出路在于市场性联合,即在各省出版集团的调配下,旗下出版社的社办发行根据自愿原则自主联合,组成区域性的发行集团,在与出版社积极沟通出版信息的同时,增强自己的发行能力,唯有如此才能提高谈判筹码,增强在市场中的主导权。如果不改变现实中的社办发行单打独斗的状况,它们的生存状况必定是继续恶化。
上游和下游的博弈
“图书业的发展,需要出版和发行两条腿走路。” 一位资深出版人如此感叹。然而,出版和发行作为图书产业链中的两个重要环节,相处得并不融洽。
综观目前的图书出版发行体系,本应在图书市场中达到共赢局面的出版和发行,却在社店关系多年来互不相让的利益“博弈”中陷入了“囚徒困境”。从根本上看,只有图书市场规模越做越大,双方才能真正实现更大的利益,而不是依靠互相争夺、倾轧,依靠吞噬对方的利润来维持自己的发展。但事实上却是体系内信用平衡机制的缺失,导致了出版社与书店之间的信息不对称日益加重,图书发行效率无法提高。
作为主渠道,新华书店的连锁运动已经轰轰烈烈的展开,连锁的目的是拓宽图书销售网络,但另一方面也是增加向出版社讨价还价的筹码,例如更大的折扣和更长的回款周期。然而,众多省级新华书店仅仅在形式上完成了连锁店面的建设,却忽视了连锁的核心,即标准化、网络化的信息技术和物流配送体系,在更大程度上造成了需求信息失真,这不仅不能有效降低库存和退货,反而导致退货风险加大,回款周期拉长的局面,而最终为此埋单的是下游出版社。可见,连锁在某种程度上成为下游威胁上游的工具。作为二渠道的民营书店也让出版社怨声载道,卷起书款关门逃走,拉下脸来拒不回款的事件时有发生。而对于处于弱势的上游部门出版社,它们能怎么办呢？
“不发货等死,发货找死;不赊账等死,赊账找死; 不退货等死,退货找死”就是一位社办发行人员的由衷苦恼。上世纪90年代,由于新华书店的库存猛增, 导致最终将图书销售由原来的包销制改为经销包退制,将图书库存的风险完全转嫁给出版社,而这一规则逐渐演变为行业规则,导致出版社的风险陡增。目前,社办发行急需一套发行渠道的信用体系作为铺货依据,以达到理性发货、有效回款的目的,否则发货与退货、销售与回款的不确定性将大大增加出版社的压力。
这种情况下,如果有一套相对客观、具有公信力的渠道信用体系,将具体的渠道商信用分成三六九等,不仅能够督促渠道商规范运作,将信用差的渠道商淘汰出市场,更为出版社的发货提供了更加明确的方向,对信用度高的渠道商加大发货量,对信用差的渠道商采取断货措施,而不是畏首畏尾地无的放矢。如此一来,便可大大提高图书商品的流通效率,降低了出版社的回款风险,对高质量的发行商也是一个福音。无论如何,图书出版与发行其实是一根绳上的蚂蚱,只有共同合作挣脱绳索的羁绊,才有更自由广阔的天空。