论文部分内容阅读
作为“广厦模式”积极实践者的郭向东，在总结浙江广厦成功改造重庆一建的经验时，感慨地说：“国企改制，千重要，万重要，转变观念最重要！”
这不是一句随便说出的话，而是郭向东在两种观念的交锋中总结出来的肺腑之言。
１９９８年初，浙江广厦参与重庆一建的重组改革方案得到了重庆市政府的支持，并在重庆一建职工代表大会上获得通过。广厦集团与重庆一建按市场规律“联姻”成功：广厦集团以３０６０万元取得５１％的股份，控股重庆一建。这起当时全国最大规模的国企并购案，震惊了全国建筑业。
１９９８年９月２３日，３７岁的浙江人郭向东正式出任广厦重庆第一建筑（集团）有限责任公司董事长。公司的总经理、党委书记、工会主席都由重庆建工集团委派或者公司内部产生。陪伴郭向东一同到重庆的只有一个司机和一个财务总监。
到了重庆，人地两生的郭向东在公司附近一个旧居民区租了两间房，一间给财务总监，一间给自己和司机。三个光棍，做饭、洗衣都自己动手，生活就这么简单安顿好了。
不过，对于公司的事情，郭向东却不会因陋就简。他认为广厦重庆一建已经是一家新企业，新企业应该有新气象、新形象。他决定花几十万元将重庆一建原本破旧的办公楼装修一新，并更换了办公设备，配置了空调。他希望用改善办公环境这一外在的新气象来唤醒职工内心的新气象，为“广厦新政”做一点铺垫。
但这一招不见效。在装修一新的办公楼内，他遇见的仍然是冷面孔。公司许多人都不把这个陌生的年轻董事长当一回事。有的人公开说：“我们要的是广厦的钱，怎么派人过来了？”
郭向东第一次到基层开座谈会，迎接他的是一张张充满疑虑的面孔。到会议室等了半个小时，空荡荡的屋里，仍只有他一个人。
在公司的高层会议上，郭向东的提议无人采纳。董事长不能知事、议事、决策，简直形同虚设。
“说起改革，人人同意；触及利益，人人着急。”郭向东深知，对于从半个世纪计划经济下过来的人们来说，一个民营企业要想成功改造一家老牌国有企业，谈何容易！
一个人面对几千人，新旧两种体制、两种观念产生了激烈的碰撞。
１９９８年１２月，剑拔弩张的一天终于到来。
管理层公开跟董事长叫板。一些工人联名给市政府写信，要求罢免郭向东的董事长职务。郭向东态度也十分鲜明：“总经理必须执行董事会的决策，党委书记和工会主席也必须支持董事局的改革决策，如果连这点都做不到，我这个董事长就不叫董事长。”
一些职工指责郭向东花钱装修办公楼是铺张浪费行为，是浪费国有资产，是重庆一建的败家子。有人乘机浑水摸鱼，甚至把空调等办公设备拆走。有的领导也火上加油，鼓动工人说：“我们辛辛苦苦干了几十年，现在企业变成资本家的了。我们国有企业工人阶级的主人翁地位和领导地位，被资本家抢走了，我们要夺回来！”
见领导这样说，职工们纷纷雄起跟郭向东叫板，他们叫嚷着，要与广厦“拉爆”，有人甚至高喊“让‘东阳鬼子’（郭向东是浙江东阳人）滚出重庆”！
郭向东坚信：改制没有错，办法总比困难多。他搞调研，找人谈话，宣传企业改制的好处和先进的思想理念。
关键时刻，广厦集团董事局主席楼忠福飞赴重庆。他先跟郭向东了解情况，然后再跟总经理、党委书记、工会主席谈话。摸清事情的来龙去脉后，楼忠福分层次开了三次座谈会。
在层次较低的座谈会上，火药味特别浓，会议在一片吵吵嚷嚷中开始。一个人叫道：“广厦不是承诺拿钱来投资、给我们加工资发奖金吗？为什么说话不算数？”另一个乘机呼应：“‘东阳鬼子’把晦气带来重庆倒是真的！”又一个声音喊了起来：“我在重庆踏了５０年的山，还怕谁？”
楼忠福静静地听着，等会场的吵骂声沉静下来后，他开始说话了。“重庆的山是很多，但是重庆的山有多高？海拔是多少米？在世界、在中国能排第几？你们给我说说。”楼忠福此语一出，会场内顿时安静下来。沉默了一会，楼忠福接着说：“我们不但爬过中国的山，国外的山也爬过，重庆的山路是难行，但对广厦人来说，算不了什么！”接着，楼忠福话锋一转，平心静气地说，“广厦并购重庆一建的目的，就是要把它做大做强，企业做好了，职工的福利待遇就有了。我们广厦的项目经理都有别墅、有小车，身家百万、千万的大有人在，但这一切都是大家一起干出来的，不是国家给的，也不是天上掉下来的。你们是从国有企业过来的，我们是自己打拼出来的，双方在磨合过程中有冲突很正常。转变观念需要时间，我们也愿意等待，但不可能太长。我相信，只要大家转变观念，配合改革，福利待遇根本不用担心。”
最后，楼忠福召开了股东大会，按法律程序，把该明确的再次明确，把该撤换的人撤换掉。个别不愿意换思想，仍然反对郭向东准备推行改革的领导，最后被撤换。
一场中国市场化改革中典型的观念碰撞、力量交锋，总算告一段落。
虽说取得思想交锋的初步胜利，但郭向东心里清楚：改制不等于转制，不转变思想观念，不转换经营机制，企业还会穿新鞋走老路。经过深思熟虑，郭向东决定，从文化入手转变员工的思想观念。
为此，他针对职工的思想实际，提出了许多新理念：“千重要万重要，转变观念最重要；千道理万道理，企业发展是硬道理”；“解放思想，黄金万两”；“大发展小困难，小发展大困难，不发展最困难”……
企业走上正轨后，郭向东又宣传“困难困难，困在家里就难；出路出路，走出去就有路”；“跳出重庆做建筑，跳出建筑做建筑”等广厦经营理念。
企业进入良性发展后，郭向东又紧紧依靠新来的党委书记，在公司中组织政治学习，重点学习邓小平南方谈话精神和中共十四大以来的方针政策。同时，郭向东用“不拼不搏不做广厦人，不富不豪不是广厦人”、“让项目经理先富起来”、“全面责任制，彻底市场化”、“不怕有短处，只怕没长处”等市场观念，对职工进行“思想轰炸”。
转变观念光靠嘴巴是不行的。郭向东的身体力行，给人们的影响更大、更深刻。有天清晨，公司清洁工曾某发现吸尘器坏了。他拦住一个边走边啃包子的高个子说：“兄弟伙，帮我看看，这机器哪里出毛病了？”高个子二话没说，蹲下身就摆弄起来。后来，那清洁工吃惊地发现，这位“兄弟伙”原来就是郭向东。
作为极有亲和力的领导，郭向东给重庆一建带来了广厦人的做事风格。广厦的经营理念和企业文化为改革的深入推进，奠定了良好的思想基础。
接下来，郭向东实施了一系列大刀阔斧的改革：精简机构，减少管理层次；干部和职工能上能下，能进能出；实行项目全奖全赔承包制……
仅仅一年的时间，重庆一建这条原本休眠着的“沙丁鱼”，很快就被这些新理念和新机制激活了。
数字是最直接的说明：改制前一年，企业产值２亿元，２００４年超过１６亿元；２００４年利税总额达到７１９２万元，是改制前一年的７２８％，名列全市百强企业第２８位。去年，职工人均年收入超过２万元，接近改制前的３００％。一位职工领到年终奖金时，激动得流下了眼泪：“我出生以来，第一次领到这么多属于自己的钱！”
而今，重庆一建的改制得到了企业内外的广泛认同和高度评价，被业界誉为“广厦模式”。
这不是一句随便说出的话，而是郭向东在两种观念的交锋中总结出来的肺腑之言。
１９９８年初，浙江广厦参与重庆一建的重组改革方案得到了重庆市政府的支持，并在重庆一建职工代表大会上获得通过。广厦集团与重庆一建按市场规律“联姻”成功：广厦集团以３０６０万元取得５１％的股份，控股重庆一建。这起当时全国最大规模的国企并购案，震惊了全国建筑业。
１９９８年９月２３日，３７岁的浙江人郭向东正式出任广厦重庆第一建筑（集团）有限责任公司董事长。公司的总经理、党委书记、工会主席都由重庆建工集团委派或者公司内部产生。陪伴郭向东一同到重庆的只有一个司机和一个财务总监。
到了重庆，人地两生的郭向东在公司附近一个旧居民区租了两间房，一间给财务总监，一间给自己和司机。三个光棍，做饭、洗衣都自己动手，生活就这么简单安顿好了。
不过，对于公司的事情，郭向东却不会因陋就简。他认为广厦重庆一建已经是一家新企业，新企业应该有新气象、新形象。他决定花几十万元将重庆一建原本破旧的办公楼装修一新，并更换了办公设备，配置了空调。他希望用改善办公环境这一外在的新气象来唤醒职工内心的新气象，为“广厦新政”做一点铺垫。
但这一招不见效。在装修一新的办公楼内，他遇见的仍然是冷面孔。公司许多人都不把这个陌生的年轻董事长当一回事。有的人公开说：“我们要的是广厦的钱，怎么派人过来了？”
郭向东第一次到基层开座谈会，迎接他的是一张张充满疑虑的面孔。到会议室等了半个小时，空荡荡的屋里，仍只有他一个人。
在公司的高层会议上，郭向东的提议无人采纳。董事长不能知事、议事、决策，简直形同虚设。
“说起改革，人人同意；触及利益，人人着急。”郭向东深知，对于从半个世纪计划经济下过来的人们来说，一个民营企业要想成功改造一家老牌国有企业，谈何容易！
一个人面对几千人，新旧两种体制、两种观念产生了激烈的碰撞。
１９９８年１２月，剑拔弩张的一天终于到来。
管理层公开跟董事长叫板。一些工人联名给市政府写信，要求罢免郭向东的董事长职务。郭向东态度也十分鲜明：“总经理必须执行董事会的决策，党委书记和工会主席也必须支持董事局的改革决策，如果连这点都做不到，我这个董事长就不叫董事长。”
一些职工指责郭向东花钱装修办公楼是铺张浪费行为，是浪费国有资产，是重庆一建的败家子。有人乘机浑水摸鱼，甚至把空调等办公设备拆走。有的领导也火上加油，鼓动工人说：“我们辛辛苦苦干了几十年，现在企业变成资本家的了。我们国有企业工人阶级的主人翁地位和领导地位，被资本家抢走了，我们要夺回来！”
见领导这样说，职工们纷纷雄起跟郭向东叫板，他们叫嚷着，要与广厦“拉爆”，有人甚至高喊“让‘东阳鬼子’（郭向东是浙江东阳人）滚出重庆”！
郭向东坚信：改制没有错，办法总比困难多。他搞调研，找人谈话，宣传企业改制的好处和先进的思想理念。
关键时刻，广厦集团董事局主席楼忠福飞赴重庆。他先跟郭向东了解情况，然后再跟总经理、党委书记、工会主席谈话。摸清事情的来龙去脉后，楼忠福分层次开了三次座谈会。
在层次较低的座谈会上，火药味特别浓，会议在一片吵吵嚷嚷中开始。一个人叫道：“广厦不是承诺拿钱来投资、给我们加工资发奖金吗？为什么说话不算数？”另一个乘机呼应：“‘东阳鬼子’把晦气带来重庆倒是真的！”又一个声音喊了起来：“我在重庆踏了５０年的山，还怕谁？”
楼忠福静静地听着，等会场的吵骂声沉静下来后，他开始说话了。“重庆的山是很多，但是重庆的山有多高？海拔是多少米？在世界、在中国能排第几？你们给我说说。”楼忠福此语一出，会场内顿时安静下来。沉默了一会，楼忠福接着说：“我们不但爬过中国的山，国外的山也爬过，重庆的山路是难行，但对广厦人来说，算不了什么！”接着，楼忠福话锋一转，平心静气地说，“广厦并购重庆一建的目的，就是要把它做大做强，企业做好了，职工的福利待遇就有了。我们广厦的项目经理都有别墅、有小车，身家百万、千万的大有人在，但这一切都是大家一起干出来的，不是国家给的，也不是天上掉下来的。你们是从国有企业过来的，我们是自己打拼出来的，双方在磨合过程中有冲突很正常。转变观念需要时间，我们也愿意等待，但不可能太长。我相信，只要大家转变观念，配合改革，福利待遇根本不用担心。”
最后，楼忠福召开了股东大会，按法律程序，把该明确的再次明确，把该撤换的人撤换掉。个别不愿意换思想，仍然反对郭向东准备推行改革的领导，最后被撤换。
一场中国市场化改革中典型的观念碰撞、力量交锋，总算告一段落。
虽说取得思想交锋的初步胜利，但郭向东心里清楚：改制不等于转制，不转变思想观念，不转换经营机制，企业还会穿新鞋走老路。经过深思熟虑，郭向东决定，从文化入手转变员工的思想观念。
为此，他针对职工的思想实际，提出了许多新理念：“千重要万重要，转变观念最重要；千道理万道理，企业发展是硬道理”；“解放思想，黄金万两”；“大发展小困难，小发展大困难，不发展最困难”……
企业走上正轨后，郭向东又宣传“困难困难，困在家里就难；出路出路，走出去就有路”；“跳出重庆做建筑，跳出建筑做建筑”等广厦经营理念。
企业进入良性发展后，郭向东又紧紧依靠新来的党委书记，在公司中组织政治学习，重点学习邓小平南方谈话精神和中共十四大以来的方针政策。同时，郭向东用“不拼不搏不做广厦人，不富不豪不是广厦人”、“让项目经理先富起来”、“全面责任制，彻底市场化”、“不怕有短处，只怕没长处”等市场观念，对职工进行“思想轰炸”。
转变观念光靠嘴巴是不行的。郭向东的身体力行，给人们的影响更大、更深刻。有天清晨，公司清洁工曾某发现吸尘器坏了。他拦住一个边走边啃包子的高个子说：“兄弟伙，帮我看看，这机器哪里出毛病了？”高个子二话没说，蹲下身就摆弄起来。后来，那清洁工吃惊地发现，这位“兄弟伙”原来就是郭向东。
作为极有亲和力的领导，郭向东给重庆一建带来了广厦人的做事风格。广厦的经营理念和企业文化为改革的深入推进，奠定了良好的思想基础。
接下来，郭向东实施了一系列大刀阔斧的改革：精简机构，减少管理层次；干部和职工能上能下，能进能出；实行项目全奖全赔承包制……
仅仅一年的时间，重庆一建这条原本休眠着的“沙丁鱼”，很快就被这些新理念和新机制激活了。
数字是最直接的说明：改制前一年，企业产值２亿元，２００４年超过１６亿元；２００４年利税总额达到７１９２万元，是改制前一年的７２８％，名列全市百强企业第２８位。去年，职工人均年收入超过２万元，接近改制前的３００％。一位职工领到年终奖金时，激动得流下了眼泪：“我出生以来，第一次领到这么多属于自己的钱！”
而今，重庆一建的改制得到了企业内外的广泛认同和高度评价，被业界誉为“广厦模式”。