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黄中琦，一个身材高大、相貌英俊的硕士研究生；一个凭着自己思维敏捷和踏实的工作作风，28岁就“出道”的技术型干部，在企业工作的10余年的里，从一个技术员到车间主任、财务科长、管理部长、一直到党委书记、国有企业总经理。如今，黄中琦担任了中外合资企业贵州华昌电器有限公司总经理的职务。并在总经理这个岗位上，又干出一番令人刮目的成就，使自己赢得了“有突出贡献青年专家”荣誉。
重整旗鼓夯实企业振新基础
贵州华昌汽车电器有限公司是中韩合资设立的，集开发和生产各种高级轿车的锁匙总体、组合开关及门手把专业生产厂。中方投资者为贵州贵航汽车零部件股份有限公司，外方投资者为韩国新昌电机株式会社。公司注册资金为300万美元。自1994年投产以来，其产品分别与上海大众、长春一汽、长安铃木等汽车厂家供货。曾经创造了独家为上海大众年配套24万辆全车锁的记录。取得了可观的经济效益，曾经创造了一年实际利润总额突破2100万元大关。被称为是我国汽车锁匙总体的主要生产基地。对于一个只有300人的企业来说，可谓创造了辉煌。
2000年开始，市场发生了巨大变化，主要配套汽车不仅产量下降，而且价格下浮。同业竞争也更加激烈。公司配套的桑塔纳配件由原来的独家供货变成了多家供货。由于公司缺乏新产品的储备，没有新的经济增长点，公司的经济效益大幅下滑；内部管理问题很快就突显出来，各管一摊者有各行其是之势；采购、外协漏洞较大；一些干部开始不思进取，甚至出现跳槽。很多员工对企业前途信心不足。
2002年初，黄中琦决定接受董事会的聘任，到华昌公司担任总经理。
上任伊始，他首先对市场、内部管理做了深入的调查研究，他对症下药，果断提出了“巩固市场加快开发、加强管理降低成本、引进技术提升实力、振奋精神再创辉煌。”的经营方针和“保证工程、人心工程、争气工程”3大工程。保证工程是指，保证以上海大众为主的，销售收入占公司总销售收入42％的现有市场，保持公司的传统优势；人心工程是，最大限度地减少外协项目，提高公司设备利用率。改变开工不足、设备闲置、人员闲散的状况，提高公司经济效益，增加员工收入；争气工程是指，通过改进开发人员激励机制，提高开发人员待遇，改善工作条件，解决公司长期存在的新品开发进度缓慢问题，彻底治愈神龙产品5年不能供货之痛!
随后的实践证明：正是由于确定了正确的思路并且有条不紊的实施，才使华昌得以迅速摆脱困境，并为后来一步走向辉煌夯实了基础。
科学计划创新管理
有着多年计划管理工作经历的黄中琦深知计划在企业管理中的重要地位，每当新年开始，他就组织召开公司全体干部会议，各部门负责人分别上台宣讲本部门措施，回答公司领导和相关业务交叉部门的询问，使该部门的措施更符合实际，更具有躁作性。除了这种每年一次的听证咨询会外，每个季度也会有一次同样形式的计划实施检查会，管理部门还将跟踪检查每月计划的进展。在华昌，计划管理不仅仅是体现在生产经营方面，在其他事务性工作方面以都实行了表格式管理。如出差、办公用品购置和领用、招待费用等，都必须填写计划书并经审批后方可工作。公司实行计划管理后，不仅保证了生产经营及各项工作的顺利开展，而且规范了工作流程，降低了管理成本。
常抓不懈质量第一
和所有成功的职业经理人一样，黄中琦始终强调“质量是企业的生命”。他常说，要想企业有长久的生命力，就必须给市场提供优质的产品和服务，而提供优质产品的根本保证在管理人和管理制度。所谓“管理人”，就是要求企业所有员工都必须牢固树立质量意识。对直接从事产品加工、装配的员工，都特别强调上道工序为下道工序服务，下道工序要为下道工把关。为了更好地推动公司的质量管理工作，黄中琦利用内部和外部力量，组织制订了《公司质量方针》、《年度质量目标》等一套质量保证体系文件。并与各部门签订质量责任书；定期对质量责任履行情况进行审核、评价和考核；组织修订了质量手册和程序文件；定期主持公司内部管理评审。经过艰苦的努力，相继通过了德国TUV公司VDA6．1QS9000和TSl6949质量体系认证、法国UTAC公司的EAQF94质量体系认证和安全件认证。同时，根据相关的标准完成了提供产品零件的外协厂家的质量评审，获得了包括上海大众在内的多个汽车厂的A级供应商资格。通过这一系列工作，使产品质量得到很大提高，更具市场竞争力。
开发新品市场制胜
新产品的研发以及市场的拓展，是一个公司是否具备可持续发展的关键。为此，他先后走访了一汽集团、一汽大众、上海大众、武汉神龙、北京现代、海南马自达、长安铃木等10余家汽车厂，与这些主机厂的领导人建立了沟通渠道，加强了互动交流。通过市场走访，在巩固原有市场的基础上，还获得了市场急需开发的新产品，如小红旗改进型点火锁、一汽05换代卡车用锁、海南马自达全车锁、吉利全车锁和手把、神龙标志307锁、西安秦川福来尔全车锁、北京现代EFCAR的全车锁开关和江苏悦达C-CAR的全车锁开关等新产品的开发和生产。
为了加快进度和保证产品质量，黄中琦引进项目管理方法，采取“项目组”的形式进行设计开发。同时打破传统模式，大幅度拉开设计员与一般职员的收入差距，极大地提高了技术人员的工作热情。
通过提高技术人员的收入，使技术人员的价值得到了体现。他们纷纷立下军令状：“新品交样不成功前不休息!”在开发周期内主动放弃双休日，遇到长假也照样上班，加班至深夜从无间断。盒饭、方便面成了他们的家常便饭。
黄中琦经常深夜到灯火通明的公司去，亲自过问进程、进度，并及时地为设计人员们排忧解难，黄中琦身体力行的关心和支持，也极大地鼓舞了从事设计人员的积极性和创造性。
就这样，新品开发陆续按进度和要求如实交样成功，而且出现了许多创新设计成果。如成功地为海南马自达设计出了具有弹跳和折叠功能、集遥控和防盗为一体的新型钥匙，这种钥匙在国产汽车钥匙中实为首创，受到了“海马”的认可。并对华昌公司的开发实力给予了充分肯定。新品逐步开发成功，成了公司又一个新的经济增长点。2003年，在主要配套客户上海大众产品份额下降50％，销售额大幅度下降的形式下，由于新品的积极跟进、填补，2003年公司的实际销售总额比上一年增加了近200万元。从此，低迷中的华昌公司开始走向复苏。
资本运营企业腾飞
黄中琦的目光不仅仅盯在国产汽车厂家身上，还把目光转移并盯住涌进国内的那些国外优秀企业的合资汽车厂家。因为这些汽车厂家更钟情于与该国有亲缘关系的零部件供应商。
2002年，韩国的现代和起亚进入了北京和江苏的盐城。“现代”是韩国最著名的汽车企业，如果能与他们配套，就给华昌公司开创了一个新天地。因为华昌公司是与韩国新昌公司合资的，在韩国，“现代”、“起亚”的零部件又是由新昌公司提供。对此，黄中琦异常兴奋，他决心要让华昌公司成为在中国的韩国系列车型的供应商。
然而，事情并没有那么简单。在黄中琦来公司之前，由于公司在管理上与韩方人员有较大的分歧，合作已不大和谐，到期的技术援助协议没有续签。在韩国“现代”、“起亚”进入中国后，合资方的韩国新昌公司打算在江浙沿海的独资企业为“现代”等厂家供货。得知此讯息后，黄中琦开展了一系列“外交攻势”，做了大量说服工作，又多次到“现代”、“起亚”走访、联络和洽谈，终于获得认同，进而得到了其产品的开发和生产权，成为了正式供应商。
黄中琦非常珍惜这块来之不易的市场，不仅组织设计能力强的技术人员开发，精心组织生产，而且决定引进新技术和生产硬件来予以保证。他经过与新昌公司的讨论、磋商，成功地从韩国引进了为北京现代EF-CAR和江苏悦达C-CAR配套的装配生产线，邀请新昌公司专业人员前来进行技术指导，同时分派两批技术、检验、装配人员到韩国培训。由于全体员工的齐心协力和技术实力的提升，这两个企业的产品开发获得成功，仅2003年就实现了2000万元的销售收入，而2004年预计这部分就增加到9000万元。华昌市场拓展的成功得到了进一步延伸。
2003年下半年，黄中琦又以一个企业家独特的眼光在思考一个巨大的课题。他经过考察、分析，发现韩国系列车在中国市场发展很快，但是华昌公司要想成为其长期的、不可动摇的供应商，仍然存在着几个不利因素：一是华昌公司现有的规模、技术能力达不到；二是华昌公司处于地理位置偏远的贵州，不符合汽车厂家提出的配套半径最小的要求；三是新昌公司早有在我国沿海办独资公司的设想。在这样的背景下，黄中琦认为，要使华昌公司的发展做大做强，必须要以现有韩车系列产品为基础与新昌公司在沿海地区另外投资一个合资公司。通过持之以恒的游说，韩国新昌公司与日本东海理化公司同意投资。
日本东海理化是世界级的汽车零部件大企业，其生产的汽车组合开关和锁匙总体的产量是世界排名第一。年销售额约为40亿美元。东海理化的加入，自然对新公司将来的地位、实力、信誉和发展有非同寻常的作用。三方有了合作意向后，黄中琦作为中方代表与韩、日方就合资的许多细节进行谈判。黄中琦以自己的睿智以及对中国政策和市场的熟知优势与他们反复洽谈，为中方争取了最大的利益，最终三方签约合资成立“苏州华昌机电有限公司”。2003年10月，苏州华昌正式开业，2004年1月投产，预计全年可完成销售收入过亿元。苏州华昌作为贵州华昌的外延企业，显示了极强的生命力。
企业文化重建
作为华昌的总经理，黄中琦倾力为企业谋发展，作为党委书记，他倾心于企业文化的建设。公司采取了许多激励措施，关注员工的培训和生活，加强企业文化建设，在公司内形成了积极向上的和谐氛围。充分调动员工的积极性和创造性，增强员工的荣誉感、成就感和归属感，从而为华昌的快速发展注入强劲动力。黄中琦常说：“每个人都有一份属于自己的责任。作为企业领导者，对待员工既要严格管理，也要衷心地倾注关怀，通过我们的努力，去最大限度地激发员工的工作热情。企业的发展靠的是员工的努力。所以，华昌的成功不是我个人的成功，是华昌人的成功。”
（作者：朱允安）
（责任编辑：如波）
重整旗鼓夯实企业振新基础
贵州华昌汽车电器有限公司是中韩合资设立的，集开发和生产各种高级轿车的锁匙总体、组合开关及门手把专业生产厂。中方投资者为贵州贵航汽车零部件股份有限公司，外方投资者为韩国新昌电机株式会社。公司注册资金为300万美元。自1994年投产以来，其产品分别与上海大众、长春一汽、长安铃木等汽车厂家供货。曾经创造了独家为上海大众年配套24万辆全车锁的记录。取得了可观的经济效益，曾经创造了一年实际利润总额突破2100万元大关。被称为是我国汽车锁匙总体的主要生产基地。对于一个只有300人的企业来说，可谓创造了辉煌。
2000年开始，市场发生了巨大变化，主要配套汽车不仅产量下降，而且价格下浮。同业竞争也更加激烈。公司配套的桑塔纳配件由原来的独家供货变成了多家供货。由于公司缺乏新产品的储备，没有新的经济增长点，公司的经济效益大幅下滑；内部管理问题很快就突显出来，各管一摊者有各行其是之势；采购、外协漏洞较大；一些干部开始不思进取，甚至出现跳槽。很多员工对企业前途信心不足。
2002年初，黄中琦决定接受董事会的聘任，到华昌公司担任总经理。
上任伊始，他首先对市场、内部管理做了深入的调查研究，他对症下药，果断提出了“巩固市场加快开发、加强管理降低成本、引进技术提升实力、振奋精神再创辉煌。”的经营方针和“保证工程、人心工程、争气工程”3大工程。保证工程是指，保证以上海大众为主的，销售收入占公司总销售收入42％的现有市场，保持公司的传统优势；人心工程是，最大限度地减少外协项目，提高公司设备利用率。改变开工不足、设备闲置、人员闲散的状况，提高公司经济效益，增加员工收入；争气工程是指，通过改进开发人员激励机制，提高开发人员待遇，改善工作条件，解决公司长期存在的新品开发进度缓慢问题，彻底治愈神龙产品5年不能供货之痛!
随后的实践证明：正是由于确定了正确的思路并且有条不紊的实施，才使华昌得以迅速摆脱困境，并为后来一步走向辉煌夯实了基础。
科学计划创新管理
有着多年计划管理工作经历的黄中琦深知计划在企业管理中的重要地位，每当新年开始，他就组织召开公司全体干部会议，各部门负责人分别上台宣讲本部门措施，回答公司领导和相关业务交叉部门的询问，使该部门的措施更符合实际，更具有躁作性。除了这种每年一次的听证咨询会外，每个季度也会有一次同样形式的计划实施检查会，管理部门还将跟踪检查每月计划的进展。在华昌，计划管理不仅仅是体现在生产经营方面，在其他事务性工作方面以都实行了表格式管理。如出差、办公用品购置和领用、招待费用等，都必须填写计划书并经审批后方可工作。公司实行计划管理后，不仅保证了生产经营及各项工作的顺利开展，而且规范了工作流程，降低了管理成本。
常抓不懈质量第一
和所有成功的职业经理人一样，黄中琦始终强调“质量是企业的生命”。他常说，要想企业有长久的生命力，就必须给市场提供优质的产品和服务，而提供优质产品的根本保证在管理人和管理制度。所谓“管理人”，就是要求企业所有员工都必须牢固树立质量意识。对直接从事产品加工、装配的员工，都特别强调上道工序为下道工序服务，下道工序要为下道工把关。为了更好地推动公司的质量管理工作，黄中琦利用内部和外部力量，组织制订了《公司质量方针》、《年度质量目标》等一套质量保证体系文件。并与各部门签订质量责任书；定期对质量责任履行情况进行审核、评价和考核；组织修订了质量手册和程序文件；定期主持公司内部管理评审。经过艰苦的努力，相继通过了德国TUV公司VDA6．1QS9000和TSl6949质量体系认证、法国UTAC公司的EAQF94质量体系认证和安全件认证。同时，根据相关的标准完成了提供产品零件的外协厂家的质量评审，获得了包括上海大众在内的多个汽车厂的A级供应商资格。通过这一系列工作，使产品质量得到很大提高，更具市场竞争力。
开发新品市场制胜
新产品的研发以及市场的拓展，是一个公司是否具备可持续发展的关键。为此，他先后走访了一汽集团、一汽大众、上海大众、武汉神龙、北京现代、海南马自达、长安铃木等10余家汽车厂，与这些主机厂的领导人建立了沟通渠道，加强了互动交流。通过市场走访，在巩固原有市场的基础上，还获得了市场急需开发的新产品，如小红旗改进型点火锁、一汽05换代卡车用锁、海南马自达全车锁、吉利全车锁和手把、神龙标志307锁、西安秦川福来尔全车锁、北京现代EFCAR的全车锁开关和江苏悦达C-CAR的全车锁开关等新产品的开发和生产。
为了加快进度和保证产品质量，黄中琦引进项目管理方法，采取“项目组”的形式进行设计开发。同时打破传统模式，大幅度拉开设计员与一般职员的收入差距，极大地提高了技术人员的工作热情。
通过提高技术人员的收入，使技术人员的价值得到了体现。他们纷纷立下军令状：“新品交样不成功前不休息!”在开发周期内主动放弃双休日，遇到长假也照样上班，加班至深夜从无间断。盒饭、方便面成了他们的家常便饭。
黄中琦经常深夜到灯火通明的公司去，亲自过问进程、进度，并及时地为设计人员们排忧解难，黄中琦身体力行的关心和支持，也极大地鼓舞了从事设计人员的积极性和创造性。
就这样，新品开发陆续按进度和要求如实交样成功，而且出现了许多创新设计成果。如成功地为海南马自达设计出了具有弹跳和折叠功能、集遥控和防盗为一体的新型钥匙，这种钥匙在国产汽车钥匙中实为首创，受到了“海马”的认可。并对华昌公司的开发实力给予了充分肯定。新品逐步开发成功，成了公司又一个新的经济增长点。2003年，在主要配套客户上海大众产品份额下降50％，销售额大幅度下降的形式下，由于新品的积极跟进、填补，2003年公司的实际销售总额比上一年增加了近200万元。从此，低迷中的华昌公司开始走向复苏。
资本运营企业腾飞
黄中琦的目光不仅仅盯在国产汽车厂家身上，还把目光转移并盯住涌进国内的那些国外优秀企业的合资汽车厂家。因为这些汽车厂家更钟情于与该国有亲缘关系的零部件供应商。
2002年，韩国的现代和起亚进入了北京和江苏的盐城。“现代”是韩国最著名的汽车企业，如果能与他们配套，就给华昌公司开创了一个新天地。因为华昌公司是与韩国新昌公司合资的，在韩国，“现代”、“起亚”的零部件又是由新昌公司提供。对此，黄中琦异常兴奋，他决心要让华昌公司成为在中国的韩国系列车型的供应商。
然而，事情并没有那么简单。在黄中琦来公司之前，由于公司在管理上与韩方人员有较大的分歧，合作已不大和谐，到期的技术援助协议没有续签。在韩国“现代”、“起亚”进入中国后，合资方的韩国新昌公司打算在江浙沿海的独资企业为“现代”等厂家供货。得知此讯息后，黄中琦开展了一系列“外交攻势”，做了大量说服工作，又多次到“现代”、“起亚”走访、联络和洽谈，终于获得认同，进而得到了其产品的开发和生产权，成为了正式供应商。
黄中琦非常珍惜这块来之不易的市场，不仅组织设计能力强的技术人员开发，精心组织生产，而且决定引进新技术和生产硬件来予以保证。他经过与新昌公司的讨论、磋商，成功地从韩国引进了为北京现代EF-CAR和江苏悦达C-CAR配套的装配生产线，邀请新昌公司专业人员前来进行技术指导，同时分派两批技术、检验、装配人员到韩国培训。由于全体员工的齐心协力和技术实力的提升，这两个企业的产品开发获得成功，仅2003年就实现了2000万元的销售收入，而2004年预计这部分就增加到9000万元。华昌市场拓展的成功得到了进一步延伸。
2003年下半年，黄中琦又以一个企业家独特的眼光在思考一个巨大的课题。他经过考察、分析，发现韩国系列车在中国市场发展很快，但是华昌公司要想成为其长期的、不可动摇的供应商，仍然存在着几个不利因素：一是华昌公司现有的规模、技术能力达不到；二是华昌公司处于地理位置偏远的贵州，不符合汽车厂家提出的配套半径最小的要求；三是新昌公司早有在我国沿海办独资公司的设想。在这样的背景下，黄中琦认为，要使华昌公司的发展做大做强，必须要以现有韩车系列产品为基础与新昌公司在沿海地区另外投资一个合资公司。通过持之以恒的游说，韩国新昌公司与日本东海理化公司同意投资。
日本东海理化是世界级的汽车零部件大企业，其生产的汽车组合开关和锁匙总体的产量是世界排名第一。年销售额约为40亿美元。东海理化的加入，自然对新公司将来的地位、实力、信誉和发展有非同寻常的作用。三方有了合作意向后，黄中琦作为中方代表与韩、日方就合资的许多细节进行谈判。黄中琦以自己的睿智以及对中国政策和市场的熟知优势与他们反复洽谈，为中方争取了最大的利益，最终三方签约合资成立“苏州华昌机电有限公司”。2003年10月，苏州华昌正式开业，2004年1月投产，预计全年可完成销售收入过亿元。苏州华昌作为贵州华昌的外延企业，显示了极强的生命力。
企业文化重建
作为华昌的总经理，黄中琦倾力为企业谋发展，作为党委书记，他倾心于企业文化的建设。公司采取了许多激励措施，关注员工的培训和生活，加强企业文化建设，在公司内形成了积极向上的和谐氛围。充分调动员工的积极性和创造性，增强员工的荣誉感、成就感和归属感，从而为华昌的快速发展注入强劲动力。黄中琦常说：“每个人都有一份属于自己的责任。作为企业领导者，对待员工既要严格管理，也要衷心地倾注关怀，通过我们的努力，去最大限度地激发员工的工作热情。企业的发展靠的是员工的努力。所以，华昌的成功不是我个人的成功，是华昌人的成功。”
（作者：朱允安）
（责任编辑：如波）