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摘要：本文分析了大型房建工程项目的特点以及当前成本管理中的问题，并就这些问题提出了改进建议。
关键词：成本管理 项目管理 房建项目
一、大型房建工程项目特点分析
当前我国的建筑业总体上生产能力过剩，竞争过度，而且竞争格局无序，建筑企业数量虽然众多，但缺乏龙头企业，未形成合理的企业竞争层次。大型房建工程项目又有其自身的特点，使得其项目成本管理又与其他工程项目的成本管理有不同。
建筑工程产品的生产主要是由建筑企业来完成的，同其它工业产品的生产相比较，有其共性，即把生产要素投入生产过程，其生产上的阶段性和连续性，组织上的专业化、协作化和联合化是一致的。但是，建筑工程产品及其生产、经营、管理方面又具有特殊性。它的特点由其生产、经营、管理过程所决定。
相比较而言，大型房建工程项目具有以下特点:
1、空间上的固定性
房建工程产品——各种房屋建筑物和构筑物。在一个地方建造后不能移动，只能在建造的地方供用户长期使用。它直接与作为地基的土地连接起来。
2、体积庞大
建筑工程产品在生产过程中要消耗大量的人力、财力，所需建筑材料数量巨大，构配件及半成品品种复杂，规格繁多，与其它工业产品相比体积庞大，占用空间大。
3、单件性
由于建筑工程产品具有多样性的特点，每一建筑工程产品生产制造时都需要采用不同的施工方法、不同的施工组织。尤其是随着科学技术的日新月异，新的建筑材料、建筑结构不断出现.建筑艺术形式经常推陈出新.对每一建筑工程产品的生产都需精心设计、单件定做。
二、我国房建项目成本管理方面存在的问题
从当前施工企业项目成本管理的现状看，总体上是好的。但是，随着项目工程管理的不断发展，传统的项目成本管理方法中一些好的做法正在逐渐被市场经济的洪流所冲刷，新的有效的项目工程成本管理方法一时未能形成或有效到位，从而导致项目工程成本管理中存在的不足日益明顯，值得我们认真地研究。
（一）成本意识薄弱
在项目的各个阶段，很多企业的成本管理意识薄弱。
在投标阶段忽视成本预算的决定性作用，为在激烈的市场竞争中揽到一点业务，竞相压价投标。
在施工组织设计阶段忽视施工准备。由于缺乏科学的计划组织，一些项目前期准备不足，三通一平不到位，材料进场不能合理堆放，一些项目经理部对设备配置不作合理分析，造成了设备资源的浪费。
施工阶段，为了赶工程进度，效益向生产低头的现象屡见不鲜。施工后期忽视成本分析和管理。目前各企业的财务主管严格来说仅仅是会计主管，仅满足于成本核算，而对成本的超支(结余)的项目、原因不作分析或分析不详，没有意识到自己应该为成本的决策人。
（二）成本管理缺乏统一领导，责任不明
项目经理往往认为自己的主要任务是保质量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位;技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交;工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。所以，虽然每一个项目都有一个成本目标，但具体到某一部门、某一个班组，却不知其所在层次的成本目标;虽然每个人都涉及成本管理活动，但并不是每个人都能明白自己在成本管理中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。财务部门虽对成本管理理解较深，但作为一个职能科室无法对其他部门产生影响。
（三）成本水平失控，成本管理混乱
个别项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重，导致项目亏损惊人，象征性的一点承包风险抵押金对项目经理制约作用不大。
有些项目由于己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实的发票以假当真，乱挤乱摊成本。
（四）成本核算失控，成本信息失真
有的项目财务部门不能及时准确地掌握工程进度及工程结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比;项目结算周期过长，有的项目亏损长期挂账，或者项目平时不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。
三、对改进和完善大型房建工程项目成本管理的建议
项目成本管理在我国己实施了这么长时间，但是在实际项目应用中，还存在前面所论述的那些问题，作者根据自己在大型房建工程中的工作实践对如何改进和完善大型房建工程项目成本管理提出一些自己的看法:
（一）做好事前控制
现在很多单位编制的施工组织设计实用性不强，不能很好地用于指导施工;而一份真正的好的施工组织设计可以选择经济合理、可行又能保证施工质量和工期要求的先进施工方案，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性和连续性。进行项目成本的事先控制，是降低成本，实现成本总目标的基础。
（二）进行全员成本管理
项目成本管理的目标是要通过项目全体成员的共同努力才能实现的。而项目所处的环境是复杂多变的，需要项目全体成员的协力合作，如果单凭项目领导者和财务人员来做项目成本管理工作，其效果一定不佳。所以要使项目全员成本管理的观念深入每一个项目成员的意识，明确其责、权、利，充分调动大家的主观积极性和主观能动性。
（三）进一步抓好材料采购和运输即项目的物流工作
材料消耗在项目总成本中占有很大的比重，所以要做好项目的物流工作，包括材料的批量采购、与供应商的讨价还价、料场与仓库的合理设置、材料的储存与保管、废旧材料的回收利用等。
关键词：成本管理 项目管理 房建项目
一、大型房建工程项目特点分析
当前我国的建筑业总体上生产能力过剩，竞争过度，而且竞争格局无序，建筑企业数量虽然众多，但缺乏龙头企业，未形成合理的企业竞争层次。大型房建工程项目又有其自身的特点，使得其项目成本管理又与其他工程项目的成本管理有不同。
建筑工程产品的生产主要是由建筑企业来完成的，同其它工业产品的生产相比较，有其共性，即把生产要素投入生产过程，其生产上的阶段性和连续性，组织上的专业化、协作化和联合化是一致的。但是，建筑工程产品及其生产、经营、管理方面又具有特殊性。它的特点由其生产、经营、管理过程所决定。
相比较而言，大型房建工程项目具有以下特点:
1、空间上的固定性
房建工程产品——各种房屋建筑物和构筑物。在一个地方建造后不能移动，只能在建造的地方供用户长期使用。它直接与作为地基的土地连接起来。
2、体积庞大
建筑工程产品在生产过程中要消耗大量的人力、财力，所需建筑材料数量巨大，构配件及半成品品种复杂，规格繁多，与其它工业产品相比体积庞大，占用空间大。
3、单件性
由于建筑工程产品具有多样性的特点，每一建筑工程产品生产制造时都需要采用不同的施工方法、不同的施工组织。尤其是随着科学技术的日新月异，新的建筑材料、建筑结构不断出现.建筑艺术形式经常推陈出新.对每一建筑工程产品的生产都需精心设计、单件定做。
二、我国房建项目成本管理方面存在的问题
从当前施工企业项目成本管理的现状看，总体上是好的。但是，随着项目工程管理的不断发展，传统的项目成本管理方法中一些好的做法正在逐渐被市场经济的洪流所冲刷，新的有效的项目工程成本管理方法一时未能形成或有效到位，从而导致项目工程成本管理中存在的不足日益明顯，值得我们认真地研究。
（一）成本意识薄弱
在项目的各个阶段，很多企业的成本管理意识薄弱。
在投标阶段忽视成本预算的决定性作用，为在激烈的市场竞争中揽到一点业务，竞相压价投标。
在施工组织设计阶段忽视施工准备。由于缺乏科学的计划组织，一些项目前期准备不足，三通一平不到位，材料进场不能合理堆放，一些项目经理部对设备配置不作合理分析，造成了设备资源的浪费。
施工阶段，为了赶工程进度，效益向生产低头的现象屡见不鲜。施工后期忽视成本分析和管理。目前各企业的财务主管严格来说仅仅是会计主管，仅满足于成本核算，而对成本的超支(结余)的项目、原因不作分析或分析不详，没有意识到自己应该为成本的决策人。
（二）成本管理缺乏统一领导，责任不明
项目经理往往认为自己的主要任务是保质量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位;技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交;工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。所以，虽然每一个项目都有一个成本目标，但具体到某一部门、某一个班组，却不知其所在层次的成本目标;虽然每个人都涉及成本管理活动，但并不是每个人都能明白自己在成本管理中的作用，并不是每个人都能明白如何去对成本施加影响。财务部门虽对成本管理理解较深，但作为一个职能科室无法对其他部门产生影响。
（三）成本水平失控，成本管理混乱
个别项目成本开支大手大脚，前松后紧，损失浪费严重，导致项目亏损惊人，象征性的一点承包风险抵押金对项目经理制约作用不大。
有些项目由于己经预期可以完成公司下达的利费指标，就随意扩大成本费用开支范围，不实的发票以假当真，乱挤乱摊成本。
（四）成本核算失控，成本信息失真
有的项目财务部门不能及时准确地掌握工程进度及工程结算情况，导致工程结算收入与成本不相配比;项目结算周期过长，有的项目亏损长期挂账，或者项目平时不反映盈亏，直到项目竣工结算后才不得不反映有关信息。
三、对改进和完善大型房建工程项目成本管理的建议
项目成本管理在我国己实施了这么长时间，但是在实际项目应用中，还存在前面所论述的那些问题，作者根据自己在大型房建工程中的工作实践对如何改进和完善大型房建工程项目成本管理提出一些自己的看法:
（一）做好事前控制
现在很多单位编制的施工组织设计实用性不强，不能很好地用于指导施工;而一份真正的好的施工组织设计可以选择经济合理、可行又能保证施工质量和工期要求的先进施工方案，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性和连续性。进行项目成本的事先控制，是降低成本，实现成本总目标的基础。
（二）进行全员成本管理
项目成本管理的目标是要通过项目全体成员的共同努力才能实现的。而项目所处的环境是复杂多变的，需要项目全体成员的协力合作，如果单凭项目领导者和财务人员来做项目成本管理工作，其效果一定不佳。所以要使项目全员成本管理的观念深入每一个项目成员的意识，明确其责、权、利，充分调动大家的主观积极性和主观能动性。
（三）进一步抓好材料采购和运输即项目的物流工作
材料消耗在项目总成本中占有很大的比重，所以要做好项目的物流工作，包括材料的批量采购、与供应商的讨价还价、料场与仓库的合理设置、材料的储存与保管、废旧材料的回收利用等。