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发展过快、过急,丰田的敌人是自己!
遭遇召回事件,丰田真的不行了?丰田生产方式研究著名专家、日本名城大学教授河田信接受《经理人》专访时说,“丰田应该借这个机会作出深刻反省。如果能回到丰田生产方式,丰田还是非常出色的!”丰田应该停下来反省什么?中国企业又应该从中汲取什么教训?
需要猛烈反省
《经理人》:丰田在这次召回事件中究竟付出了什么代价?
河田信:对丰田的销售和评价是丰田非常难受的两件事。因为丰田是以质量为荣的公司,销售业绩也是60年内第一次出现下降。这两个问题哪个更重?可以说,外界对它的评价下降可能更重一些。但从被投诉的件数统计来看,丰田与日产、本田、通用、福特等相比,没什么区别,只不过丰田把这个看得更重。所以,现在正是丰田决定改变公司体制的绝好时机。
《经理人》:丰田真的隐瞒了危机真相吗?
河田信:丰田在技术和质量问题上必须反省!本来刹车、油门、脚垫存在的问题,是非常原始的问题。追问五次为什么,总能找到问题所在。实际上,原因非常简单,丰田发展过快、过急了,对美国零部件厂商的管理过于放松。对卖出的每台车都要追踪,这个钱是应该花的。丰田要从兔子变成龟,回归龟的精神。丰田本来是龟的精神,却要变成兔的精神,走错的道路,绝对需要猛烈反省!
《经理人》:美国政府曾多次表态说丰田在大规模召回事件中反应迟钝,中国大众也感觉丰田对美国车主和中国车主是相同问题不同境遇。你怎么看待这个问题?
河田信:这有点过分接近政治问题。我可以保证,丰田不会像很多人认为的那样,因不同国家而采用不同的技术水准,进行区别对待,肯定是一致的。
《经理人》:丰田一直被中国企业看作是质量形象的榜样。丰田应该如何正确看待外界对其质量的严重质疑?
河田信:谦虚、谨慎地接受客户投诉,尊重客户的声音,对每个问题都要追问五次为什么,找到真正的原因。若客户有不满的声音时,公司以消极、否定的态度去应对,就很容易陷入大企业病。丰田只能通过自己的行动来表明态度,章男社长现在显然是下定决心了,但他的意思能不能全面真正执行到位,至关重要。因此,丰田在实践上能执行多少,我们拭目以待。
经营哲学要回归原点
《经理人》:那你认为丰田究竟存在什么样的大企业病?
河田信:在上世纪90年代,丰田就犯上大企业病。公司非常保守,不愿意变化,这种风气在丰田非常严重。奥田硕担任社长后决定扩大成长路线和在全球大规模扩张。他说:丰田的敌人是丰田自己,要把丰田以前保守的东西一扫而光。
这次召回事件是丰田第二次发生大企业病。丰田传统的价值观是,安全第一,质量第二,台数和利润第三。现在却把台数、利润放在第一位,这是丰田绝对不能做的事情,但丰田想超过通用,却这样做了。这样就造成丰田与美国的公司没有什么区别,如通用一样犯上大企业病。章男社长当时做公司高层时就感觉奥田硕社长的扩张路线有些危险。今天的结果证实了这点。
其实,越是大企业越可能遇到大企业病问题。关键在于,在犯上大企业病之前能不能认识到,并作出相应的对策,否则最后只能倒掉了。通用也是犯大企业病没有恢复过来的。丰田现在认识到了,还来得及。章男社长向全世界宣布要恢复传统的价值观。奥田硕社长当时把丰田由龟变成兔子了,过分考虑利润和成本。丰田经营哲学要变,要回到原点,应该成为龟,把现场重视起来。
《经理人》:为避免大企业病,你对中国企业有什么建议?
河田信:大企业病是纵向的统治,总公司一把手妄自尊大,从上往下命令,要求利润和规模,把目标强加给下面。美国公司就是这样。因此,总公司不要妄自尊大,一定要从下往上改善,做好横向连接。每天都改善的企业不会患上大企业病。丰田最需要改善的是它的总公司,而且总公司必须要有这种认识,因为丰田总公司并不是那么强,而是现场的力量非常强大,这是全世界都难找到的例子。这对中国企业来说是一个很大挑战,因为中国企业一般都是纵向统治,这样到一定程度就容易陷入大企业病。
愚直精神确保方向不偏
《经理人》:日本企业是中国企业学习的对象之一。日本企业的哪些东西最值得中国企业和企业家学习和借鉴?
河田信:不把赚钱作为目的。中国需要营造这样的环境。美国企业把赚钱作为第一目的,中国也有不少这样的企业。日本有一个词叫愚直,对工作本身产生一种喜好,一直持续做下去,当然利润也随之而来。这个用老子的话来讲是“无为”。
通用、福特的头都是会计出身、会计专家,他们好多人一次都没去工厂看过,但丰田、本田的头都是现场出身的,特别喜欢在现场工作,与工人接触,关心他们,即使身份变得特别高了也是这样。社长与员工的工资差距,日本差不多是20倍,但美国、中国大概有200倍。这是中国企业最应该学的。
《经理人》:丰田经历过很多次危机,最后都转危为机。但有不少企业在遭受危机重创后则一蹶不振。丰田在化解危机时的哪些做法值得中国企业学习?
河田信:公司所有员工一定要团结起来,包括供应商、经销商在内的所有当事人也要团结起来。大家一起真正反省是很了不起的。但若有的人反省,有的人不反省,这样就会出问题。这也是家文化。
《经理人》:你认为丰田现在进入深刻的反省期,丰田最需要反省什么?
河田信:组织体不能放任不管,需要不断给它治疗,让它充满活力,否则会逐渐走向衰落。因此,要做好逸脱管理,不要偏离方向。。当顾客抱怨时,却推脱责任,这就偏离了方向。正确的态度是,一旦顾客提出了投诉或问题,就马上找原因。这个要非常严厉,要有这种组织力量。
在天津丰田工厂,扔一次烟蒂减20分,往地上扔一次垃圾减20分,不遵守交通规则减20分,减到一定分时就解雇。但生产出废品、次品来了,尽管是员工的错误,却不给他减分。因为员工通常会把自己生产的不良产品藏起来,而丰田最害怕这种结果。出现次品,要公布出来,让周围的人一起去找真正的原因,然后作出改善的手册。从结果来看,天津丰田工厂做得非常出色,不仅工厂特别干净,而且有问题都能暴露出来,该改善的就改善。显然,逸脱管理做得很好。
遭遇召回事件,丰田真的不行了?丰田生产方式研究著名专家、日本名城大学教授河田信接受《经理人》专访时说,“丰田应该借这个机会作出深刻反省。如果能回到丰田生产方式,丰田还是非常出色的!”丰田应该停下来反省什么?中国企业又应该从中汲取什么教训?
需要猛烈反省
《经理人》:丰田在这次召回事件中究竟付出了什么代价?
河田信:对丰田的销售和评价是丰田非常难受的两件事。因为丰田是以质量为荣的公司,销售业绩也是60年内第一次出现下降。这两个问题哪个更重?可以说,外界对它的评价下降可能更重一些。但从被投诉的件数统计来看,丰田与日产、本田、通用、福特等相比,没什么区别,只不过丰田把这个看得更重。所以,现在正是丰田决定改变公司体制的绝好时机。
《经理人》:丰田真的隐瞒了危机真相吗?
河田信:丰田在技术和质量问题上必须反省!本来刹车、油门、脚垫存在的问题,是非常原始的问题。追问五次为什么,总能找到问题所在。实际上,原因非常简单,丰田发展过快、过急了,对美国零部件厂商的管理过于放松。对卖出的每台车都要追踪,这个钱是应该花的。丰田要从兔子变成龟,回归龟的精神。丰田本来是龟的精神,却要变成兔的精神,走错的道路,绝对需要猛烈反省!
《经理人》:美国政府曾多次表态说丰田在大规模召回事件中反应迟钝,中国大众也感觉丰田对美国车主和中国车主是相同问题不同境遇。你怎么看待这个问题?
河田信:这有点过分接近政治问题。我可以保证,丰田不会像很多人认为的那样,因不同国家而采用不同的技术水准,进行区别对待,肯定是一致的。
《经理人》:丰田一直被中国企业看作是质量形象的榜样。丰田应该如何正确看待外界对其质量的严重质疑?
河田信:谦虚、谨慎地接受客户投诉,尊重客户的声音,对每个问题都要追问五次为什么,找到真正的原因。若客户有不满的声音时,公司以消极、否定的态度去应对,就很容易陷入大企业病。丰田只能通过自己的行动来表明态度,章男社长现在显然是下定决心了,但他的意思能不能全面真正执行到位,至关重要。因此,丰田在实践上能执行多少,我们拭目以待。
经营哲学要回归原点
《经理人》:那你认为丰田究竟存在什么样的大企业病?
河田信:在上世纪90年代,丰田就犯上大企业病。公司非常保守,不愿意变化,这种风气在丰田非常严重。奥田硕担任社长后决定扩大成长路线和在全球大规模扩张。他说:丰田的敌人是丰田自己,要把丰田以前保守的东西一扫而光。
这次召回事件是丰田第二次发生大企业病。丰田传统的价值观是,安全第一,质量第二,台数和利润第三。现在却把台数、利润放在第一位,这是丰田绝对不能做的事情,但丰田想超过通用,却这样做了。这样就造成丰田与美国的公司没有什么区别,如通用一样犯上大企业病。章男社长当时做公司高层时就感觉奥田硕社长的扩张路线有些危险。今天的结果证实了这点。
其实,越是大企业越可能遇到大企业病问题。关键在于,在犯上大企业病之前能不能认识到,并作出相应的对策,否则最后只能倒掉了。通用也是犯大企业病没有恢复过来的。丰田现在认识到了,还来得及。章男社长向全世界宣布要恢复传统的价值观。奥田硕社长当时把丰田由龟变成兔子了,过分考虑利润和成本。丰田经营哲学要变,要回到原点,应该成为龟,把现场重视起来。
《经理人》:为避免大企业病,你对中国企业有什么建议?
河田信:大企业病是纵向的统治,总公司一把手妄自尊大,从上往下命令,要求利润和规模,把目标强加给下面。美国公司就是这样。因此,总公司不要妄自尊大,一定要从下往上改善,做好横向连接。每天都改善的企业不会患上大企业病。丰田最需要改善的是它的总公司,而且总公司必须要有这种认识,因为丰田总公司并不是那么强,而是现场的力量非常强大,这是全世界都难找到的例子。这对中国企业来说是一个很大挑战,因为中国企业一般都是纵向统治,这样到一定程度就容易陷入大企业病。
愚直精神确保方向不偏
《经理人》:日本企业是中国企业学习的对象之一。日本企业的哪些东西最值得中国企业和企业家学习和借鉴?
河田信:不把赚钱作为目的。中国需要营造这样的环境。美国企业把赚钱作为第一目的,中国也有不少这样的企业。日本有一个词叫愚直,对工作本身产生一种喜好,一直持续做下去,当然利润也随之而来。这个用老子的话来讲是“无为”。
通用、福特的头都是会计出身、会计专家,他们好多人一次都没去工厂看过,但丰田、本田的头都是现场出身的,特别喜欢在现场工作,与工人接触,关心他们,即使身份变得特别高了也是这样。社长与员工的工资差距,日本差不多是20倍,但美国、中国大概有200倍。这是中国企业最应该学的。
《经理人》:丰田经历过很多次危机,最后都转危为机。但有不少企业在遭受危机重创后则一蹶不振。丰田在化解危机时的哪些做法值得中国企业学习?
河田信:公司所有员工一定要团结起来,包括供应商、经销商在内的所有当事人也要团结起来。大家一起真正反省是很了不起的。但若有的人反省,有的人不反省,这样就会出问题。这也是家文化。
《经理人》:你认为丰田现在进入深刻的反省期,丰田最需要反省什么?
河田信:组织体不能放任不管,需要不断给它治疗,让它充满活力,否则会逐渐走向衰落。因此,要做好逸脱管理,不要偏离方向。。当顾客抱怨时,却推脱责任,这就偏离了方向。正确的态度是,一旦顾客提出了投诉或问题,就马上找原因。这个要非常严厉,要有这种组织力量。
在天津丰田工厂,扔一次烟蒂减20分,往地上扔一次垃圾减20分,不遵守交通规则减20分,减到一定分时就解雇。但生产出废品、次品来了,尽管是员工的错误,却不给他减分。因为员工通常会把自己生产的不良产品藏起来,而丰田最害怕这种结果。出现次品,要公布出来,让周围的人一起去找真正的原因,然后作出改善的手册。从结果来看,天津丰田工厂做得非常出色,不仅工厂特别干净,而且有问题都能暴露出来,该改善的就改善。显然,逸脱管理做得很好。