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18个月前，当杨元庆以董事长的身份第一次出现在联想设在纽约Armonk的全球总部时，这个称雄国内PC市场、但此前很少连续出国超过一周、英语说得磕磕绊绊、刚刚步入不惑之年的中年男人不知道等待他的将是什么——
杨元庆不知道还有什么非商业的麻烦会突然找上门，不知道如何兑现他在董事会上为并购获得通过而据理力争时做出的承诺，不知道曾经帮助他在中国取得成功的那些原则，是否在北美和欧洲也管用，更不知道如何与那些来自于骄傲的“蓝色巨人”的部下融洽相处，并让IBM陷入亏损泥潭的PC业务在他手下重新走上赢利的轨道。
一年半过去了，杨元庆这位在超过5000名外籍员工眼里的“洋董事长”似乎做得还不赖。公司已经连续两个季度保持了正的利润，一些国际投行因此而相继调高了联想股票的评级。
杨元庆的影响力也与日俱增。在并购完成后的最初阶段，公司每个月都会召开一次董事会，包括柳传志在内的一些颇有影响力的人物都会出席，但现在，这样的会议已经延长为一个季度一次，他正在成为名副其实的决策者。他现在越来越成为一个为西方社会所关注的公众人物，他开始大胆地开展一些重要的游说，比如改变美国政府对联想的安全顾虑，而这通常是一个美国董事长所要做的。他甚至在半年前停止了公司员工对戴尔“邮件门”的追究，以显示其大家风范——这个争端因为戴尔的员工在邮件中游说一些客户不要用联想的产品而起。
2006年年末，声称“已经习惯过圣诞节”的杨元庆坐在联想北京办公室接受记者采访时，对未来已显得气定神闲，仿佛一个久经沙场的元帅一样。
适应全球经理人生活
记者（以下简称“记”）:你是不是也开始习惯过圣诞节这样的西方节日了？
杨元庆（以下简称“杨”）:那当然，你不习惯怎么行？人家过，你干活也没有什么可干的。
记:最近你都忙些什么？
杨:最近忙的事情还挺多的。怎样把海外业务做下去，成为一个健康的业务，能够赚钱，这是首先要考虑的。另外，怎么能够进行文化研讨，使两边的团队更加和谐，也是非常重要的。
记:听说你现在常驻德国？
杨:不是待在那里。我一个月至少是美国一趟，中国一趟，欧洲一趟，每个地方都是一周时间。所以基本上每个月买一张环球机票，有的时候是顺时针跑，有的时候是逆时针跑。
记:那你习惯现在的生活了吗？
杨:不习惯也得习惯，就得适应这样的生活。
记:一年多来，你实际上是从一个中国经理人在向全球经理人转变。中国可能会有越来越多的企业经理人要走出去，他们能够从您这儿借鉴什么经验呢？
杨:首先大家要有这个认识，这一点比什么都重要：我相信那种仅凭过去的经验和能力工作的领导人一定不会取得成功。有很多国与国之间的文化差异，民族与民族之间的文化差异，你以一个企业之力能够试图改变人家？不可能，你只能适应人家。当然也并不见得所有的东西都是人家的好，我们的不好。
记:有哪些具体差异？
杨:在国外你得学会看人，而且你要知道怎么样培养一个人，要很快了解一个人的长处、短处。还有，在国外，每一个岗位（当然首先是比较高层次的岗位）都有一个继任计划。就是说会提前找到一个合适的接任者。没有人觉得受到威胁，在中国的文化里面就不好听了，出现这种情况就会考虑，领导有什么想法了，实际上不是。这是对公司负责任，也是一个培养人的很好的手段、工具。
中国模式嵌入欧美成熟市场
记:能不能具体讲一讲在国外复制中国模式的情况？
杨:联想在中国有一套非常先进的业务模式，但在并购刚刚完成的时候，我们并没有那么确信，中国的业务模式到了海外市场，尤其是那些成熟市场是不是行得通。
我们是花了将近一年时间去了解海外市场，去探讨这些市场到底现在怎样运行。通过这一年的工作，得出的结论就是，我们在中国形成的很有效的业务模式实际上是可以复制到其他市场的。首先从印度开始，现在我们是印度第二大的PC供应商。原来IBM没有消费业务，我们就把中国的产品和业务模式拿过去，而且带动了在当地的品牌知名度的提高。
记:你觉得中国模式的精髓在哪几点？
杨:过去IBM主要做大企业客户，大企业客户对于产品、购买的方式其实和交易型的客户有很大不同。另一方面，IBM是从大型机开始起家，很多沿袭下来的老传统不适合PC行业。PC是一个规模性的产业，而那个（大型机模式）是一个客户关系型的行业。所以这两个行业运行有很大的差别。我们现在的差距很大程度上是跟这两个方面关联的。
一、产品调整的比较快，要能够把握住行业和市场的机会，因为我们这个行业是变化非常快的，技术经常可以说常新，价格也常变。二、库存，或者叫运作管理。今天的库存对于我们这个行业来说是负担，谁的库存大，谁就没有机会。三、销售周期，你不能按照财政年度或者自然年度一个季度一个季度算，它是按照市场节奏来变化的。
总的来说，我们还有很多工作要做。对于联想来说，这是一场大的变革。我们第一阶段很稳定，还算不错，没有太大的变化，客户能够保留，员工能够保留，现金流不出问题，这就是大的胜利。我们第二步的目标是在这个平台基础上，开始有逐渐获得增长的势头，并且把业务的赢利水平能够提高，能够带到一个健康的状态。
记:要把中国的模式大规模的复制到欧洲和美国这些成熟市场，您觉得还需要做些什么样的工作？
杨:在老联想，一个战略的落实我把它分成六个因素，就是组织、流程、人；目标、考核和激励。所以大概要做的事情也就是围绕这六个要素的工作。
在公司的组织层面上，你要细化到每一个基层单元；目标要层层分解目标，横向的职能部门也要分解，然后围绕着这些目标，制订你的考核方案，然后要有配套的激励措施；还有流程，每个事情之间要能够串接。这些都是很不容易做到的事情。
引进戴尔第三极
记:一年来从戴尔过来联想很多高管，你觉得这些人给我们带来什么样的改变？
杨:我们倒不是说一定要戴尔的人才行，但是引进人才是必须的。而且，从竞争对手那边过来的人也会加强我们对业务模式的了解和补充，会使得我们业务模式的推广、推进更有利。
比如说，新来的人了解另外一个公司的业务模式，但是他们不会完全站在另外一个公司的立场上，他们在看到联想在中国的成功以后，再结合他们过去自己的实践，就会形成更有效的模式。一个是老联想，一个是老IBM的PC，再加上外面的队伍，我们在建立一个联盟。我们不怕碰撞，在公司这样大规模的并购或者整合中，如果大家都相安无事，那才是最大危险，很可能就是根本就没整合；只有在碰撞当中才能知道对方的文化是什么，然后才能知道未来应做什么样的调整。
记:你们在请戴尔等人过来时，是通过猎头吗？
杨:我们过去是比较少接触猎头公司，但现在越来越习惯，熟悉掌握这些工具和手段。
记:你们那一套薪酬激励机制在美国有实施吗？
杨:我们已有很好的计划去实施。
记:你们最近调整了薪酬体系，会增加成本吗？
杨:不会，因为这是薪酬结构。涨薪酬这事每个企业必然要做，我们只是调整薪酬涨在哪个结构上。对于中国的同事，就是从本地的职责到全球职责的这部分，除了薪酬的调整之外，他们还有总体水平往上提高的一部分。因为大家所承担的职责是不一样的，然后对比的市场也是不一样的，不完全是按照中国来做，而是全球的。
国外的人都是按照市场的价格来衡量的，你如果不这样做，就找不到一流的人才。一流的企业一定要有一流的人才。对于联想来说，整合也有实际困难，在很长一段时间里，中国的管理层可能还没老外基层员工的薪酬水平高，短时间或者少数人可以忍受一下，但长期看来肯定不是办法。所以一个是薪酬结构的问题，一个是薪酬水平的薪酬支出问题。这些整体我们都有考虑，怎样能够保证在公司不大幅度增长的情况下，实现有效的整合和对接。这也是一个非常好的例子，整合会涉及到方方面面的东西，非常不容易。还有文化、业务流程、组织、人等等，每一个都是大课题。所以我们能做到今天这一步，我自己还是相当满意。
国际化的下一步
记:过去被普遍看好的并购，比如明基、TCL，最近都宣布失败或部分失败，你从中吸取了哪些经验和教训？
杨:谈经验大概有这么几点：首先是一定要对企业文化作深入的分析你的公司战略是什么，并购对象符不符合你战略的要求，并购对象的底细到底是什么样，一定要深入地了解，不能意气用事冲动做决定。我们在做这个交易前就做了深入、细致的调查。第二方面要有一个很好的整合设计，一步一步做到位。过去一两年中，这些方面有成绩的话，都是跟前期工作做得比较细致有关系。第二，整合是要有步骤地来做计划。再有一点，实力不仅是体现在钱上，更重要的是体现在管理上，体现在你的核心竞争力上。其实联想过去积累的核心竞争力是我们的业务模式，如果你没有这些东西，只有钱，或者只是做资本上的动作，是不够的，必须能做管理和文化上的大整合。
记:你觉得联想未来几年的增长会是在哪几个地区？美国市场会在什么时候开始恢复性增长？
杨:我们当然还是希望首先在新兴市场占到比较重要的位置。当然现在整个PC市场里，总体份额还不是最大。所以对我们来说，可能还是看中交易型业务的增长。中小企业客户的增长。现在我们在国际上主要是关系（型），整个市场比重是关系型30％，交易型70％，但是我们的目标是反过来的。如果我们能把交易型的这根柱子竖起来的话，相信我们在任何市场上都会比今年做得好，会更有作为，不但要增长，而且要赢利。
记:你们要投入多大资源做这些东西？有没有一个规划和计划？
杨:可以说是边产出，边投入，因为必须要跟投资者有一个交代。一方面稳定住原有业务，另外一方面要在新业务上有所发展。这难度不亚于在高速运行的列车上面换零件，或者给飞行中的飞机加油。
记:为了降低成本，你们还会裁员吗？或者说在人员上是否还会有新的调整？
杨:现在的确将一些中国员工派到各地区去，在美洲、欧洲、亚太三大市场都有中国同事在那边工作，把我们的经验带到那边去。
（编辑:赵玮）
杨元庆不知道还有什么非商业的麻烦会突然找上门，不知道如何兑现他在董事会上为并购获得通过而据理力争时做出的承诺，不知道曾经帮助他在中国取得成功的那些原则，是否在北美和欧洲也管用，更不知道如何与那些来自于骄傲的“蓝色巨人”的部下融洽相处，并让IBM陷入亏损泥潭的PC业务在他手下重新走上赢利的轨道。
一年半过去了，杨元庆这位在超过5000名外籍员工眼里的“洋董事长”似乎做得还不赖。公司已经连续两个季度保持了正的利润，一些国际投行因此而相继调高了联想股票的评级。
杨元庆的影响力也与日俱增。在并购完成后的最初阶段，公司每个月都会召开一次董事会，包括柳传志在内的一些颇有影响力的人物都会出席，但现在，这样的会议已经延长为一个季度一次，他正在成为名副其实的决策者。他现在越来越成为一个为西方社会所关注的公众人物，他开始大胆地开展一些重要的游说，比如改变美国政府对联想的安全顾虑，而这通常是一个美国董事长所要做的。他甚至在半年前停止了公司员工对戴尔“邮件门”的追究，以显示其大家风范——这个争端因为戴尔的员工在邮件中游说一些客户不要用联想的产品而起。
2006年年末，声称“已经习惯过圣诞节”的杨元庆坐在联想北京办公室接受记者采访时，对未来已显得气定神闲，仿佛一个久经沙场的元帅一样。
适应全球经理人生活
记者（以下简称“记”）:你是不是也开始习惯过圣诞节这样的西方节日了？
杨元庆（以下简称“杨”）:那当然，你不习惯怎么行？人家过，你干活也没有什么可干的。
记:最近你都忙些什么？
杨:最近忙的事情还挺多的。怎样把海外业务做下去，成为一个健康的业务，能够赚钱，这是首先要考虑的。另外，怎么能够进行文化研讨，使两边的团队更加和谐，也是非常重要的。
记:听说你现在常驻德国？
杨:不是待在那里。我一个月至少是美国一趟，中国一趟，欧洲一趟，每个地方都是一周时间。所以基本上每个月买一张环球机票，有的时候是顺时针跑，有的时候是逆时针跑。
记:那你习惯现在的生活了吗？
杨:不习惯也得习惯，就得适应这样的生活。
记:一年多来，你实际上是从一个中国经理人在向全球经理人转变。中国可能会有越来越多的企业经理人要走出去，他们能够从您这儿借鉴什么经验呢？
杨:首先大家要有这个认识，这一点比什么都重要：我相信那种仅凭过去的经验和能力工作的领导人一定不会取得成功。有很多国与国之间的文化差异，民族与民族之间的文化差异，你以一个企业之力能够试图改变人家？不可能，你只能适应人家。当然也并不见得所有的东西都是人家的好，我们的不好。
记:有哪些具体差异？
杨:在国外你得学会看人，而且你要知道怎么样培养一个人，要很快了解一个人的长处、短处。还有，在国外，每一个岗位（当然首先是比较高层次的岗位）都有一个继任计划。就是说会提前找到一个合适的接任者。没有人觉得受到威胁，在中国的文化里面就不好听了，出现这种情况就会考虑，领导有什么想法了，实际上不是。这是对公司负责任，也是一个培养人的很好的手段、工具。
中国模式嵌入欧美成熟市场
记:能不能具体讲一讲在国外复制中国模式的情况？
杨:联想在中国有一套非常先进的业务模式，但在并购刚刚完成的时候，我们并没有那么确信，中国的业务模式到了海外市场，尤其是那些成熟市场是不是行得通。
我们是花了将近一年时间去了解海外市场，去探讨这些市场到底现在怎样运行。通过这一年的工作，得出的结论就是，我们在中国形成的很有效的业务模式实际上是可以复制到其他市场的。首先从印度开始，现在我们是印度第二大的PC供应商。原来IBM没有消费业务，我们就把中国的产品和业务模式拿过去，而且带动了在当地的品牌知名度的提高。
记:你觉得中国模式的精髓在哪几点？
杨:过去IBM主要做大企业客户，大企业客户对于产品、购买的方式其实和交易型的客户有很大不同。另一方面，IBM是从大型机开始起家，很多沿袭下来的老传统不适合PC行业。PC是一个规模性的产业，而那个（大型机模式）是一个客户关系型的行业。所以这两个行业运行有很大的差别。我们现在的差距很大程度上是跟这两个方面关联的。
一、产品调整的比较快，要能够把握住行业和市场的机会，因为我们这个行业是变化非常快的，技术经常可以说常新，价格也常变。二、库存，或者叫运作管理。今天的库存对于我们这个行业来说是负担，谁的库存大，谁就没有机会。三、销售周期，你不能按照财政年度或者自然年度一个季度一个季度算，它是按照市场节奏来变化的。
总的来说，我们还有很多工作要做。对于联想来说，这是一场大的变革。我们第一阶段很稳定，还算不错，没有太大的变化，客户能够保留，员工能够保留，现金流不出问题，这就是大的胜利。我们第二步的目标是在这个平台基础上，开始有逐渐获得增长的势头，并且把业务的赢利水平能够提高，能够带到一个健康的状态。
记:要把中国的模式大规模的复制到欧洲和美国这些成熟市场，您觉得还需要做些什么样的工作？
杨:在老联想，一个战略的落实我把它分成六个因素，就是组织、流程、人；目标、考核和激励。所以大概要做的事情也就是围绕这六个要素的工作。
在公司的组织层面上，你要细化到每一个基层单元；目标要层层分解目标，横向的职能部门也要分解，然后围绕着这些目标，制订你的考核方案，然后要有配套的激励措施；还有流程，每个事情之间要能够串接。这些都是很不容易做到的事情。
引进戴尔第三极
记:一年来从戴尔过来联想很多高管，你觉得这些人给我们带来什么样的改变？
杨:我们倒不是说一定要戴尔的人才行，但是引进人才是必须的。而且，从竞争对手那边过来的人也会加强我们对业务模式的了解和补充，会使得我们业务模式的推广、推进更有利。
比如说，新来的人了解另外一个公司的业务模式，但是他们不会完全站在另外一个公司的立场上，他们在看到联想在中国的成功以后，再结合他们过去自己的实践，就会形成更有效的模式。一个是老联想，一个是老IBM的PC，再加上外面的队伍，我们在建立一个联盟。我们不怕碰撞，在公司这样大规模的并购或者整合中，如果大家都相安无事，那才是最大危险，很可能就是根本就没整合；只有在碰撞当中才能知道对方的文化是什么，然后才能知道未来应做什么样的调整。
记:你们在请戴尔等人过来时，是通过猎头吗？
杨:我们过去是比较少接触猎头公司，但现在越来越习惯，熟悉掌握这些工具和手段。
记:你们那一套薪酬激励机制在美国有实施吗？
杨:我们已有很好的计划去实施。
记:你们最近调整了薪酬体系，会增加成本吗？
杨:不会，因为这是薪酬结构。涨薪酬这事每个企业必然要做，我们只是调整薪酬涨在哪个结构上。对于中国的同事，就是从本地的职责到全球职责的这部分，除了薪酬的调整之外，他们还有总体水平往上提高的一部分。因为大家所承担的职责是不一样的，然后对比的市场也是不一样的，不完全是按照中国来做，而是全球的。
国外的人都是按照市场的价格来衡量的，你如果不这样做，就找不到一流的人才。一流的企业一定要有一流的人才。对于联想来说，整合也有实际困难，在很长一段时间里，中国的管理层可能还没老外基层员工的薪酬水平高，短时间或者少数人可以忍受一下，但长期看来肯定不是办法。所以一个是薪酬结构的问题，一个是薪酬水平的薪酬支出问题。这些整体我们都有考虑，怎样能够保证在公司不大幅度增长的情况下，实现有效的整合和对接。这也是一个非常好的例子，整合会涉及到方方面面的东西，非常不容易。还有文化、业务流程、组织、人等等，每一个都是大课题。所以我们能做到今天这一步，我自己还是相当满意。
国际化的下一步
记:过去被普遍看好的并购，比如明基、TCL，最近都宣布失败或部分失败，你从中吸取了哪些经验和教训？
杨:谈经验大概有这么几点：首先是一定要对企业文化作深入的分析你的公司战略是什么，并购对象符不符合你战略的要求，并购对象的底细到底是什么样，一定要深入地了解，不能意气用事冲动做决定。我们在做这个交易前就做了深入、细致的调查。第二方面要有一个很好的整合设计，一步一步做到位。过去一两年中，这些方面有成绩的话，都是跟前期工作做得比较细致有关系。第二，整合是要有步骤地来做计划。再有一点，实力不仅是体现在钱上，更重要的是体现在管理上，体现在你的核心竞争力上。其实联想过去积累的核心竞争力是我们的业务模式，如果你没有这些东西，只有钱，或者只是做资本上的动作，是不够的，必须能做管理和文化上的大整合。
记:你觉得联想未来几年的增长会是在哪几个地区？美国市场会在什么时候开始恢复性增长？
杨:我们当然还是希望首先在新兴市场占到比较重要的位置。当然现在整个PC市场里，总体份额还不是最大。所以对我们来说，可能还是看中交易型业务的增长。中小企业客户的增长。现在我们在国际上主要是关系（型），整个市场比重是关系型30％，交易型70％，但是我们的目标是反过来的。如果我们能把交易型的这根柱子竖起来的话，相信我们在任何市场上都会比今年做得好，会更有作为，不但要增长，而且要赢利。
记:你们要投入多大资源做这些东西？有没有一个规划和计划？
杨:可以说是边产出，边投入，因为必须要跟投资者有一个交代。一方面稳定住原有业务，另外一方面要在新业务上有所发展。这难度不亚于在高速运行的列车上面换零件，或者给飞行中的飞机加油。
记:为了降低成本，你们还会裁员吗？或者说在人员上是否还会有新的调整？
杨:现在的确将一些中国员工派到各地区去，在美洲、欧洲、亚太三大市场都有中国同事在那边工作，把我们的经验带到那边去。
（编辑:赵玮）