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发酵多年的华为“接班人”，已像极了一个
火药筒，任何一根引信，都可能成为引爆点。
2010年10月6日，美国《福布斯》杂志公布“最有权势女性”年度榜单，华为技术有限公司董事长孙亚芳赫然在列，位居第90位。她是惟一上榜的中国女性。《福布斯》评价道：被称为“市场杀手”的孙亚芳，将华为引领为通信制造业的国际化公司。
但如此之高的荣誉，几成“绝唱”。
20天后，“任正非为其子任平铺路，10亿元逼走孙亚芳”之说一度席卷业界。
这一消息之所以极具震撼力，除了“左非右芳”的格局保持有十几年，且孙亚芳身为华为法人代表、董事长之外——华为特色，身为总裁的任正非仍最大，孙也口口声声称他为“老板”——还有就是孙也一度曾被传为任正非的“接班人”。此外，外界对于这个秀气、文雅的女性好感颇多。她也确有“美人救英雄”的经历——曾多次在贷款等方面拯救过华为。更重要的是，她对任正非思想的影响和理解，在华为恐怕无出其右者，一向被传为美谈。
当然，华为随即否认了这一消息，认为这些传闻“纯属凭空捏造”。11月8日，华为特地发布消息称：董事长孙亚芳参加了胡锦涛主席访问法国期间的中法经贸合作项目签字仪式。11月12日，华为又宣布：工业和信息化部与华为在北京签署节能自愿协议，工信部苗圩副部长、华为公司董事长孙亚芳代表双方在协议上签字。
4天，两度让孙亚芳高调亮相，是不是欲盖弥彰？答案自然是“公说公有理、婆说婆有理”。
实际上，在华为内部，“接班人”问题早已是个延续十年以上的话题。当然，这同样是一个被外界猜测了十年以上的话题。期间不乏多位传奇性人物成为主角——譬如“天才少年”李一男。
孙亚芳事件所引发的高度关注，只是这一问题的集中放量而已。有华为离职高管揣测说：这一事件被暴露，也可能是老板（任正非）的“探空气球”——只不过，影响力及杀伤力超出了老板的想像。当然，也有接近华为的人士认为：将此事泄露于外的，可能是孙亚芳，或者华为常务副总裁徐直军（也曾被传为“接班人”）。他们的目的在于，让老板的设想无法顺利成行——任正非据说欲让其子任平接班。
无论哪一种可能，后果已明白无误地告诉人们：发酵多年的华为“接班人”，已像极了一个火药筒，任何一根引信，都可能成为引爆点。
告别个人英雄时代
埋下引信的，正是任正非自己。
今年66岁的任正非，在44岁时创办了华为。这条硬汉，以一句“进了华为就是进了坟墓”著称于世，极言他做企业的拼搏及不留后路的精神。正是凭借类似精神，在22年时间里，他把华为带成一家千亿级的企业：2009年，华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），位列全球500强第397位。
当然，奉献精神可以保证创业企业的快速发展，却难以保证成熟企业的发展壮大。为此，任正非还致力于华为的规范化及制度化建设。“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。”任曾说。
他是这么说的，也是这么做的。
早期华为的发展，很大程度是要归因于任正非的战略远见及超人视野的。一位离职高管回忆说：1998年，华为在深圳坂田建设工厂。任正非说：要按照10年后华为是全球前三、年销售额100亿美金的规模来设计。当时，很多人认为老板不过是给大家“打打气”，没想到，9年以后的2007年，华为订单销售额就达到了160亿美元，并进入全球500强之列。
但任正非显然不希望其个人色彩无限膨胀。事实上从1990年代后期开始，在华为经过10年的原始积累之后，任正非开始有意识地变个人传承为组织传承，反复强调“去英雄主义”，强调流程规范和制度建设。最典型的，莫过于“华为基本法”，这是一部从1995年萌芽，1996年正式定位为“管理大纲”，1998年3月审议通过，制定时间历时数年的企业内部法律。内容全面而庞杂，且体现了华为“不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀”的基本思路。
1997年，在参观了美国IBM公司之后，意识到华为与国际一流企业在管理上的差距的任正非，还于次年发起与IBM的合作项目“IT策略与规划”，先后导入了IBM原汁原味的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IFS(集成财务转型)。据统计，在20世纪的最后几年，任正非为了华为业务流程变革不惜付出了10亿元人民币。一切都是为了公司的制度化、流程化。
当然，任正非绝没有忽略管理上最重要的那部分——管理架构，尤其是决策层。
2005年，华为成立日常最高决策层EMT（Executive Management Team，执行管理团队），由孙亚芳董事长、任正非总裁及六位分管不同领域的副总裁组成，同时推行“轮值主席”制，由不同的副总裁轮流执政，每月定期商讨公司战略决策。EMT团队拥有最高决策权，作为总裁的任正非，也仅仅是执行其做出的决议。
仔细审视EMT团队早期的成员，恐怕也可以得出一个最直观的结论，即，团队成员大多德高望重，对华为了解足够深入，其决策结果应该能够达到最初设立的初衷。譬如，曾位列其中的，包括副总裁费敏、纪平、洪天峰、胡厚崑、徐直军、郭平、徐文伟等等，他们都是于1990年代初期前后进入华为，是企业早期发展中功不可没的元老级人物。
在管理上十余年的努力，成效斐然。可以说，正是这种努力保障了华为成为中国盈利性最好、最为国际化的公司。这也使得华为尽管因文化上的相对封闭，而一直受到诸多非议和猜疑，但仍不可阻挡地成为最受崇拜的中国企业之一。即使那些已经颇有成就的中国企业老板，每每提起任正非，亦多展现出尊敬神色，八卦一下任正非的轶事和管理风格，也常常是他们小规模聚会时热衷于讨论的话题。
“作茧自缚”？
但是，任正非似乎没有料到，他在管理规范化上的努力，限制的不仅是华为近十万名员工，还包括他自己。
在孙亚芳事件曝出几天后，任正非在视察华为上海研究所时表示：“华为从创立那一天，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲。”他自己透露：他本人持股不到1.5%，对于子承父业，既“没有能力”，也“没有愿望”。“华为公司有近七万的员工持有虚拟的受限股，他们将集体决定公司的命运”。
先说股权，截至2009年12月31日，华为控股的股东包括华为控股工会委员会和任正非，前者的持股比例为98.58%，任正非持股1.42%。但是，股权与决策权是否直接对等，至今仍不明朗。据了解，华为分配给员工的虚拟受限股，并不能交易和买卖，只享有分红权。而EMT才是华为最重要的权力机构。
事实是，早在2007年，任正非已经在内部试探过让儿子任平进入EMT的可能性——可以说，如果任正非想要任平接班，那么，获得EMT成员的首肯，并让任平进入EMT，是一个必不可少的先决条件——但遭到了几位EMT高管成员的反对，只得作罢。
在随后几年中，EMT一改之前的稳定性，成员开始发生变化。费敏因健康原因于2008年辞职；洪天峰长期休假；胡厚崑则被传将离开EMT，执掌人力资源委员会。
今年9月，在EMT的会议上，任正非旧事重提，欲让任平进入EMT时，部分持反对意见的高管与其矛盾爆发，反对者据说包括董事长孙亚芳、常务副总裁徐直军等。月底，华为管理层正式公示：由丁耘接任徐直军分管产品与解决方案体系总裁；余承东接任胡厚崑，担任战略与市场体系总裁。
这几乎意味着，徐直军、胡厚崑已出局。而孙亚芳事件，也被认为是该事件的后续之一。
至少看上去，任正非在摇摆，曾经多么鲜明地主导华为管理规范化、去家族化，甚至在引进新的管理体系难免有所不适时，他坚定地主张“要先僵化，后优化，再固化”。而如今，多年努力之后，他却似乎又在试图做某种程度的家族化回归。当然也许他本意并非如此，但无论如何，不难得出的结论是：当年设立EMT，保证了华为的正规化、制度化发展；但当任正非试图左右或影响自己一手创立的组织体系时，也遭遇了难以想像的阻力。某种程度上，这是一种“倒退”。正如黄光裕在国美电器在香港借壳上市、并按照监管部门的要求进行公司治理结构的优化之后，还试图用家族的控制力来左右企业一样。
谁是真正的接班人？
实际上，任正非多年来一直念念不忘的，就是接班计划。
这位多年前即以预言“华为的冬天”，并以此在“危机管理”方面颇有建树的老板，所希望的接班人包括两层含义。
第一层，是每位高管都必须提名并培养自己的接班人。这一点，与富士康科技集团董事长郭台铭不谋而合——郭要求每个高管都要找自己的接班人，以便在高管退休时有人能迅速顶上来。而且，这可以保证管理团队的可持续性，不会因人兴事、因人废事。
第二层，即是任正非自己的“接班人”。外界所说的，绝大多数是指这一方面。
有迹可查的，可以从华为早期“干将”江西生、郑宝用开始，彼时，任正非就开始半真半假、有意无意地在小范围高管内部指定接班人。
其中的李一男，以“两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座”之崛起速度，一度被形容为在华为的实际地位和权力仅次于“左非右芳”。外界凭借任正非与李一男“情同父子”的关系，认为接班人非他莫属。
不过，这一猜测随着李一男的出走而告终。2000年，李北上创建港湾网络。其后，港湾网络遭遇华为的强势狙击，最终在2006年9月，被华为收购，李一男重新回归华为，出任华为EMT之外的“华为副总裁兼首席电信科学家”之位。有知情者形容，回归后的李一男，过着“神仙般的日子”，谁也不管他，他也不用管任何人。2008年10月，李一男跳槽到了百度，任首席技术官；后跳槽到12580，任CEO。
其后，曾被传说可能接班的人还包括：李晓涛、胡厚崑、费敏、孙亚芳等等。
不过，即便在外界猜测最盛之时，李一男也没有奢望过自己成为接班人。“哪里轮得到我呀！”他曾对一位同事说起，他早看出，老板真正想传位的，乃是任平。
有知情者表示：其实，任正非早已为任平的接班做好了一切准备，包括管理平台、辅佐大臣。这一说法，其实也得到了部分离职高管的认同。
任正非有子女一双，女儿孟晚舟（随母姓），勤奋、懂事，毫无架子，很多华为人对她印象颇佳。她在华为的成长，也符合一般人的设想：从基层一步步做起，后任华为香港公司财务总监，如今据传将接任华为首席财务官。但33岁的儿子任平（华为内部也叫“孟平”），就是另外一种行事风格了。据说，任平不够勤奋，但霸气十足。他曾推荐朋友进华为某项目组，在被李一男拒绝后，拍着桌子将李大骂一通。
与之有过直接交往的一位离职高管也表示：任平尽管在华为多年，但一直没在核心部门历练过。“最早在坂田修楼的时候，他弄了几个人，开了一个洗车场”。之后，任平又在华为旗下子公司慧通公司任职，负责客户工程部、客户接待、机票酒店等事务。
这就难怪，部分EMT会反对任平“入阁”。
实际上，有知情者分析：对于任正非而言，这也可能是他活学活用“毛泽东思想”的体现之一。
任正非是一个不折不扣的“学毛标兵”，他本人对此深以为傲。即使现在，华为也还有毛泽东战略思想的痕迹，因为任一直在用它处理华为的事情。在接班人一事上，任正非给人的感觉是，他不断指定接班人，但每个接班人几乎均无“善终”。或许，每个他非正式指定的接班人，都不过是幌子而已，一是可以掩盖他的真实意图，二是可以在激烈的争位淘汰赛中，借他人之手将所谓的“接班人”剔除，从而为真正的“接班人”留出真空。
如今，或许到了图穷匕现的时刻。
不是“娃哈哈”
对于华为“接班门”，任正非把该事件定性为“娃哈哈”事件，即“一场笑话”。
笑话吗？对中国民营企业的传承而言，这当然决非一场笑话。
以任为代表的中国第一代创业型企业家们，在走过了近三十年的创业与发展后，都不得不面对如何合理安排企业接班人、如何让管理层平稳过渡、如何让公司基业长青的问题。在继承与接任间，做大抑或收缩？在中国民营企业第一代企业家行将老去之时，选择无非有三：一为立亲，即传位于子女；二为立贤，即创始人家族持股，聘任专业的职业经理人来打理企业；三则干脆卖掉了事。当然，卖掉的理由未必是“传承”，可以说“经营企业多艰”之类。
迄今，在传位方面有迹可循的，多是立亲，或者卖掉。前者如方太，创始人茅理翔在谨慎地“传、帮、带”（带三年、帮三年、看三年）之后，将企业交给了儿子茅忠群；后者则不胜枚举，譬如苏泊尔卖给法国企业SEB。
回到华为，其实，如果仅仅是一家民营企业的传承问题，倒也无可厚非。但问题的关键在于：华为不是一家普通的企业，而是家“千亿元”级的标杆，民营企业国际化的范本。其接班人的选择路径，或许亦将为千千万万的民营企业所讨论乃至模仿。即使在华为内部，这一问题的受关注度也居高不下。据其内部人透露，华为内部“心声社区”论坛上题为“如果任总退休了，华为的好日子还能继续下去吗？”的帖子，从年初到现在，已经盖到了1739楼。
华为的企业文化是“土狼”文化。在这种强势文化之下，引进的高层领导者自然很难融入，也很难为华为内部通过战斗成长起来的创业者所接纳。因此，华为未来的接班人只能产生于内部几近板上钉钉。
从目前的情况来看，任平或许不是最佳之选，至少从其履历、经验和表现上看，还远远不是。
那么，任正非如果真想“强推”任平的话，势必会引发新一轮震荡，至少要先摆平资历丰富、能力足够的老臣。谈何容易！即便是在老臣退去、新人接替之后，这样做也并无十分把握，毕竟，大部分新高管，如上文所述，还是老臣们举荐、培养的。耳濡目染，他们的价值观，应该与老臣们有颇多相似之处。对于任平，认可度依然会存疑。换言之，任正非总不会以是否“认可任平”作为新人晋升的前提吧？
所以，任正非的选择可以有二：一是，将已经漫长的接班人计划再度延长，并让任平在核心部分历练，做出足够令人折服的成就，再让他“入阁”、“接班”。同时，培养一批能够辅助任平的干将。哪怕效法刘备，为“阿斗”留个诸葛亮，也能让江山延续数十年。
二是，不冒险，保持华为的优秀基因，干脆乐得做个家族持股人，改由能力足够的经理人接班。但问题在于，中国如今商业大环境之下，这一做法是否真的具备可行性？在经历了30年的探索之后，中国企业的职业经理人氛围依然没有形成，经理人的诚信问题，对创始人的制度保护问题，种种问题，都是难题，尤其是在国美事件之后。
不过，“只要任总想做的事情，没有做不成的”。以往的22年里，这早已被验证过无数次。
“我们正在攀珠穆朗玛峰，往上爬的时候每一步都是要付出血的代价、生命的代价。以后关于我们的谣言会更多，大家哈哈一笑就过了，你们要习惯在这样的风浪中生活，我们已经习惯了。”任正非在内部针对“接班门”事件发表讲话时称。
其实，从来没有任何人认为华为就不能子承父业。但问题在于，当民营企业在去家族化上摸索多年以后，它能否还原为一家家族企业？
每个时代都会催生代表这个时代精神的企业家。在中国商业界，任正非更大程度上是个符号。他的接班人计划已经足够漫长了，随着企业传承，这个符号到了该去神秘化的时候了。管理
责任编辑：焦 晶
火药筒，任何一根引信，都可能成为引爆点。
2010年10月6日，美国《福布斯》杂志公布“最有权势女性”年度榜单，华为技术有限公司董事长孙亚芳赫然在列，位居第90位。她是惟一上榜的中国女性。《福布斯》评价道：被称为“市场杀手”的孙亚芳，将华为引领为通信制造业的国际化公司。
但如此之高的荣誉，几成“绝唱”。
20天后，“任正非为其子任平铺路，10亿元逼走孙亚芳”之说一度席卷业界。
这一消息之所以极具震撼力，除了“左非右芳”的格局保持有十几年，且孙亚芳身为华为法人代表、董事长之外——华为特色，身为总裁的任正非仍最大，孙也口口声声称他为“老板”——还有就是孙也一度曾被传为任正非的“接班人”。此外，外界对于这个秀气、文雅的女性好感颇多。她也确有“美人救英雄”的经历——曾多次在贷款等方面拯救过华为。更重要的是，她对任正非思想的影响和理解，在华为恐怕无出其右者，一向被传为美谈。
当然，华为随即否认了这一消息，认为这些传闻“纯属凭空捏造”。11月8日，华为特地发布消息称：董事长孙亚芳参加了胡锦涛主席访问法国期间的中法经贸合作项目签字仪式。11月12日，华为又宣布：工业和信息化部与华为在北京签署节能自愿协议，工信部苗圩副部长、华为公司董事长孙亚芳代表双方在协议上签字。
4天，两度让孙亚芳高调亮相，是不是欲盖弥彰？答案自然是“公说公有理、婆说婆有理”。
实际上，在华为内部，“接班人”问题早已是个延续十年以上的话题。当然，这同样是一个被外界猜测了十年以上的话题。期间不乏多位传奇性人物成为主角——譬如“天才少年”李一男。
孙亚芳事件所引发的高度关注，只是这一问题的集中放量而已。有华为离职高管揣测说：这一事件被暴露，也可能是老板（任正非）的“探空气球”——只不过，影响力及杀伤力超出了老板的想像。当然，也有接近华为的人士认为：将此事泄露于外的，可能是孙亚芳，或者华为常务副总裁徐直军（也曾被传为“接班人”）。他们的目的在于，让老板的设想无法顺利成行——任正非据说欲让其子任平接班。
无论哪一种可能，后果已明白无误地告诉人们：发酵多年的华为“接班人”，已像极了一个火药筒，任何一根引信，都可能成为引爆点。
告别个人英雄时代
埋下引信的，正是任正非自己。
今年66岁的任正非，在44岁时创办了华为。这条硬汉，以一句“进了华为就是进了坟墓”著称于世，极言他做企业的拼搏及不留后路的精神。正是凭借类似精神，在22年时间里，他把华为带成一家千亿级的企业：2009年，华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），位列全球500强第397位。
当然，奉献精神可以保证创业企业的快速发展，却难以保证成熟企业的发展壮大。为此，任正非还致力于华为的规范化及制度化建设。“在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。”任曾说。
他是这么说的，也是这么做的。
早期华为的发展，很大程度是要归因于任正非的战略远见及超人视野的。一位离职高管回忆说：1998年，华为在深圳坂田建设工厂。任正非说：要按照10年后华为是全球前三、年销售额100亿美金的规模来设计。当时，很多人认为老板不过是给大家“打打气”，没想到，9年以后的2007年，华为订单销售额就达到了160亿美元，并进入全球500强之列。
但任正非显然不希望其个人色彩无限膨胀。事实上从1990年代后期开始，在华为经过10年的原始积累之后，任正非开始有意识地变个人传承为组织传承，反复强调“去英雄主义”，强调流程规范和制度建设。最典型的，莫过于“华为基本法”，这是一部从1995年萌芽，1996年正式定位为“管理大纲”，1998年3月审议通过，制定时间历时数年的企业内部法律。内容全面而庞杂，且体现了华为“不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀”的基本思路。
1997年，在参观了美国IBM公司之后，意识到华为与国际一流企业在管理上的差距的任正非，还于次年发起与IBM的合作项目“IT策略与规划”，先后导入了IBM原汁原味的IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）、IFS(集成财务转型)。据统计，在20世纪的最后几年，任正非为了华为业务流程变革不惜付出了10亿元人民币。一切都是为了公司的制度化、流程化。
当然，任正非绝没有忽略管理上最重要的那部分——管理架构，尤其是决策层。
2005年，华为成立日常最高决策层EMT（Executive Management Team，执行管理团队），由孙亚芳董事长、任正非总裁及六位分管不同领域的副总裁组成，同时推行“轮值主席”制，由不同的副总裁轮流执政，每月定期商讨公司战略决策。EMT团队拥有最高决策权，作为总裁的任正非，也仅仅是执行其做出的决议。
仔细审视EMT团队早期的成员，恐怕也可以得出一个最直观的结论，即，团队成员大多德高望重，对华为了解足够深入，其决策结果应该能够达到最初设立的初衷。譬如，曾位列其中的，包括副总裁费敏、纪平、洪天峰、胡厚崑、徐直军、郭平、徐文伟等等，他们都是于1990年代初期前后进入华为，是企业早期发展中功不可没的元老级人物。
在管理上十余年的努力，成效斐然。可以说，正是这种努力保障了华为成为中国盈利性最好、最为国际化的公司。这也使得华为尽管因文化上的相对封闭，而一直受到诸多非议和猜疑，但仍不可阻挡地成为最受崇拜的中国企业之一。即使那些已经颇有成就的中国企业老板，每每提起任正非，亦多展现出尊敬神色，八卦一下任正非的轶事和管理风格，也常常是他们小规模聚会时热衷于讨论的话题。
“作茧自缚”？
但是，任正非似乎没有料到，他在管理规范化上的努力，限制的不仅是华为近十万名员工，还包括他自己。
在孙亚芳事件曝出几天后，任正非在视察华为上海研究所时表示：“华为从创立那一天，确立的路线就是任人唯贤，而不是任人唯亲。”他自己透露：他本人持股不到1.5%，对于子承父业，既“没有能力”，也“没有愿望”。“华为公司有近七万的员工持有虚拟的受限股，他们将集体决定公司的命运”。
先说股权，截至2009年12月31日，华为控股的股东包括华为控股工会委员会和任正非，前者的持股比例为98.58%，任正非持股1.42%。但是，股权与决策权是否直接对等，至今仍不明朗。据了解，华为分配给员工的虚拟受限股，并不能交易和买卖，只享有分红权。而EMT才是华为最重要的权力机构。
事实是，早在2007年，任正非已经在内部试探过让儿子任平进入EMT的可能性——可以说，如果任正非想要任平接班，那么，获得EMT成员的首肯，并让任平进入EMT，是一个必不可少的先决条件——但遭到了几位EMT高管成员的反对，只得作罢。
在随后几年中，EMT一改之前的稳定性，成员开始发生变化。费敏因健康原因于2008年辞职；洪天峰长期休假；胡厚崑则被传将离开EMT，执掌人力资源委员会。
今年9月，在EMT的会议上，任正非旧事重提，欲让任平进入EMT时，部分持反对意见的高管与其矛盾爆发，反对者据说包括董事长孙亚芳、常务副总裁徐直军等。月底，华为管理层正式公示：由丁耘接任徐直军分管产品与解决方案体系总裁；余承东接任胡厚崑，担任战略与市场体系总裁。
这几乎意味着，徐直军、胡厚崑已出局。而孙亚芳事件，也被认为是该事件的后续之一。
至少看上去，任正非在摇摆，曾经多么鲜明地主导华为管理规范化、去家族化，甚至在引进新的管理体系难免有所不适时，他坚定地主张“要先僵化，后优化，再固化”。而如今，多年努力之后，他却似乎又在试图做某种程度的家族化回归。当然也许他本意并非如此，但无论如何，不难得出的结论是：当年设立EMT，保证了华为的正规化、制度化发展；但当任正非试图左右或影响自己一手创立的组织体系时，也遭遇了难以想像的阻力。某种程度上，这是一种“倒退”。正如黄光裕在国美电器在香港借壳上市、并按照监管部门的要求进行公司治理结构的优化之后，还试图用家族的控制力来左右企业一样。
谁是真正的接班人？
实际上，任正非多年来一直念念不忘的，就是接班计划。
这位多年前即以预言“华为的冬天”，并以此在“危机管理”方面颇有建树的老板，所希望的接班人包括两层含义。
第一层，是每位高管都必须提名并培养自己的接班人。这一点，与富士康科技集团董事长郭台铭不谋而合——郭要求每个高管都要找自己的接班人，以便在高管退休时有人能迅速顶上来。而且，这可以保证管理团队的可持续性，不会因人兴事、因人废事。
第二层，即是任正非自己的“接班人”。外界所说的，绝大多数是指这一方面。
有迹可查的，可以从华为早期“干将”江西生、郑宝用开始，彼时，任正非就开始半真半假、有意无意地在小范围高管内部指定接班人。
其中的李一男，以“两天时间升任华为工程师、半个月升任主任工程师、半年升任中央研究部副总经理、两年被提拔为华为公司总工程师/中央研究部总裁、27岁坐上了华为公司的副总裁宝座”之崛起速度，一度被形容为在华为的实际地位和权力仅次于“左非右芳”。外界凭借任正非与李一男“情同父子”的关系，认为接班人非他莫属。
不过，这一猜测随着李一男的出走而告终。2000年，李北上创建港湾网络。其后，港湾网络遭遇华为的强势狙击，最终在2006年9月，被华为收购，李一男重新回归华为，出任华为EMT之外的“华为副总裁兼首席电信科学家”之位。有知情者形容，回归后的李一男，过着“神仙般的日子”，谁也不管他，他也不用管任何人。2008年10月，李一男跳槽到了百度，任首席技术官；后跳槽到12580，任CEO。
其后，曾被传说可能接班的人还包括：李晓涛、胡厚崑、费敏、孙亚芳等等。
不过，即便在外界猜测最盛之时，李一男也没有奢望过自己成为接班人。“哪里轮得到我呀！”他曾对一位同事说起，他早看出，老板真正想传位的，乃是任平。
有知情者表示：其实，任正非早已为任平的接班做好了一切准备，包括管理平台、辅佐大臣。这一说法，其实也得到了部分离职高管的认同。
任正非有子女一双，女儿孟晚舟（随母姓），勤奋、懂事，毫无架子，很多华为人对她印象颇佳。她在华为的成长，也符合一般人的设想：从基层一步步做起，后任华为香港公司财务总监，如今据传将接任华为首席财务官。但33岁的儿子任平（华为内部也叫“孟平”），就是另外一种行事风格了。据说，任平不够勤奋，但霸气十足。他曾推荐朋友进华为某项目组，在被李一男拒绝后，拍着桌子将李大骂一通。
与之有过直接交往的一位离职高管也表示：任平尽管在华为多年，但一直没在核心部门历练过。“最早在坂田修楼的时候，他弄了几个人，开了一个洗车场”。之后，任平又在华为旗下子公司慧通公司任职，负责客户工程部、客户接待、机票酒店等事务。
这就难怪，部分EMT会反对任平“入阁”。
实际上，有知情者分析：对于任正非而言，这也可能是他活学活用“毛泽东思想”的体现之一。
任正非是一个不折不扣的“学毛标兵”，他本人对此深以为傲。即使现在，华为也还有毛泽东战略思想的痕迹，因为任一直在用它处理华为的事情。在接班人一事上，任正非给人的感觉是，他不断指定接班人，但每个接班人几乎均无“善终”。或许，每个他非正式指定的接班人，都不过是幌子而已，一是可以掩盖他的真实意图，二是可以在激烈的争位淘汰赛中，借他人之手将所谓的“接班人”剔除，从而为真正的“接班人”留出真空。
如今，或许到了图穷匕现的时刻。
不是“娃哈哈”
对于华为“接班门”，任正非把该事件定性为“娃哈哈”事件，即“一场笑话”。
笑话吗？对中国民营企业的传承而言，这当然决非一场笑话。
以任为代表的中国第一代创业型企业家们，在走过了近三十年的创业与发展后，都不得不面对如何合理安排企业接班人、如何让管理层平稳过渡、如何让公司基业长青的问题。在继承与接任间，做大抑或收缩？在中国民营企业第一代企业家行将老去之时，选择无非有三：一为立亲，即传位于子女；二为立贤，即创始人家族持股，聘任专业的职业经理人来打理企业；三则干脆卖掉了事。当然，卖掉的理由未必是“传承”，可以说“经营企业多艰”之类。
迄今，在传位方面有迹可循的，多是立亲，或者卖掉。前者如方太，创始人茅理翔在谨慎地“传、帮、带”（带三年、帮三年、看三年）之后，将企业交给了儿子茅忠群；后者则不胜枚举，譬如苏泊尔卖给法国企业SEB。
回到华为，其实，如果仅仅是一家民营企业的传承问题，倒也无可厚非。但问题的关键在于：华为不是一家普通的企业，而是家“千亿元”级的标杆，民营企业国际化的范本。其接班人的选择路径，或许亦将为千千万万的民营企业所讨论乃至模仿。即使在华为内部，这一问题的受关注度也居高不下。据其内部人透露，华为内部“心声社区”论坛上题为“如果任总退休了，华为的好日子还能继续下去吗？”的帖子，从年初到现在，已经盖到了1739楼。
华为的企业文化是“土狼”文化。在这种强势文化之下，引进的高层领导者自然很难融入，也很难为华为内部通过战斗成长起来的创业者所接纳。因此，华为未来的接班人只能产生于内部几近板上钉钉。
从目前的情况来看，任平或许不是最佳之选，至少从其履历、经验和表现上看，还远远不是。
那么，任正非如果真想“强推”任平的话，势必会引发新一轮震荡，至少要先摆平资历丰富、能力足够的老臣。谈何容易！即便是在老臣退去、新人接替之后，这样做也并无十分把握，毕竟，大部分新高管，如上文所述，还是老臣们举荐、培养的。耳濡目染，他们的价值观，应该与老臣们有颇多相似之处。对于任平，认可度依然会存疑。换言之，任正非总不会以是否“认可任平”作为新人晋升的前提吧？
所以，任正非的选择可以有二：一是，将已经漫长的接班人计划再度延长，并让任平在核心部分历练，做出足够令人折服的成就，再让他“入阁”、“接班”。同时，培养一批能够辅助任平的干将。哪怕效法刘备，为“阿斗”留个诸葛亮，也能让江山延续数十年。
二是，不冒险，保持华为的优秀基因，干脆乐得做个家族持股人，改由能力足够的经理人接班。但问题在于，中国如今商业大环境之下，这一做法是否真的具备可行性？在经历了30年的探索之后，中国企业的职业经理人氛围依然没有形成，经理人的诚信问题，对创始人的制度保护问题，种种问题，都是难题，尤其是在国美事件之后。
不过，“只要任总想做的事情，没有做不成的”。以往的22年里，这早已被验证过无数次。
“我们正在攀珠穆朗玛峰，往上爬的时候每一步都是要付出血的代价、生命的代价。以后关于我们的谣言会更多，大家哈哈一笑就过了，你们要习惯在这样的风浪中生活，我们已经习惯了。”任正非在内部针对“接班门”事件发表讲话时称。
其实，从来没有任何人认为华为就不能子承父业。但问题在于，当民营企业在去家族化上摸索多年以后，它能否还原为一家家族企业？
每个时代都会催生代表这个时代精神的企业家。在中国商业界，任正非更大程度上是个符号。他的接班人计划已经足够漫长了，随着企业传承，这个符号到了该去神秘化的时候了。管理
责任编辑：焦 晶