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心理学家曾进行了数百个实验，来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面谈过程中发挥作用，影响着管理体制者作招聘决定。通过这些研究，心理学家发现，不少管理者在不自觉情况下，堕入了面谈陷阱。令他们糊里糊涂地聘用了不适合的人。
大部分管理者，在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱，但这样并非表示他们不称职。其实在面谈进行期间，管理者与应聘者是面对面的接触，彼此在不停的互相影响着；应聘者一举一动，及一言一笑，都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观，反过来说，在面谈过程中，应聘者也不断地受管理者的行为刺激，而作出各种各样的他也不能完全控制的反应。在这个“互动”的过程中，那些应聘高手，便可利用一些行为来引导管理者堕入面谈陷阱。
陷阱一：“坏事传千里”效应
在招聘面谈过程中，管理者在聆听应聘者陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料。
例如，应聘者解释他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉默寡言的老板和希望找一份更具挑战性的工作。管理者的脑海中会形成一个印象，认为应聘者不擅于与内向的人合作，而较为忽略了他追求更大挑战性的态度。
上述现象与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。但在招聘面谈时，这个现象会令管理者“偏听”，作出招聘决定时便会有偏差。
陷阱二：“大型交响曲”效应
心理学研究指出，人对资讯的记忆能力，与接收的时间性有密切关系。在面谈刚开始时，管理者会受先入为主效应(Primacy Effecf)影响，对面谈内容记忆较牢。然后，他的记忆会逐渐下降，直至面谈完结前，近因效应(Recency Effect)开始生效，他对最后听到或发生的事情印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开首及结束两部分，对中段较为陌生。因此，若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些循序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被管理者评为表现平平。
陷阱三：管理者“心中有剑”
调查研究发现，不少管理者心中，都有一个理想的应聘者形象，或称为典型。他们或会主观地认为，应聘者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若悬河才可吃四方。那么，当他们遇见一名高大的应聘者时，管理者便会在有意无意之间，从应聘者身上发掘威猛的证据，将一些原来没有太大关联的事件，也接受了下来。
这种现象亦可称为“光环效应”(Halo Effect)，武侠小说则称之为“心中有剑”，意思是说，大侠无须手中有剑，他只要心中有剑，也可伤人于百步之外。管理者也经常心中有剑，若他认为没有美貌便没有智慧，那么一名姿色平庸的应聘者，便很难突破这个典型，来证明自己的智慧水平。
有些管理者心中的典型是十分具体的，他会在招聘面谈过程中，将注意力放在一些他主观地以为应与工作表现或能力有关的细节上，而不能客观的地评量一名应聘者的工作能力。
陷阱四：“脱线风筝”现象
有些管理者喜欢在面谈时，与应征者谈一些与工作无关的内容，如业余嗜好、管教子女方法、时事分析等等。除非应聘者将来的工作与这些内容有关，否则管理者是在浪费时间。
尤其是那些经验较浅的管理者，他会因闲谈太多而令面谈失去方向，让应聘者有机会天南地北胡扯一番，像脱线风筝般随处飘，甚至反客为主地带动着面谈，向他喜欢的方向发展下去。会谈结束时，能够与管理者谈得投机的人尽占优势，而谈话无趣味性的人便给比下去。其实，若管理者希望知道应聘者在工作以外的生活情况，他便应该好好的利用面谈前的时间，仔细地阅读应聘者填写的个人资料表，而非在面谈过程中去了解。
陷阱五：盲侠“座头市”现象
在面谈过程中，有些管理者为了加深记忆，会记录应聘者的回答内容。他们作记录时，通常会犯两个毛病：第一，管理者在发问之后，便集中精神聆听，并且写下应聘者的回答，他们的视线会经常停留在记录表上，而非看着应征者回答。不少曾接受面谈训练的应聘者，他们心中早已准备了标准答案，来答复各种各样的问题。他们在背诵答案时，身体语言会教人知道，他们是不是衷心地诉说真实经验。
因此，管理人必须努力地看，不要像盲侠“座头市”般只听不看，而是要全心全意地观察应聘者的反应行为，来印证他的说话内容，检查两者是否一致。此外，若管理者只记录应聘者的说话的内容，而忽略了他的行为举止，在面谈结束后，管理者再翻阅记录时，无法判断哪些是应聘者的实际表现。
陷阱六：好眉好貌效应
各应聘者都有不同的个人特征，如高矮肥瘦等，有些管理者虽然嘴巴说没有，却不自觉地以貌取人，这种做法有个大问题，若招聘面谈由几名管理者共同参与，他们对个人特征的喜恶，便会出现分歧，要取得客观准则来评量个人特征是—件十分困难的事。不单如此，若该特征(如美貌、面型)与工作表现其实无多大相关，管理者凭此而生的直觉来挑选，自然不会有助于找到合适的员工。
有些工作也许需要应聘者拥有一些特定的个人特征，如身高及体重，这些条件通常会设定一个范围，让管理者在初步筛选时，已将不符合者排除，故此到了面谈阶段，管理者不该再将其放在这些不能定下客观评量准则的项目上。
陷阱七：同声同气易商量
有些心理学研究指出，管理者与应聘者，在态度上及种族上的相似程度，与招聘面谈的结果有关系。若管理者认为，应聘者与他有相同的待人处事态度，或来自相同的种族，他会倾向作出较高的评价，及建议付出较高的薪金。有经验的应聘者，便会利用这个情况来自抬身价。当他发现与管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影响被录用的机会。
陷阱八：以性别印象来作决定
管理者挑选应聘者时，除了会以个人能力、性格、经验等因素作考虑之外，他们还会倾向凭个人对工作岗位的印象来作决定。若管理者觉得他公司的中的秘书多数为男性，他可能会因而产生一个印象，认为男性较适合该公司的秘书职位，这种个人主观的理解，并不一定来自价值观，主要是管理者通过观察而得来的结论，形成了一种性别歧视。
心理学的研究发现，管理者与应征者有相同性别，对挑选的结果没有多大影响，他对工作岗位的性别印象，才是一个令管理者不能在面谈时客观地评量应聘者的因素。因此，不少人认为男性才胜任推销工作，女性才能做秘书，主要因为管理者在挑选人才时，早已有先入为主的印象，不大愿意招聘与其印象不符的性别的应聘者，他们(或她们)自然难有表现机会。
陷阱九：随意评分难分高下
由于并非经常进行招聘面谈，因此面谈前很少有做准备的，他们较为随意地发问，没有什么计划及组织性。调查发现，他们对应聘者的评分会偏高，评分的分布也较窄，准确性不能保证。
此外，若管理者使用已拟好的指引来进行面谈，他对应聘者的评分便会散一点，因而较能区分适合与不适合的应聘者，他们给的分数，往往比没有面谈计划的管理者的评分更严。
陷阱十：心血来潮创新话题
管理者在接见一连串应聘者之后，可能会感到沉闷或疲倦。有些人心血来潮，想出一些新颖及轻松的话题，来与应聘者交谈。这样一来，管理者之间便不可能参考别人的面谈记录，因为他不知道另一位管理者究竟创新什么问题，来评量应聘者。
管理者都按照面谈大纲来进行面谈，那么他们对不同应聘者的评分，便可让其他管理人参考省却了再次面谈的时间。
管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后，可以针对性的评核自己的缺点，然后运用“行为描述式”面谈过程来加以纠正。那么，整个招聘面谈的可靠性及预测效率，便可以大大地提高，从而协助企业选用合适人才。
大部分管理者，在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱，但这样并非表示他们不称职。其实在面谈进行期间，管理者与应聘者是面对面的接触，彼此在不停的互相影响着；应聘者一举一动，及一言一笑，都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观，反过来说，在面谈过程中，应聘者也不断地受管理者的行为刺激，而作出各种各样的他也不能完全控制的反应。在这个“互动”的过程中，那些应聘高手，便可利用一些行为来引导管理者堕入面谈陷阱。
陷阱一：“坏事传千里”效应
在招聘面谈过程中，管理者在聆听应聘者陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料。
例如，应聘者解释他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉默寡言的老板和希望找一份更具挑战性的工作。管理者的脑海中会形成一个印象，认为应聘者不擅于与内向的人合作，而较为忽略了他追求更大挑战性的态度。
上述现象与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。但在招聘面谈时，这个现象会令管理者“偏听”，作出招聘决定时便会有偏差。
陷阱二：“大型交响曲”效应
心理学研究指出，人对资讯的记忆能力，与接收的时间性有密切关系。在面谈刚开始时，管理者会受先入为主效应(Primacy Effecf)影响，对面谈内容记忆较牢。然后，他的记忆会逐渐下降，直至面谈完结前，近因效应(Recency Effect)开始生效，他对最后听到或发生的事情印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开首及结束两部分，对中段较为陌生。因此，若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些循序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应聘者，可能会被管理者评为表现平平。
陷阱三：管理者“心中有剑”
调查研究发现，不少管理者心中，都有一个理想的应聘者形象，或称为典型。他们或会主观地认为，应聘者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若悬河才可吃四方。那么，当他们遇见一名高大的应聘者时，管理者便会在有意无意之间，从应聘者身上发掘威猛的证据，将一些原来没有太大关联的事件，也接受了下来。
这种现象亦可称为“光环效应”(Halo Effect)，武侠小说则称之为“心中有剑”，意思是说，大侠无须手中有剑，他只要心中有剑，也可伤人于百步之外。管理者也经常心中有剑，若他认为没有美貌便没有智慧，那么一名姿色平庸的应聘者，便很难突破这个典型，来证明自己的智慧水平。
有些管理者心中的典型是十分具体的，他会在招聘面谈过程中，将注意力放在一些他主观地以为应与工作表现或能力有关的细节上，而不能客观的地评量一名应聘者的工作能力。
陷阱四：“脱线风筝”现象
有些管理者喜欢在面谈时，与应征者谈一些与工作无关的内容，如业余嗜好、管教子女方法、时事分析等等。除非应聘者将来的工作与这些内容有关，否则管理者是在浪费时间。
尤其是那些经验较浅的管理者，他会因闲谈太多而令面谈失去方向，让应聘者有机会天南地北胡扯一番，像脱线风筝般随处飘，甚至反客为主地带动着面谈，向他喜欢的方向发展下去。会谈结束时，能够与管理者谈得投机的人尽占优势，而谈话无趣味性的人便给比下去。其实，若管理者希望知道应聘者在工作以外的生活情况，他便应该好好的利用面谈前的时间，仔细地阅读应聘者填写的个人资料表，而非在面谈过程中去了解。
陷阱五：盲侠“座头市”现象
在面谈过程中，有些管理者为了加深记忆，会记录应聘者的回答内容。他们作记录时，通常会犯两个毛病：第一，管理者在发问之后，便集中精神聆听，并且写下应聘者的回答，他们的视线会经常停留在记录表上，而非看着应征者回答。不少曾接受面谈训练的应聘者，他们心中早已准备了标准答案，来答复各种各样的问题。他们在背诵答案时，身体语言会教人知道，他们是不是衷心地诉说真实经验。
因此，管理人必须努力地看，不要像盲侠“座头市”般只听不看，而是要全心全意地观察应聘者的反应行为，来印证他的说话内容，检查两者是否一致。此外，若管理者只记录应聘者的说话的内容，而忽略了他的行为举止，在面谈结束后，管理者再翻阅记录时，无法判断哪些是应聘者的实际表现。
陷阱六：好眉好貌效应
各应聘者都有不同的个人特征，如高矮肥瘦等，有些管理者虽然嘴巴说没有，却不自觉地以貌取人，这种做法有个大问题，若招聘面谈由几名管理者共同参与，他们对个人特征的喜恶，便会出现分歧，要取得客观准则来评量个人特征是—件十分困难的事。不单如此，若该特征(如美貌、面型)与工作表现其实无多大相关，管理者凭此而生的直觉来挑选，自然不会有助于找到合适的员工。
有些工作也许需要应聘者拥有一些特定的个人特征，如身高及体重，这些条件通常会设定一个范围，让管理者在初步筛选时，已将不符合者排除，故此到了面谈阶段，管理者不该再将其放在这些不能定下客观评量准则的项目上。
陷阱七：同声同气易商量
有些心理学研究指出，管理者与应聘者，在态度上及种族上的相似程度，与招聘面谈的结果有关系。若管理者认为，应聘者与他有相同的待人处事态度，或来自相同的种族，他会倾向作出较高的评价，及建议付出较高的薪金。有经验的应聘者，便会利用这个情况来自抬身价。当他发现与管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影响被录用的机会。
陷阱八：以性别印象来作决定
管理者挑选应聘者时，除了会以个人能力、性格、经验等因素作考虑之外，他们还会倾向凭个人对工作岗位的印象来作决定。若管理者觉得他公司的中的秘书多数为男性，他可能会因而产生一个印象，认为男性较适合该公司的秘书职位，这种个人主观的理解，并不一定来自价值观，主要是管理者通过观察而得来的结论，形成了一种性别歧视。
心理学的研究发现，管理者与应征者有相同性别，对挑选的结果没有多大影响，他对工作岗位的性别印象，才是一个令管理者不能在面谈时客观地评量应聘者的因素。因此，不少人认为男性才胜任推销工作，女性才能做秘书，主要因为管理者在挑选人才时，早已有先入为主的印象，不大愿意招聘与其印象不符的性别的应聘者，他们(或她们)自然难有表现机会。
陷阱九：随意评分难分高下
由于并非经常进行招聘面谈，因此面谈前很少有做准备的，他们较为随意地发问，没有什么计划及组织性。调查发现，他们对应聘者的评分会偏高，评分的分布也较窄，准确性不能保证。
此外，若管理者使用已拟好的指引来进行面谈，他对应聘者的评分便会散一点，因而较能区分适合与不适合的应聘者，他们给的分数，往往比没有面谈计划的管理者的评分更严。
陷阱十：心血来潮创新话题
管理者在接见一连串应聘者之后，可能会感到沉闷或疲倦。有些人心血来潮，想出一些新颖及轻松的话题，来与应聘者交谈。这样一来，管理者之间便不可能参考别人的面谈记录，因为他不知道另一位管理者究竟创新什么问题，来评量应聘者。
管理者都按照面谈大纲来进行面谈，那么他们对不同应聘者的评分，便可让其他管理人参考省却了再次面谈的时间。
管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后，可以针对性的评核自己的缺点，然后运用“行为描述式”面谈过程来加以纠正。那么，整个招聘面谈的可靠性及预测效率，便可以大大地提高，从而协助企业选用合适人才。