日本企业投资中国的热潮持续了大约十年。但是，十 年来，日本企业被迫接纳享受高薪的工人，留不住优秀的当地职员,而日方管理人员只关心回国后的位置。日本把技术和诀窍白白地给了中国，可是日本又得到了什么呢？
　　从20世纪80年代到90年代前期，大批日本企业到中国投资，现在，这些合资企业却徘徊在十字路口。日本企业进入中国是因为看中了中国廉价的劳动力和巨大的市场，但目前，已经有一些日本企业因为失去了利用价值而被中方合作伙伴抛弃。如果日本企业不从根本上改变对中国的战略，今后还会不断出现这类问题。
　　
　　难以触动的人事制度
　　
　　一位长期担任某合资企业的日方总经理（即社长）说：“与中国国营企业合资以来，我担任总经理经营这家公司至今已有十年。我一直在想一个问题，那就是‘合资的好处是什么？’思来想去，没有一个结论。”
　　这家企业在20世纪90年代前期与中国华东地区某个大型国有企业合资，生产家电产品。这位总经理讲：“日本受泡沫经济的影响，许许多多的企业想投资却投资无门，于是很多企业蜂拥入中国。当时中国还不像现在这样商品丰富，而且，日本产品的信誉很高，产品尽产尽销。”
　　到1997—1998年，这家企业通过在中国国内市场的销售，获得了巨额利润，股票也获得一定的红利。
　　1999年，情况发生了变化。当地企业迅速地追赶上来，无序竞争开始了，这些企业用低于合资企业商品半价的价格销售其产品。合资企业生产的产品不是日本当时最先进的产品，是适合中国市场的一般产品，因此，很容易被当地企业追赶上来。这家合资企业接纳的中方国企原有工人的年纪越来越大，工资越来越高，企业的竞争力越来越小。该合资企业当地工人的月薪为1300—1500元左右，而且，他们的权利意识很强，对提高生产率却不积极。实际上，如果采用招合同工等办法，在上海周围用600—800元月薪就能雇到这类工人，可现在企业要多负担将近一倍的劳动力成本，因此，企业很难有竞争力。
　　另外，合资企业还不能自由解雇工人。因为这些工人拥有国企时期的无限期的劳动合同，主要是取得了终身雇用的既得利益。那位总经理说：“要想辞退他们，就得苦口婆心地一个一个地劝说才行。”这样的工人在这家合资企业有200来人。在上海近郊的某日资零部件生产厂家共有1000个这类“不能辞退的高薪工人”，其人事经理十分无奈地说：“简直一点办法也没有。”
　　当然也有相反的例子。某日资机械厂家的合资企业，其职员多半是大学理工科本科以上的高学历人才。近年来，由于外国企业纷纷涌入中国，人才的竞争十分激烈，工资水平骤然上升。可是，合资中方为大型国有企业，由于多数职工被带入合资企业，就以“不能与原单位保持平衡”为由拒绝提高工资。因此，从去年开始，欧美企业大量地挖走日资企业的人才，企业即使想招进人才也不能如愿。
　　虽然日方感到有必要进行大胆的人事制度改革，但企业里没有能和中方进行争辩、改革人事制度的人才。如果痛下决心解散合资企业，重新成立独资公司，又担心会和中方发生激烈冲突。高层犹豫不决，人才仍在大量外流。
　　
　　合资不再有魅力?
　　
　　某中日合资企业管理层内部陷于分裂状态，原国有企业的干部和日方任用的干部在晋升方面互不关联，结果，出现了每个部门都有部长两人、科长两人的奇怪现象。而且，双方都认为自己是正统的，在工作上，意见一直不能统一。
　　在这种情况下，解除合资的动向开始引人注目了。上海周边某生产家电的合资企业，由于多年来，董事会（是兼具董事会和股东大会职能的公司最高决策机构）决策迟缓、劳务纠纷常年不断，业绩一直在下降。这样下去的话，公司就很难有起色。2002年年底，日方决心向中方提出解除合资。日方本来以为会有一场艰难的交涉，但出乎意料的是，中方也表示了积极的态度。中方某负责人道出了真相：“日本产品的印象不像原来那么好了，并不是那么有魅力的市场。原来的（中国）公司也积累了技术和经营诀窍，如果再把资金闲置在不赚钱的公司里就太浪费了，还有很多更好的投资场所。”总之一句话：日本企业已经失去了利用价值，日方提出解除合资是正中下怀。
　　结果，双方达成协议，日本企业总社购买中方国有企业持有的全部股份，日方实现“独资化”。让渡价格经过了国有资产评估部门的核定，大约为（中方）出资额的三倍，双方均表示同意，因此，这个价格应该是比较合理的。但仔细想想，同一种出资的东西，大约十年后用其三倍的价格将其卖掉，真是一桩上算的买卖。
　　中日合资企业频频出现这种现象，到底有什么背景情况呢？可能与“中国式合资”诞生时的特殊情况有很大关系。
　　20世纪90年代前期，中国处境艰难，国有企业既缺乏技术、又缺乏资金、还缺乏人才，所拥有的只是大量的剩余劳动力和对未来巨大市场的梦想。中国只有尽量高价出售大量的剩余劳动力和未来巨大市场。中国绞尽脑汁，把主要目标定为发展合资企业。
　　首先是“人”。中国从法律上规定，合资企业可以自由地雇用职员，但合资方国有企业则要求合资企业尽可能地雇用国企原来的职员。由于日方不认真了解情况，又缺乏有才干的顾问，加上中方谈判的技巧和政府指导倾向，结果，多数日资企业雇用了“具有终身雇用权利”的职员。
　　其次，中方还拿出了进口代替的杀手锏，即以巨大的国内市场为背景的“国内销售权”。中国加入WTO之后，解除或缓和了对外资企业在中国国内销售产品的限制，但在当时，除合资企业之外，基本上不允许在中国国内销售其产品。
　　为了取得中国国内市场的入场券，日本的主要企业接受了中国提出的各种条件，成立了合资企业。也许这就是中国的魔力吧。
　　
　　立足长远，建立新的对华战略
　　
　　在日资企业里，日方管理人员的任期通常只有3—5年。从其中国部下来看，实际情况就是“教了他很多东西，好容易明白了中国的事情，就该回国了。继任者来了以后，还要从头教起。说心里话，还是饶了我吧。”
　　另一方面，合资企业的中方职员也在逐渐积累经验和知识。在合资企业成立之初，日方占有多方面的优势，但数年之后，中方就学会了大部分技术诀窍。培养出来的人才渐渐离开了出头无望的日资企业，回到原来的公司，或进入别的公司，成为日资企业的竞争对手。
　　原日中投资促进机构上海事务所所长池上隆介先生担任着中国投资顾问，他曾为7000多个对华投资项目提出建议。他讲：“我感到合资企业中的日方人员认为合资不是指公司，而是类似设计生产某种产品。在合资企业里，日本人负责生产，中国人负责管理，好像自己工作以外的事情完全不了解。”
　　关键是，认真学习包括语言在内的中国情况，认真面对中国人，用毕生精力去经营企业——拥有这样气魄的日本人几乎没有。这可以说是多数日本合资企业最大的问题。
　　当然，中方合作伙伴中的确不乏不用功、经验不足、甚至不诚实的公司，但是，经过数年乃至数十年合资企业的锻炼，中国方面取得飞速发展。相比之下，日本企业在中国学到了什么、在公司里积累了什么呢？实际情况是，多数企业是两手空空。
　　要改变这种状况，首先是要建立一种体制：对于愿意与中国竞争的优秀人才，要派到中国去，举全公司之力进行培养。建立这种体制是绝对必要的。驻华期间只懂得掰着手指头计算存折上的存款增加了多少的人换来换去，是不可能打动中国人的心的。
　　在增长显著的汽车业中，一直有很多新的中日合资企业成立。但或许汽车也会成为十年前的家电。现在，虽然生产的汽车尽产尽销，但不如意的时期即将来到。那时，如果不是与可以信赖的中国人认真地共同谋划、并肩合作的公司，就没有发展前途。
　　总结日本合资企业十年的经验，我们要下新的决心，建立新的对华战略。