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企业文化只有配合到战略的实施，才能称为优秀的文化。企业文化必须与战略实施相匹配
40多年前，沃尔玛还仅仅是美国阿肯色州小镇上的一家普通商店。而今，它已经成为世界第一大零售连锁企业，在全球拥有超过4000家大型零售店，年销售额高达2500亿美元。
为什么沃尔玛能够取得如此成功?大家到沃尔玛的超市里去看看各类商品的价格，就可以找到问题的答案了。不错!沃尔玛之所以能够取得成功，根本的原因在于它真正以顾客为中心，保证以“天天平价”的商品来“招待”顾客，让顾客在沃尔玛能够买得到比其他地方更便宜的商品。
那么，沃尔玛如何能做到这一点呢?是沃尔玛创始人山姆·沃顿所创立的“节俭文化”帮助它实现了这一目标。
沃尔玛对成本费用的节俭是出了名，甚至完全可以用“抠门”一词来形容。例如，在沃尔玛，所有复印纸必须双面使用，否则将受到处罚；走进沃尔玛的办公区，你会发现，它的办公室装修是非常简陋的，没有天花板，办公室只用隔板隔开；这么做的唯一目的，就是为了节约!
假如山姆·沃顿没有创立这一“节俭文化”，把节约每一分钱作为企业的信条，那么，沃尔玛就无法向顾客提供廉价的商品，实现“天天平价”的承诺，也就根本不可能成为全球最大的零售商。
研究沃尔玛的发展经验，我们可以得出这样的结论：企业文化的建设必须与战略相匹配，也就是说，要创建支持战略实现的企业文化。
合适的企业文化，包括该企业价值观、习惯和行为准则等有助于激发公司内的员工以一种支持战略的方式进行工作。企业文化只有配合到战略的实施，才能称为优秀的文化。例如，将节俭这一价值观广泛植根于组织成员中的文化会非常有利于成功地实施和执行一种追求低成本领导地位的战略；而以支持创造性，支持变化和挑战现状为主题的文化对于实施和执行一种追求产品革新和技术领导地位的战略非常有利；围绕如听取顾客意见，鼓励员工并给予员工在顾客意见处理上高度的决策自主权等原则上建立起来的文化，对实施一种为顾客提供更卓越服务的战略是非常有帮助的。
与战略相匹配的企业文化建设的核心和基础
企业在激烈的竞争环境中致胜的关键，是建立优于对手的竞争能力，这是企业战略实施中所要考虑的基本点。因此，如何让企业更加适应市场竞争，促进竞争能力的形成就成为企业文化建设的出发点。也就是说，企业文化的建设必须以提高企业的竞争力为根本目的，否则其他一切都是虚假、无用的。
基于上述出发点，企业文化建设必须关注企业所处的竞争环境，竞争环境的变化将决定企业文化建设的方向。例如，像著名的家电企业科龙集团、健力宝集团的早年的成功与后来的没落，一个重要的原因在于其没能真正理解自己所处的环境已经转变为品牌竞争、渠道竞争、成本竞争的时代，这时候需要的是支持严格的成本削减、控制的文化，而不是其他。IBM在上世纪90年代初所出现的生存危机，原因也在于没有深刻地注意到当时竞争环境的变化，并将自己的文化进行适当的改革，直到郭士纳掌权后。
与战略相匹配企业文化建设的核心，是确立企业的愿景与核心的价值观。愿景是企业基于外部环境及自身的状况所定出的远期目标。而核心价值观则是企业为实现自己的愿景所坚守的最基本的处事观点及行为准则，例如，以人为本、诚信等都可以被作为企业的核心价值观。
企业的愿景、价值观通常由企业的最高领导者提出或由专业部门人员提出由领导者最后审定，但是，经常出现的一个情况是，愿景、价值观提出来比较容易，但要真正使之成为全体员工的目标，成为员工的共同观念、行为准则却不是那么容易做到。甚至出现这样的一种情况，企业实际上有很好的愿景、价值观，但却只是装在领导者的口袋里，而没有真正让全体员工知晓，如此情形，又怎么能够成为全体员工的共同目标呢?
事实上，对于大多数员工而言，他们未必会真正从内心深处去理会企业的愿景，因为在他们看来，自己在企业中的职业生涯只是一个阶段性的过程，因此真正关心的是自己的切身利益例如薪酬、成长、工作稳定性等等，在此基础上考虑企业的愿景、价值观与自己的“匹配性”。
基于这样的思维，那么，企业的处事方式、行为规则的确立、良好工作氛围的营造等具体可见、可感受的东西就成了企业文化建设的基础工作。也就是说，企业文化建设的落脚点应该是确立企业的行为规则，并且让这些行为规则成为内部的一种习惯性的行为方式，进而营造一种积极、简约的工作氛围。
从具体内容来说，企业文化建设的落脚点应该着力于创新、权责领导、绩效、能力提升四个方面。首先，创新是企业发展的灵魂，缺乏创新的企业必然是一个没有活力没有竞争力，无法持续发展的企业。因此，创新是企业文化建设的首要落脚点，优秀的企业文化首先是具有创新能力的文化。其次，企业经营是一个系统性的团队工程，讲求分工与合作，讲求领导与执行，讲求授权担责，没有分工也没有合作，没有领导也没有执行，没有人授权也没有人担当责任，这样的工程注定不可能取得成功。明确的责任、权限使指令得以畅通，执行有力，结果有落实的基本保证。实行责任制领导，在内部形成敢于授权、敢于担当责任的文化是成功的基石。其三，企业经营终其目的，是为绩效而来，为绩效而去，所谓“天下攘攘，皆为利往，天下熙熙，皆为利来”。建立绩效导向的文化自然是企业文化建设的一大基点。其四，企业的竞争能力很大程度上来自于内部的执行能力，执行能力的提升需要内部系统的建设与组织成员的能力提升，因此，企业文化建设的第四个落脚点，则是致力于企业能力的提升。
支持战略的企业文化由谁决定
二八原理告诉我们，20％的人决定80％的事情，少数关键人员对事情起着决定作用，而事情的发展方向也是受少数关键因素左右的。
从这个意义上说，一个企业的文化如何，很自然地是由企业的关键管理者来主导的。有人说，企业文化其实就是老板文化或者说是高层文化，“有什么样的老板，就有什么样的文化”，这话不无道理。例如，沃尔玛的“节俭文化”是由其创始人山姆·沃顿领导下逐渐形成，而IBM“尊重员工、精益求精、追求卓越、优质服务”的核心文化则是由沃森父子两人主导下形成的。
因此，创建支持战略的企业文化从根本上来说，需要企业最高领导层来主导。但是，与战略相匹配的文化绝不是光靠企业少数几个最高领导就能促成，而是需要全体人员的共同参与。可以说，企业的老总是企业文化的主导者和最终决定者，而文化的形成，则需要企业的高层、中层干部作为主要的力量来推动与传播，基层员工则应成为积极的响应者、参与者。
40多年前，沃尔玛还仅仅是美国阿肯色州小镇上的一家普通商店。而今，它已经成为世界第一大零售连锁企业，在全球拥有超过4000家大型零售店，年销售额高达2500亿美元。
为什么沃尔玛能够取得如此成功?大家到沃尔玛的超市里去看看各类商品的价格，就可以找到问题的答案了。不错!沃尔玛之所以能够取得成功，根本的原因在于它真正以顾客为中心，保证以“天天平价”的商品来“招待”顾客，让顾客在沃尔玛能够买得到比其他地方更便宜的商品。
那么，沃尔玛如何能做到这一点呢?是沃尔玛创始人山姆·沃顿所创立的“节俭文化”帮助它实现了这一目标。
沃尔玛对成本费用的节俭是出了名，甚至完全可以用“抠门”一词来形容。例如，在沃尔玛，所有复印纸必须双面使用，否则将受到处罚；走进沃尔玛的办公区，你会发现，它的办公室装修是非常简陋的，没有天花板，办公室只用隔板隔开；这么做的唯一目的，就是为了节约!
假如山姆·沃顿没有创立这一“节俭文化”，把节约每一分钱作为企业的信条，那么，沃尔玛就无法向顾客提供廉价的商品，实现“天天平价”的承诺，也就根本不可能成为全球最大的零售商。
研究沃尔玛的发展经验，我们可以得出这样的结论：企业文化的建设必须与战略相匹配，也就是说，要创建支持战略实现的企业文化。
合适的企业文化，包括该企业价值观、习惯和行为准则等有助于激发公司内的员工以一种支持战略的方式进行工作。企业文化只有配合到战略的实施，才能称为优秀的文化。例如，将节俭这一价值观广泛植根于组织成员中的文化会非常有利于成功地实施和执行一种追求低成本领导地位的战略；而以支持创造性，支持变化和挑战现状为主题的文化对于实施和执行一种追求产品革新和技术领导地位的战略非常有利；围绕如听取顾客意见，鼓励员工并给予员工在顾客意见处理上高度的决策自主权等原则上建立起来的文化，对实施一种为顾客提供更卓越服务的战略是非常有帮助的。
与战略相匹配的企业文化建设的核心和基础
企业在激烈的竞争环境中致胜的关键，是建立优于对手的竞争能力，这是企业战略实施中所要考虑的基本点。因此，如何让企业更加适应市场竞争，促进竞争能力的形成就成为企业文化建设的出发点。也就是说，企业文化的建设必须以提高企业的竞争力为根本目的，否则其他一切都是虚假、无用的。
基于上述出发点，企业文化建设必须关注企业所处的竞争环境，竞争环境的变化将决定企业文化建设的方向。例如，像著名的家电企业科龙集团、健力宝集团的早年的成功与后来的没落，一个重要的原因在于其没能真正理解自己所处的环境已经转变为品牌竞争、渠道竞争、成本竞争的时代，这时候需要的是支持严格的成本削减、控制的文化，而不是其他。IBM在上世纪90年代初所出现的生存危机，原因也在于没有深刻地注意到当时竞争环境的变化，并将自己的文化进行适当的改革，直到郭士纳掌权后。
与战略相匹配企业文化建设的核心，是确立企业的愿景与核心的价值观。愿景是企业基于外部环境及自身的状况所定出的远期目标。而核心价值观则是企业为实现自己的愿景所坚守的最基本的处事观点及行为准则，例如，以人为本、诚信等都可以被作为企业的核心价值观。
企业的愿景、价值观通常由企业的最高领导者提出或由专业部门人员提出由领导者最后审定，但是，经常出现的一个情况是，愿景、价值观提出来比较容易，但要真正使之成为全体员工的目标，成为员工的共同观念、行为准则却不是那么容易做到。甚至出现这样的一种情况，企业实际上有很好的愿景、价值观，但却只是装在领导者的口袋里，而没有真正让全体员工知晓，如此情形，又怎么能够成为全体员工的共同目标呢?
事实上，对于大多数员工而言，他们未必会真正从内心深处去理会企业的愿景，因为在他们看来，自己在企业中的职业生涯只是一个阶段性的过程，因此真正关心的是自己的切身利益例如薪酬、成长、工作稳定性等等，在此基础上考虑企业的愿景、价值观与自己的“匹配性”。
基于这样的思维，那么，企业的处事方式、行为规则的确立、良好工作氛围的营造等具体可见、可感受的东西就成了企业文化建设的基础工作。也就是说，企业文化建设的落脚点应该是确立企业的行为规则，并且让这些行为规则成为内部的一种习惯性的行为方式，进而营造一种积极、简约的工作氛围。
从具体内容来说，企业文化建设的落脚点应该着力于创新、权责领导、绩效、能力提升四个方面。首先，创新是企业发展的灵魂，缺乏创新的企业必然是一个没有活力没有竞争力，无法持续发展的企业。因此，创新是企业文化建设的首要落脚点，优秀的企业文化首先是具有创新能力的文化。其次，企业经营是一个系统性的团队工程，讲求分工与合作，讲求领导与执行，讲求授权担责，没有分工也没有合作，没有领导也没有执行，没有人授权也没有人担当责任，这样的工程注定不可能取得成功。明确的责任、权限使指令得以畅通，执行有力，结果有落实的基本保证。实行责任制领导，在内部形成敢于授权、敢于担当责任的文化是成功的基石。其三，企业经营终其目的，是为绩效而来，为绩效而去，所谓“天下攘攘，皆为利往，天下熙熙，皆为利来”。建立绩效导向的文化自然是企业文化建设的一大基点。其四，企业的竞争能力很大程度上来自于内部的执行能力，执行能力的提升需要内部系统的建设与组织成员的能力提升，因此，企业文化建设的第四个落脚点，则是致力于企业能力的提升。
支持战略的企业文化由谁决定
二八原理告诉我们，20％的人决定80％的事情，少数关键人员对事情起着决定作用，而事情的发展方向也是受少数关键因素左右的。
从这个意义上说，一个企业的文化如何，很自然地是由企业的关键管理者来主导的。有人说，企业文化其实就是老板文化或者说是高层文化，“有什么样的老板，就有什么样的文化”，这话不无道理。例如，沃尔玛的“节俭文化”是由其创始人山姆·沃顿领导下逐渐形成，而IBM“尊重员工、精益求精、追求卓越、优质服务”的核心文化则是由沃森父子两人主导下形成的。
因此，创建支持战略的企业文化从根本上来说，需要企业最高领导层来主导。但是，与战略相匹配的文化绝不是光靠企业少数几个最高领导就能促成，而是需要全体人员的共同参与。可以说，企业的老总是企业文化的主导者和最终决定者，而文化的形成，则需要企业的高层、中层干部作为主要的力量来推动与传播，基层员工则应成为积极的响应者、参与者。