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目前，公司的转型活动方兴未
艾，而且几乎将涉及任何一家大型的公司。除了日益激烈的竞争，诸如解除专控、私有化、信息化、更加理性的股东等等因素更对公司转型推波助澜。一方面，最常见的问题源自某些公司所在行业（例如航空、电信、银行或者公用事业）的市场化，在这些行业中，大量公司忍受着严重的成本劣势，缓慢的革新，内视的管理和自负的困扰；另外一方面，那些习惯于在竞争性环境中工作的公司，也不得不处理有关缩短产品周期、技术变革或者面对来自全球的竞争。
公司变革历史的两个阶段
通过观察长期的公司变革历史，我们可以发现两种明显的转型模式。自上世纪80年代，几乎在所有情形下的变革反应都是伴随着兼并与收购、联盟和合伙的业务重组以及财务重建。经营运作被“削减规模”，组织在“扁平化”，非核心的活动被外包出去，公司开展了各种流程再造和流程改善项目，还伴随着像全面质量管理这样的质量改善的活动。所有这些形式，从本质上看都是注重于成本的降低。一直到今天，这仍然是公司对于业绩压力的常规反应。
90年代中后期发生的一些与以前不同的新变化，公司高层经理们开展了员工实时学习、价值革新、团队、任务小组、授权计划等等类似的活动。研究的问题开始集中于行为的变革：打破惯性思维；推行更好的现场问题解决和学习活动；挪走保护隔断，促进更好的合作；削弱职能界限，促进横向合作实现；在更小的、更加以市场为导向的单位中鼓励发挥更大的主动性和创业精神。
公司变革中的三个层面
虽然，今天更多的公司领导者们愿意接受和尝试全新的组织和管理行为方面的概念，学者和咨询顾问们也常常开出令人感动的长长的咨询报告，但并不是所有的尝试都能取得成功。伊维斯·多日（Yves Doz）和海因茨·森海塞（Heinz Thanheiser）在对公司转型的研究中，从公司变革所包含的三个关键方面为我们提供了一个全面的视角，他们的研究认为（见图1）：
（1）领导人们需要制定新的战略远景和目标，重新确定业务重点；
（2）建立起清楚的运营和组织规则；
（3）重新点燃员工对于变革的拥护和情感上的忠诚。
显然，伊维斯·多日（Yves Doz）和海因茨·森海塞（Heinz Thanheiser）为我们提供了一种针对管理这种过程的指导性的框架。
战略层面——重新界定公司的远景和业务范围
在对成功转型公司的案例研究中，我们看到，无论是积极地多元化扩张，还是专业化的战略收缩，这些公司的领导者都会首先重新界定公司如何为相关利益群体创造价值。这些成功的领导者一般都强调战略远景、业务范围和整合这三个方面的关系。
变革战略逻辑，首先强调公司远景。通过这种方式重新界定公司的价值观，可以使一名公司领导者设置一个可信的、富有挑战性的战略远景，这个远景是以取得竞争上的突破，而不仅仅是宏大的财务目标。更本质上也是一种基于对公司逻辑的重新构造：不仅是“更多”，而且是“与众不同的东西”。
业务范围始终是公司战略管理变革的核心。在百事可乐公司，新的公司领导者将公司的活动范围从传统的可乐产品扩展到涵盖饮料的整个范围。相反，在芬兰的诺基亚公司则将公司的业务集中于移动电信领域，大大缩窄了公司过去的“联合体”式的业务范围。
成功的变革关键在于将公司新的价值观整合在业务活动中，用以管理业务之间的相互依存的关系。柯达对于成像领域机会的把握，就是由从摩托罗拉雇佣的新的公司领导者乔治·费希尔（George Fischer）决定出来的。这一目标旨在联合柯达的各个部门的力量，创造出一种摄影与新兴的数字技术相互交叉的新业务。因此，导致了各个业务部门之间更高程度的互相依赖，并且也需要各个事业部之间进行更紧密的合作。当然，这并不总是很容易，因为业务单位通常会拒绝他们的经理人刚看到的目标，认为那是对自己领域的一种侵犯。
组织层面——改变组织内部的“游戏规则”
有关如何获取资源和开展工作的“游戏规则”对于一个公司的变革能力有着强大的影响。一个非常简单的例子是英特尔公司的规则: 缓慢增长的产能都被用在了把握最有利可图的终端产品方面的机会。长期对于这个规则的坚持导致了80年代英特尔公司对于业务活动的重新安排：从存储器到微处理器。这发生在高层管理人员还没有将其指定为一项明确的具体的新战略的时候。因此，这个规则使英特尔公司很早就退出了存储器业务，加速了他在微处理器领域的领先地位的建设。与英特尔公司发生的事情相对比的是，很多正在进行转型而不是走向适应的公司，由于自己错误的或者陈旧的决策制定规则，而出现了很多业绩问题，因此，需要重新建立他们的组织活动。
第一个变革原则是使绩效具有更大的可视性。这样可以更有效地区分开管理绩效和经营绩效，在目标制定和预算过程中就可以形成一种约束。多数情况下，这需要（1）将大型的、不同种类的、难以衡量的组织实体分成更小的实体;（2）开发出更准确的绩效衡量系统和控制系统。
第二个变革原则在理论上很明确，但是实践中却很难实施，这就是，使浪费更加容易被看到，并尽可能多地消灭浪费。通用电气的“6西格玛（Sigma）”计划是如今致力于这一原则的最突出的例子之一。这项开始于1995年的计划，其目标是使其成为“公司历史上追求增长、获利能力提高和个体员工满意度提高的最大机会”，显然，从“6西格玛（Sigma）”管理成为许多公司竞相效仿和传诵的时候，通用电器已然收获甚丰。
第三个变革原则是减少“命令与控制”（独裁行为）式的管理方法，转向运用“授权”（指导行为）来激发员工的智力、创造性和能量。对于官僚式风格的公司而言，这也许是一种最困难的，但也是最重要的变革。
情感层面——激励人们做出新的努力
将公司转型与纯粹的战略转向或者公司重组区分开来的是情感环境。也是重新点燃员工对于组织和领导的信任和感情上的忠诚。经历过几年的削减规模以后，重新建立信任和进取心可能会非常困难。通用电气公司中的“倾力解决”会议作为一种改善情感环境的有效工具，是一个非常知名的例子。通用电气公司对于这种工具的广泛运用，目的是简化工作，杜绝令人窒息的官僚主义，以及吸引员工们参与问题的解决。一家总部在英国的药物公司史密斯克莱恩·比克姆公司（SmithKline Beecham）通过让所有的员工参与到一项称为“基层”的企业流程重新设计活动中来，避免了很多合并后常见的创伤。
在重新建立信任过程中，让大家都能了解有关公司业绩的信息和管理方面的问题也可以起到决定性的作用。这些信息可以是好信息，也可以是坏信息。在关闭工厂和裁减人员的年代中，ABB公司的珀西·巴奈维克和他的高层经理们制定并坚持了“公正、公开和尊敬原则”，以在组织中努力保持和重新建立信任。
剧烈的转型活动所带来的动荡是非常常见的。但是，它们一般很少被注意。毕竟，在危机的形势下，上下波动都是可能发生的。然而，通过更加密切的观察就会发现，这种波动有一种清晰的模式：首先在组织内部积聚能量，然后是一个逐渐扩散的过程。一个刚刚上任的公司领导者往往会面临着一种指向错误方向的高度的惯性或者动力。切断动力或者转移方向都需要能量的集中。我们可以看到，有些转型的努力最后由于没有发生能量的集中而从开始就非常缓慢或者过早地减速下来。多年来，在飞利浦公司，僵化的管理团队，缺少领导技巧或者对于公司领导者权力上的限制曾经导致几次变革的努力都成为泡影。在施乐和西门子公司，也曾发生过多次转型行动被延迟的情况。
在更加成功的转型中，像高级管理层的撤退等各种各样的“转折点”往往会触发能量的高峰。例如，在德国汉莎航空公司，一个原来定于1992年6月开设的，叫做“新思维”的高级管理人员的培训活动，被泽根·韦伯重新定位后，改为“危机员工会议”。这项活动最终触发了公司在三个方面上的显著变革：战略思想的变革、在运营与组织方面建立对变革的拥护以及一次强烈的情感经历——对于重新恢复活力的管理。
更新领导定义，改变管理方式
提高积极性、成本削减计划和类似的活动一般需要广泛的参与，并且要跨越相当长的时间——可能会达到几年。如果没有注意及时开展随后的活动，庆贺成功或者建立其他的强化机制，能量就会在冲突、内部争斗或者干脆恢复“与以往一样”的动机中迅速地消散。因此，转型过程中，需要将能量重新激发到所需的水平。
一个突出的例子是鲍勃·鲍曼（Bob Baumann）在史密斯克莱恩·比克姆公司进行的兼并及并后过程的管理。当发现组织中产生气馁、激励下降，或者经理人员觉得疲累的信号时，管理层就会一起踏上标杆学习的历程。这种活动创造了一种高昂的情绪。
但是，即便一名领导人采用了以上所有的方法，仍然会面临最后一种挑战：“放手让大家去干”。打破惯性模式的初始过程常常是在高层管理人员的强烈驱动下进行的，一般不会涉及广泛的咨询、授权，并且缺少承担风险的激励；正相反，在通用电气公司，80年代的杰克·韦尔奇曾经获得了“中子杰克”的绰号，而这个绰号并不是由于他采用了参与式管理而产生的。
然而，同样是这个韦尔奇，在这个巨大的组织中开展了“倾力解决”的活动以实现员工的参与，并且还采取了“无边界”管理的努力。这是一次改变行为、建立信任和令人兴奋的规模庞大的行动。但一点也不要低估通用电气公司在防止沿袭过去的旧文化时所面临的困难。1997年的年度报告宣布：“现在我们所有人都不可想象自己能够忍受——更不用说雇佣和提拔——暴君、独裁者和大人物。这些只不过是‘昨天’的事情。”正如我们看到的，对于那些为自己的组织寻求自我更新的公司领导者，一个关键的挑战就是投入到分权行动的相对混乱中。这既需要自信也需要对他人的信心，为了实现还需要在自己的团队内创造一种共享的环境和统一的意图以实现“放手”的能力。
今天的管理大师们认为组织的最终状态是他们必须变得更具学习性和开创性。要达到这个目标，公司需要让各个层次的领导人采取主动的措施，激发他们的员工。在这项活动中，公司领导者的作用甚至比以前更加困难：领导活动要像以前一样充满勇气，明辨是非，但必须将自己作为整个组织的“第一仆人”，而不是“独裁的老板”。一旦在基层的人们发现他们既拥有自己发现问题的机会，又拥有解决问题的权力，他们就会比总部的领导人更快、更积极、更具创造性地去改善公司的状况。
艾，而且几乎将涉及任何一家大型的公司。除了日益激烈的竞争，诸如解除专控、私有化、信息化、更加理性的股东等等因素更对公司转型推波助澜。一方面，最常见的问题源自某些公司所在行业（例如航空、电信、银行或者公用事业）的市场化，在这些行业中，大量公司忍受着严重的成本劣势，缓慢的革新，内视的管理和自负的困扰；另外一方面，那些习惯于在竞争性环境中工作的公司，也不得不处理有关缩短产品周期、技术变革或者面对来自全球的竞争。
公司变革历史的两个阶段
通过观察长期的公司变革历史，我们可以发现两种明显的转型模式。自上世纪80年代，几乎在所有情形下的变革反应都是伴随着兼并与收购、联盟和合伙的业务重组以及财务重建。经营运作被“削减规模”，组织在“扁平化”，非核心的活动被外包出去，公司开展了各种流程再造和流程改善项目，还伴随着像全面质量管理这样的质量改善的活动。所有这些形式，从本质上看都是注重于成本的降低。一直到今天，这仍然是公司对于业绩压力的常规反应。
90年代中后期发生的一些与以前不同的新变化，公司高层经理们开展了员工实时学习、价值革新、团队、任务小组、授权计划等等类似的活动。研究的问题开始集中于行为的变革：打破惯性思维；推行更好的现场问题解决和学习活动；挪走保护隔断，促进更好的合作；削弱职能界限，促进横向合作实现；在更小的、更加以市场为导向的单位中鼓励发挥更大的主动性和创业精神。
公司变革中的三个层面
虽然，今天更多的公司领导者们愿意接受和尝试全新的组织和管理行为方面的概念，学者和咨询顾问们也常常开出令人感动的长长的咨询报告，但并不是所有的尝试都能取得成功。伊维斯·多日（Yves Doz）和海因茨·森海塞（Heinz Thanheiser）在对公司转型的研究中，从公司变革所包含的三个关键方面为我们提供了一个全面的视角，他们的研究认为（见图1）：
（1）领导人们需要制定新的战略远景和目标，重新确定业务重点；
（2）建立起清楚的运营和组织规则；
（3）重新点燃员工对于变革的拥护和情感上的忠诚。
显然，伊维斯·多日（Yves Doz）和海因茨·森海塞（Heinz Thanheiser）为我们提供了一种针对管理这种过程的指导性的框架。
战略层面——重新界定公司的远景和业务范围
在对成功转型公司的案例研究中，我们看到，无论是积极地多元化扩张，还是专业化的战略收缩，这些公司的领导者都会首先重新界定公司如何为相关利益群体创造价值。这些成功的领导者一般都强调战略远景、业务范围和整合这三个方面的关系。
变革战略逻辑，首先强调公司远景。通过这种方式重新界定公司的价值观，可以使一名公司领导者设置一个可信的、富有挑战性的战略远景，这个远景是以取得竞争上的突破，而不仅仅是宏大的财务目标。更本质上也是一种基于对公司逻辑的重新构造：不仅是“更多”，而且是“与众不同的东西”。
业务范围始终是公司战略管理变革的核心。在百事可乐公司，新的公司领导者将公司的活动范围从传统的可乐产品扩展到涵盖饮料的整个范围。相反，在芬兰的诺基亚公司则将公司的业务集中于移动电信领域，大大缩窄了公司过去的“联合体”式的业务范围。
成功的变革关键在于将公司新的价值观整合在业务活动中，用以管理业务之间的相互依存的关系。柯达对于成像领域机会的把握，就是由从摩托罗拉雇佣的新的公司领导者乔治·费希尔（George Fischer）决定出来的。这一目标旨在联合柯达的各个部门的力量，创造出一种摄影与新兴的数字技术相互交叉的新业务。因此，导致了各个业务部门之间更高程度的互相依赖，并且也需要各个事业部之间进行更紧密的合作。当然，这并不总是很容易，因为业务单位通常会拒绝他们的经理人刚看到的目标，认为那是对自己领域的一种侵犯。
组织层面——改变组织内部的“游戏规则”
有关如何获取资源和开展工作的“游戏规则”对于一个公司的变革能力有着强大的影响。一个非常简单的例子是英特尔公司的规则: 缓慢增长的产能都被用在了把握最有利可图的终端产品方面的机会。长期对于这个规则的坚持导致了80年代英特尔公司对于业务活动的重新安排：从存储器到微处理器。这发生在高层管理人员还没有将其指定为一项明确的具体的新战略的时候。因此，这个规则使英特尔公司很早就退出了存储器业务，加速了他在微处理器领域的领先地位的建设。与英特尔公司发生的事情相对比的是，很多正在进行转型而不是走向适应的公司，由于自己错误的或者陈旧的决策制定规则，而出现了很多业绩问题，因此，需要重新建立他们的组织活动。
第一个变革原则是使绩效具有更大的可视性。这样可以更有效地区分开管理绩效和经营绩效，在目标制定和预算过程中就可以形成一种约束。多数情况下，这需要（1）将大型的、不同种类的、难以衡量的组织实体分成更小的实体;（2）开发出更准确的绩效衡量系统和控制系统。
第二个变革原则在理论上很明确，但是实践中却很难实施，这就是，使浪费更加容易被看到，并尽可能多地消灭浪费。通用电气的“6西格玛（Sigma）”计划是如今致力于这一原则的最突出的例子之一。这项开始于1995年的计划，其目标是使其成为“公司历史上追求增长、获利能力提高和个体员工满意度提高的最大机会”，显然，从“6西格玛（Sigma）”管理成为许多公司竞相效仿和传诵的时候，通用电器已然收获甚丰。
第三个变革原则是减少“命令与控制”（独裁行为）式的管理方法，转向运用“授权”（指导行为）来激发员工的智力、创造性和能量。对于官僚式风格的公司而言，这也许是一种最困难的，但也是最重要的变革。
情感层面——激励人们做出新的努力
将公司转型与纯粹的战略转向或者公司重组区分开来的是情感环境。也是重新点燃员工对于组织和领导的信任和感情上的忠诚。经历过几年的削减规模以后，重新建立信任和进取心可能会非常困难。通用电气公司中的“倾力解决”会议作为一种改善情感环境的有效工具，是一个非常知名的例子。通用电气公司对于这种工具的广泛运用，目的是简化工作，杜绝令人窒息的官僚主义，以及吸引员工们参与问题的解决。一家总部在英国的药物公司史密斯克莱恩·比克姆公司（SmithKline Beecham）通过让所有的员工参与到一项称为“基层”的企业流程重新设计活动中来，避免了很多合并后常见的创伤。
在重新建立信任过程中，让大家都能了解有关公司业绩的信息和管理方面的问题也可以起到决定性的作用。这些信息可以是好信息，也可以是坏信息。在关闭工厂和裁减人员的年代中，ABB公司的珀西·巴奈维克和他的高层经理们制定并坚持了“公正、公开和尊敬原则”，以在组织中努力保持和重新建立信任。
剧烈的转型活动所带来的动荡是非常常见的。但是，它们一般很少被注意。毕竟，在危机的形势下，上下波动都是可能发生的。然而，通过更加密切的观察就会发现，这种波动有一种清晰的模式：首先在组织内部积聚能量，然后是一个逐渐扩散的过程。一个刚刚上任的公司领导者往往会面临着一种指向错误方向的高度的惯性或者动力。切断动力或者转移方向都需要能量的集中。我们可以看到，有些转型的努力最后由于没有发生能量的集中而从开始就非常缓慢或者过早地减速下来。多年来，在飞利浦公司，僵化的管理团队，缺少领导技巧或者对于公司领导者权力上的限制曾经导致几次变革的努力都成为泡影。在施乐和西门子公司，也曾发生过多次转型行动被延迟的情况。
在更加成功的转型中，像高级管理层的撤退等各种各样的“转折点”往往会触发能量的高峰。例如，在德国汉莎航空公司，一个原来定于1992年6月开设的，叫做“新思维”的高级管理人员的培训活动，被泽根·韦伯重新定位后，改为“危机员工会议”。这项活动最终触发了公司在三个方面上的显著变革：战略思想的变革、在运营与组织方面建立对变革的拥护以及一次强烈的情感经历——对于重新恢复活力的管理。
更新领导定义，改变管理方式
提高积极性、成本削减计划和类似的活动一般需要广泛的参与，并且要跨越相当长的时间——可能会达到几年。如果没有注意及时开展随后的活动，庆贺成功或者建立其他的强化机制，能量就会在冲突、内部争斗或者干脆恢复“与以往一样”的动机中迅速地消散。因此，转型过程中，需要将能量重新激发到所需的水平。
一个突出的例子是鲍勃·鲍曼（Bob Baumann）在史密斯克莱恩·比克姆公司进行的兼并及并后过程的管理。当发现组织中产生气馁、激励下降，或者经理人员觉得疲累的信号时，管理层就会一起踏上标杆学习的历程。这种活动创造了一种高昂的情绪。
但是，即便一名领导人采用了以上所有的方法，仍然会面临最后一种挑战：“放手让大家去干”。打破惯性模式的初始过程常常是在高层管理人员的强烈驱动下进行的，一般不会涉及广泛的咨询、授权，并且缺少承担风险的激励；正相反，在通用电气公司，80年代的杰克·韦尔奇曾经获得了“中子杰克”的绰号，而这个绰号并不是由于他采用了参与式管理而产生的。
然而，同样是这个韦尔奇，在这个巨大的组织中开展了“倾力解决”的活动以实现员工的参与，并且还采取了“无边界”管理的努力。这是一次改变行为、建立信任和令人兴奋的规模庞大的行动。但一点也不要低估通用电气公司在防止沿袭过去的旧文化时所面临的困难。1997年的年度报告宣布：“现在我们所有人都不可想象自己能够忍受——更不用说雇佣和提拔——暴君、独裁者和大人物。这些只不过是‘昨天’的事情。”正如我们看到的，对于那些为自己的组织寻求自我更新的公司领导者，一个关键的挑战就是投入到分权行动的相对混乱中。这既需要自信也需要对他人的信心，为了实现还需要在自己的团队内创造一种共享的环境和统一的意图以实现“放手”的能力。
今天的管理大师们认为组织的最终状态是他们必须变得更具学习性和开创性。要达到这个目标，公司需要让各个层次的领导人采取主动的措施，激发他们的员工。在这项活动中，公司领导者的作用甚至比以前更加困难：领导活动要像以前一样充满勇气，明辨是非，但必须将自己作为整个组织的“第一仆人”，而不是“独裁的老板”。一旦在基层的人们发现他们既拥有自己发现问题的机会，又拥有解决问题的权力，他们就会比总部的领导人更快、更积极、更具创造性地去改善公司的状况。