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许多企业“内卷化”的原因是盈利模式单一，商业位势低（业务环节离最终消费者较远）。立竿见影的做法是，开辟第三方收入来源，向第三方轉嫁成本。
要解决盈利短板，本质上还是要升级盈利模式，甚至重塑商业生态。北京大学汇丰商学院副教授戴天宇做过一个简单梳理：一流的企业卖标准，二流的企业卖商机，三流的企业卖品牌，四流的企业卖服务，五流的企业卖产品。
中国的民营企业大多只做到了五流，少数企业做到了四流、三流，二流;能够制定标准的一流企业少之又少。华为公司之所以受人尊敬，原因就在这里。很多企业组织僵化时间太长，山头林立，关系网庞杂，利益牵一发而动全身，所以成了变革绝缘体。实际上，企业要打破内卷困境，必须有自下而上的动力。
王安石变法完全是自上而下的，虽然深得宋神宗信任，但是王权仍不足以瓦解文官阶层的反对势力，更无法触及泱泱民间的反抗情绪，所以失败了。商鞅立木为信，先取得群众基础，后虽有王子犯法，但与庶民“同罪”，没有妨碍新法的实施。
变革的落地一定要自下而上，从一线生产力的主动变革开始，这样就能够为组织发展提供可持续动力。说到动力，丹尼尔·平克有《驱动力》一书，书中提及“驱动力3.0”的概念很有参考价值。
“驱动力1.0”指的是生物技能驱动，饮水解渴、进食止饿。“驱动力2.0”则是外部的“他驱动”，或者他激励，激励和驱动本身是同义词。当激励对象做出特定行为时，环境会给予奖励或惩罚，也就是“现代”管理学常说的“胡萝卜+大棒”。“驱动力3.0”简称内驱力，或者“自激励”。参照戴天宇的说法，员工为自己奋斗是最高等级的激励。改革“内卷化”组织，必须激发员工从打工心态上升到自组织、自管理、自激励。
内卷的本质是博弈，是机制层面的问题。企业永远无法用内卷的行为挣脱内卷，也无法用管控的办法彻底解决管理问题。对于企业来说，与其困于内卷不能自拔，毋宁上溯到机制层面，建立一套自下而上自管理的机制，制恶机先，把大多数问题解决于萌发之前，通过激发员工的内驱力，打造成不断自我进化的组织。
要解决盈利短板，本质上还是要升级盈利模式，甚至重塑商业生态。北京大学汇丰商学院副教授戴天宇做过一个简单梳理：一流的企业卖标准，二流的企业卖商机，三流的企业卖品牌，四流的企业卖服务，五流的企业卖产品。
中国的民营企业大多只做到了五流，少数企业做到了四流、三流，二流;能够制定标准的一流企业少之又少。华为公司之所以受人尊敬，原因就在这里。很多企业组织僵化时间太长，山头林立，关系网庞杂，利益牵一发而动全身，所以成了变革绝缘体。实际上，企业要打破内卷困境，必须有自下而上的动力。
王安石变法完全是自上而下的，虽然深得宋神宗信任，但是王权仍不足以瓦解文官阶层的反对势力，更无法触及泱泱民间的反抗情绪，所以失败了。商鞅立木为信，先取得群众基础，后虽有王子犯法，但与庶民“同罪”，没有妨碍新法的实施。
变革的落地一定要自下而上，从一线生产力的主动变革开始，这样就能够为组织发展提供可持续动力。说到动力，丹尼尔·平克有《驱动力》一书，书中提及“驱动力3.0”的概念很有参考价值。
“驱动力1.0”指的是生物技能驱动，饮水解渴、进食止饿。“驱动力2.0”则是外部的“他驱动”，或者他激励，激励和驱动本身是同义词。当激励对象做出特定行为时，环境会给予奖励或惩罚，也就是“现代”管理学常说的“胡萝卜+大棒”。“驱动力3.0”简称内驱力，或者“自激励”。参照戴天宇的说法，员工为自己奋斗是最高等级的激励。改革“内卷化”组织，必须激发员工从打工心态上升到自组织、自管理、自激励。
内卷的本质是博弈，是机制层面的问题。企业永远无法用内卷的行为挣脱内卷，也无法用管控的办法彻底解决管理问题。对于企业来说，与其困于内卷不能自拔，毋宁上溯到机制层面，建立一套自下而上自管理的机制，制恶机先，把大多数问题解决于萌发之前，通过激发员工的内驱力，打造成不断自我进化的组织。