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“我不是爱冒险的人，不是赌徒，不是闪电创富的高手，也不是时尚教父。”对外界的评价，陈义红——否定。
1973年8月，首都体育馆为了迎接第一次亚非拉乒乓球友好邀请赛紧张地准备着。比赛临近时，各地的乒乓球运动员们陆续接到观赛的门票。
那一年，陈义红15岁，是一名业余运动员，他也收到一张门票。于是，这个家在天津的小运动员没告诉父母，一个人偷着跑到北京去看球赛。
在北京，陈义红兴高采烈地看比赛。在天津，母亲已经报警，焦急地等着警察找回“丢失”的儿子。
“在我年少时，这算是一件很出格的事。”今年51岁的陈义红是中国动向(集团)有限公司(以下简称中国动向)董事局主席，他并不认为自己是个爱冒险的人，“我觉得只要对我未来发展有帮助，有机会就一定要抓住。”
大胆、果敢、不放过任何一个机会，陈义红小时候的性格至今似乎都没有什么改变。
2008年，中国动向(3818.HK)在40天内完成了对日本Phenix株式会社的收购，当时Phenix亏损达1500万美元，在外界看来，这无疑是一次极为冒险的收购。
事实上，对Phenix收购后的整合工作也的确远没有陈义红想象中顺利——一年多过去了，离预期还有些距离。为什么要收购一家巨亏的日本企业?Phenix有多少可能复制Kappa?面对《英才》记者的发问，陈义红回答：“50％对50％。一件事，如果有50％的机会我肯定会做，甚至40％的时候我就会做。”
没有退路的对赌
“我不是赌徒，只是机遇、运气、判断力，这几个点在那个时间恰恰都赶上了。”
在中国动向仅用2日元收购了Phenix91％的股份后，摩根士丹利很快就售出其持有中国动向的3.54亿股。摩根士丹利是中国动向最早的战略投资伙伴，对陈义红本人的领导力一向看好。但是，对于此次收购，他们并不支持。
虽然当时中国动向方面曾公开表示，此次摩根士丹利减持与动向成功完成收购无关，但是，按配售最低价3.53港元计算，摩根士丹利仍套现约12.5亿港元。
即便是成功的可能性只有一半，即便有摩根士丹利的迅速抛售，陈义红也并不认为这是一次冲动的冒险。
“只要清楚地知道并购的游戏规则、与投资者表述清晰就可以了，让他们去判断。”陈义红说理解摩根士丹利的做法，因为实业经营的长期价值与资本投资的短期获利是不同的。
曾经备受资本市场推崇的陈义红，这样的解释会不会过于轻松了?还是陈义红低估了摩根士丹利评估到的风险?
事实上，收购Phenix有两大风险。一方面，日本公司有特殊的企业文化，外国公司整合日本公司的成功案例在世界范围内都属罕见，而中国动向是第一家并购日本公司的中国企业，并且是刚刚6岁的中国动向收购拥有56年历史的Phenix，难度之大可想而知。另一方面，Phenix的巨额亏损是中国动向不得不面对的财务风险。
对此，陈义红显然已经认识到了。只是。他从来都不会畏惧尝试，因为他更看重风险背后的价值。
运动服装属于传统的制造业，而制造业有两大强国，德国和日本。Phenix拥有日本市场占有率最高的专业滑雪及户外运动用品品牌Phenix，以及Kappa品牌在日本的所有权益。在中国动向收购Phenix之前，Phenix与中国动向、意大利BasicNet同为Kappa全球的三大品牌持有者。
也就是说，并购后中国动向不仅可以获得日本公司的经验、Phenix的资源，而且会占据Kappa品牌在亚洲市场的绝对优势。
至于财务风险，中国动向CEO秦大中曾仔细研究Phenix的财务报表：2007年，Phenix销售额约为1亿美元，只是37.5％的毛利率相对较低(较中国动向低23％)，如果能够将毛利率提升10％左右，Phenix就立刻扭亏了。
哪怕是做最坏的打算——整合失败，陈义红认为，“从规模上看Phenix只占动向百分之十几的份额，风险不是很大。”
在正略钧策管理咨询顾问许海平看来，“收购Phenix，是基于中国动向发展战略的一次选择，符合其区域市场多品牌的战略。”
然而，自去年5月完成收购以来，陈义红也慢慢感受到整合的压力——日本公司只关注日本市场，中国公司只关注中国市场。一年多的时间过去了，整合效果仍不甚理想。
“问题的症结在于前期的组织管理框架没有真正搭建起来。”陈义红请来一家跨国整合管理公司，帮助中国动向进行从区域性管理架构向跨国管理架构的转变。
只是，能不能整合好，对陈义红来说仍然是一个巨大的挑战。
普华永道北京主管合伙人封和平曾这样评价陈义红：他为自己设定的目标很高，而且设定之后就一定要完成，不惜一切代价。其实，人们对陈义红的成功整合还是抱有不小的希望。
毕竟，陈义红在2006年从意大利BasicNet集团拿下Kappa在中国大陆和澳门地区的所有权时，用手中仅有的4000万人民币(2005年，中国动向销售额1.48亿元，盈利4051.7万)对赌摩根士丹利，才有了今天的中国动向。
2006年5月，中国动向与摩根士丹利签订对赌协议：如果2006年和2008年，中国动向的净利润达不到2240万美元及4970万美元的目标，动向方面将以1美元的象征性代价转让动向股份给大摩，最高比例不得超过IPO前动向总股本的20％。如果动向2008年净利润超过5590万美元，摩根士丹利将向动向管理层转让1％的股权。
尽管陈义红因此被称作“赌徒”，但是2006年，中国动向税后利润3.06亿元，2008年，其纯利润达13.7亿元。根据对赌协议，动向管理层最终获得了摩根士丹利1％的股权。
“人什么时候最有驱动力，在没有退路或者是要证明自己的时候。”陈义红说，“我不是赌徒，只是机遇、运气、判断力，这几个点在那个时间恰恰都赶上了。”
与李宁分道扬镳
“在李宁公司，我给自己的定位错了，把自己当老板了。”
在过去的3年中，中国动向在销售收入和利润的加权平均增长率上均超过300％，成为运动服饰领域增速最快的公司。陈义红也当之无愧地成为“闪电创富的高手”。
然而，在2005年中国动向正式成立之前，他的名字从未出现在公众面前。尽管此前的14年零9个月，他都在为中国体育用品行业的领跑者李宁体育服装用品公司(以下简称李宁公司)效力，最高职位做到了执行董事。
财经作家吴晓波将其形容为“李宁背后的男人”。实际上，陈义红曾是李宁公司第一任职业经理人，而动向和旗下的Kappa曾为李宁公司旗下的机构和品牌。
在李宁公司供职10年后，陈义红从李宁公司CEO位置上退下来，转任法人代表。由于北京李宁等主要子公司都 实行总经理负责制，直接向李宁公司董事会负责，陈义红失去管理实权。
据说，出现这一变动原因是董事长李宁曾经给陈义红提出一个目标：4年突破10亿元。结果，陈义红没有做到。而2000年之前中国的体育服装领域，还没有一家企业销售额超过10亿。李宁公司在2000年的销售额是9亿多，在当时的状况下占据行业领军地位，市场占有率最高。
不过，硬指标的考核在公司管理中仍然是无可厚非的。从另外一个方面，我们也许还能看出当初的其它一些端倪，2008年8月出版的《李宁：冠军的心》一书中写道：“未来的李宁公司要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人!”
“在李宁公司的时候我给自己定位错了，把自己当老板了。”陈义红曾直言在李宁公司的“司令员”角色。
在部队大院长大、“缴获”岗哨士兵的枪、和大院孩子们比赛爬30多米的烟囱、担当孩子群里“司令员”，在家中兄弟四个排行老大、父母有意识地培养他作为“长子”的责任心……这些似乎都在暗示他的控制欲和极强的个性。
说来也巧，个性的对抗并没有直接导致陈义红的离开。
为了与耐克、阿迪达斯抗衡，2002年2月24日，北京李宁与意大利公司BasicNet订立Kappa品牌在中国大陆及澳门的独家使用和经营权，期限5年。当年4月，北京动向成立，负责李宁公司的国际品牌代理业务，拥有Kappa的特许经营权。
李宁给了陈义红一个发展的空间，将北京动向交由陈义红负责，财务上独立核算。同时，陈义红拥有北京动向20％的初始股权——北京动向成为李宁公司旗下唯一不是全资拥有的子公司。
然而，在2004年陈义红为Kappa开辟出“时尚运动”的路线之前，北京动向一直处于亏损状态，甚至在2003年由于“非典”带来的市场萧条，动向曾向母公司借款数千万以渡难关。
2004年李宁公司上市之后，罗兰贝格咨询公司建议，定位于中国顶级运动的李宁品牌，从长期价值规划上说，与做时尚体育服装的动向风格并不协调。而Kappa所获增长利润对李宁专业运动品牌形象的塑造并没有帮助，反而会带来资本上的风险。之后不久，李宁公司将拥有的北京动向80％的股份出售给陈义红及其夫人。
同年9月1日，陈义红正式辞去李宁体育执行董事一职。此后，北京动向更名为中国动向，陈义红彻底终结与李宁公司长达15年的关系。
“这是一个很好的结束。”陈义红如此评价。
的确，陈义红与李宁公司和平分手，更重要的是，他可以按照自己的经营思路全权统领这家公司了。
转型是被逼出来的
“如果知道公司两年后会上市，李宁不会卖。我自己也不知道会有这样的结果。”
Kappa也随之迎来重生的机会。
2008年，中国动向销售额同比攀升94.2％，至33.22亿元，净利为13.7亿元，增长86.4％。同年，李宁公司营业额同比增长53.8％，至66.90亿元，净利为7.21亿元，增长52％。
许海平认为，其差异化市场定位避免了与耐克、李宁等专业运动品牌正面冲突，在此基础上实施的“娱乐+体育”营销，使其远远低于其他同行的体育营销成本。
这样的发展模式得到了资本市场的认可。2007年10月10日，中国动向(3818.HK)在香港上市，融资54亿港元；对比2004年6月28日，李宁公司(2331.HK)在香港上市时的融资额5.30亿港元——曾经的子公司与母公司差别以10倍计算。
“如果知道公司两年后会上市，李宁不会卖。我自己也不知道会有这样的结果，其他董事会的成员更不知道了。”陈义红否认自己是闪电创富的高手。
但是，他认为“很多东西是天生的”，比如判断力、决策力。拿2004年来说，面对上有耐克、阿迪，下有李宁、安踏，Kappa难以突破的境况，陈义红将Kappa由“专业运动”成功转型为“时尚运动”。
人们称他为“时尚教父”。而他自己却不同意，“我转型都是被逼出来的。”
2009年7月，中国动向遭陈义红等股东减持套现8.5亿元。陈义红说，“持股比例没有标准，但是我会保持控股地位，30％－50％之间都是比较合理的。”
许海平则说，“套现资金的具体用途可能用于收购新的体育运动品牌。”手握60多亿现金，即便是放慢速度，陈义红也不会放过机会。
“我们相信他、祝福他、然后看着他向前走。到底是一个神话还是谎话我们也不知道。”吴晓波给陈义红的祝福语是，“司令是打出来的”。
1973年8月，首都体育馆为了迎接第一次亚非拉乒乓球友好邀请赛紧张地准备着。比赛临近时，各地的乒乓球运动员们陆续接到观赛的门票。
那一年，陈义红15岁，是一名业余运动员，他也收到一张门票。于是，这个家在天津的小运动员没告诉父母，一个人偷着跑到北京去看球赛。
在北京，陈义红兴高采烈地看比赛。在天津，母亲已经报警，焦急地等着警察找回“丢失”的儿子。
“在我年少时，这算是一件很出格的事。”今年51岁的陈义红是中国动向(集团)有限公司(以下简称中国动向)董事局主席，他并不认为自己是个爱冒险的人，“我觉得只要对我未来发展有帮助，有机会就一定要抓住。”
大胆、果敢、不放过任何一个机会，陈义红小时候的性格至今似乎都没有什么改变。
2008年，中国动向(3818.HK)在40天内完成了对日本Phenix株式会社的收购，当时Phenix亏损达1500万美元，在外界看来，这无疑是一次极为冒险的收购。
事实上，对Phenix收购后的整合工作也的确远没有陈义红想象中顺利——一年多过去了，离预期还有些距离。为什么要收购一家巨亏的日本企业?Phenix有多少可能复制Kappa?面对《英才》记者的发问，陈义红回答：“50％对50％。一件事，如果有50％的机会我肯定会做，甚至40％的时候我就会做。”
没有退路的对赌
“我不是赌徒，只是机遇、运气、判断力，这几个点在那个时间恰恰都赶上了。”
在中国动向仅用2日元收购了Phenix91％的股份后，摩根士丹利很快就售出其持有中国动向的3.54亿股。摩根士丹利是中国动向最早的战略投资伙伴，对陈义红本人的领导力一向看好。但是，对于此次收购，他们并不支持。
虽然当时中国动向方面曾公开表示，此次摩根士丹利减持与动向成功完成收购无关，但是，按配售最低价3.53港元计算，摩根士丹利仍套现约12.5亿港元。
即便是成功的可能性只有一半，即便有摩根士丹利的迅速抛售，陈义红也并不认为这是一次冲动的冒险。
“只要清楚地知道并购的游戏规则、与投资者表述清晰就可以了，让他们去判断。”陈义红说理解摩根士丹利的做法，因为实业经营的长期价值与资本投资的短期获利是不同的。
曾经备受资本市场推崇的陈义红，这样的解释会不会过于轻松了?还是陈义红低估了摩根士丹利评估到的风险?
事实上，收购Phenix有两大风险。一方面，日本公司有特殊的企业文化，外国公司整合日本公司的成功案例在世界范围内都属罕见，而中国动向是第一家并购日本公司的中国企业，并且是刚刚6岁的中国动向收购拥有56年历史的Phenix，难度之大可想而知。另一方面，Phenix的巨额亏损是中国动向不得不面对的财务风险。
对此，陈义红显然已经认识到了。只是。他从来都不会畏惧尝试，因为他更看重风险背后的价值。
运动服装属于传统的制造业，而制造业有两大强国，德国和日本。Phenix拥有日本市场占有率最高的专业滑雪及户外运动用品品牌Phenix，以及Kappa品牌在日本的所有权益。在中国动向收购Phenix之前，Phenix与中国动向、意大利BasicNet同为Kappa全球的三大品牌持有者。
也就是说，并购后中国动向不仅可以获得日本公司的经验、Phenix的资源，而且会占据Kappa品牌在亚洲市场的绝对优势。
至于财务风险，中国动向CEO秦大中曾仔细研究Phenix的财务报表：2007年，Phenix销售额约为1亿美元，只是37.5％的毛利率相对较低(较中国动向低23％)，如果能够将毛利率提升10％左右，Phenix就立刻扭亏了。
哪怕是做最坏的打算——整合失败，陈义红认为，“从规模上看Phenix只占动向百分之十几的份额，风险不是很大。”
在正略钧策管理咨询顾问许海平看来，“收购Phenix，是基于中国动向发展战略的一次选择，符合其区域市场多品牌的战略。”
然而，自去年5月完成收购以来，陈义红也慢慢感受到整合的压力——日本公司只关注日本市场，中国公司只关注中国市场。一年多的时间过去了，整合效果仍不甚理想。
“问题的症结在于前期的组织管理框架没有真正搭建起来。”陈义红请来一家跨国整合管理公司，帮助中国动向进行从区域性管理架构向跨国管理架构的转变。
只是，能不能整合好，对陈义红来说仍然是一个巨大的挑战。
普华永道北京主管合伙人封和平曾这样评价陈义红：他为自己设定的目标很高，而且设定之后就一定要完成，不惜一切代价。其实，人们对陈义红的成功整合还是抱有不小的希望。
毕竟，陈义红在2006年从意大利BasicNet集团拿下Kappa在中国大陆和澳门地区的所有权时，用手中仅有的4000万人民币(2005年，中国动向销售额1.48亿元，盈利4051.7万)对赌摩根士丹利，才有了今天的中国动向。
2006年5月，中国动向与摩根士丹利签订对赌协议：如果2006年和2008年，中国动向的净利润达不到2240万美元及4970万美元的目标，动向方面将以1美元的象征性代价转让动向股份给大摩，最高比例不得超过IPO前动向总股本的20％。如果动向2008年净利润超过5590万美元，摩根士丹利将向动向管理层转让1％的股权。
尽管陈义红因此被称作“赌徒”，但是2006年，中国动向税后利润3.06亿元，2008年，其纯利润达13.7亿元。根据对赌协议，动向管理层最终获得了摩根士丹利1％的股权。
“人什么时候最有驱动力，在没有退路或者是要证明自己的时候。”陈义红说，“我不是赌徒，只是机遇、运气、判断力，这几个点在那个时间恰恰都赶上了。”
与李宁分道扬镳
“在李宁公司，我给自己的定位错了，把自己当老板了。”
在过去的3年中，中国动向在销售收入和利润的加权平均增长率上均超过300％，成为运动服饰领域增速最快的公司。陈义红也当之无愧地成为“闪电创富的高手”。
然而，在2005年中国动向正式成立之前，他的名字从未出现在公众面前。尽管此前的14年零9个月，他都在为中国体育用品行业的领跑者李宁体育服装用品公司(以下简称李宁公司)效力，最高职位做到了执行董事。
财经作家吴晓波将其形容为“李宁背后的男人”。实际上，陈义红曾是李宁公司第一任职业经理人，而动向和旗下的Kappa曾为李宁公司旗下的机构和品牌。
在李宁公司供职10年后，陈义红从李宁公司CEO位置上退下来，转任法人代表。由于北京李宁等主要子公司都 实行总经理负责制，直接向李宁公司董事会负责，陈义红失去管理实权。
据说，出现这一变动原因是董事长李宁曾经给陈义红提出一个目标：4年突破10亿元。结果，陈义红没有做到。而2000年之前中国的体育服装领域，还没有一家企业销售额超过10亿。李宁公司在2000年的销售额是9亿多，在当时的状况下占据行业领军地位，市场占有率最高。
不过，硬指标的考核在公司管理中仍然是无可厚非的。从另外一个方面，我们也许还能看出当初的其它一些端倪，2008年8月出版的《李宁：冠军的心》一书中写道：“未来的李宁公司要靠一个流程、一个岗位和组织能力来完成一个生意，而不是靠一个人!”
“在李宁公司的时候我给自己定位错了，把自己当老板了。”陈义红曾直言在李宁公司的“司令员”角色。
在部队大院长大、“缴获”岗哨士兵的枪、和大院孩子们比赛爬30多米的烟囱、担当孩子群里“司令员”，在家中兄弟四个排行老大、父母有意识地培养他作为“长子”的责任心……这些似乎都在暗示他的控制欲和极强的个性。
说来也巧，个性的对抗并没有直接导致陈义红的离开。
为了与耐克、阿迪达斯抗衡，2002年2月24日，北京李宁与意大利公司BasicNet订立Kappa品牌在中国大陆及澳门的独家使用和经营权，期限5年。当年4月，北京动向成立，负责李宁公司的国际品牌代理业务，拥有Kappa的特许经营权。
李宁给了陈义红一个发展的空间，将北京动向交由陈义红负责，财务上独立核算。同时，陈义红拥有北京动向20％的初始股权——北京动向成为李宁公司旗下唯一不是全资拥有的子公司。
然而，在2004年陈义红为Kappa开辟出“时尚运动”的路线之前，北京动向一直处于亏损状态，甚至在2003年由于“非典”带来的市场萧条，动向曾向母公司借款数千万以渡难关。
2004年李宁公司上市之后，罗兰贝格咨询公司建议，定位于中国顶级运动的李宁品牌，从长期价值规划上说，与做时尚体育服装的动向风格并不协调。而Kappa所获增长利润对李宁专业运动品牌形象的塑造并没有帮助，反而会带来资本上的风险。之后不久，李宁公司将拥有的北京动向80％的股份出售给陈义红及其夫人。
同年9月1日，陈义红正式辞去李宁体育执行董事一职。此后，北京动向更名为中国动向，陈义红彻底终结与李宁公司长达15年的关系。
“这是一个很好的结束。”陈义红如此评价。
的确，陈义红与李宁公司和平分手，更重要的是，他可以按照自己的经营思路全权统领这家公司了。
转型是被逼出来的
“如果知道公司两年后会上市，李宁不会卖。我自己也不知道会有这样的结果。”
Kappa也随之迎来重生的机会。
2008年，中国动向销售额同比攀升94.2％，至33.22亿元，净利为13.7亿元，增长86.4％。同年，李宁公司营业额同比增长53.8％，至66.90亿元，净利为7.21亿元，增长52％。
许海平认为，其差异化市场定位避免了与耐克、李宁等专业运动品牌正面冲突，在此基础上实施的“娱乐+体育”营销，使其远远低于其他同行的体育营销成本。
这样的发展模式得到了资本市场的认可。2007年10月10日，中国动向(3818.HK)在香港上市，融资54亿港元；对比2004年6月28日，李宁公司(2331.HK)在香港上市时的融资额5.30亿港元——曾经的子公司与母公司差别以10倍计算。
“如果知道公司两年后会上市，李宁不会卖。我自己也不知道会有这样的结果，其他董事会的成员更不知道了。”陈义红否认自己是闪电创富的高手。
但是，他认为“很多东西是天生的”，比如判断力、决策力。拿2004年来说，面对上有耐克、阿迪，下有李宁、安踏，Kappa难以突破的境况，陈义红将Kappa由“专业运动”成功转型为“时尚运动”。
人们称他为“时尚教父”。而他自己却不同意，“我转型都是被逼出来的。”
2009年7月，中国动向遭陈义红等股东减持套现8.5亿元。陈义红说，“持股比例没有标准，但是我会保持控股地位，30％－50％之间都是比较合理的。”
许海平则说，“套现资金的具体用途可能用于收购新的体育运动品牌。”手握60多亿现金，即便是放慢速度，陈义红也不会放过机会。
“我们相信他、祝福他、然后看着他向前走。到底是一个神话还是谎话我们也不知道。”吴晓波给陈义红的祝福语是，“司令是打出来的”。