论文部分内容阅读
创新工场让人们在中国看到了一个“财与才”的风险投资新模式，也是天使投资与创新产品的高度规模化的风险投资新模式。
2009年9月4日，谷歌全球副总裁、大中华区总裁李开复正式宣布从谷歌离开。三天后，李开复首度公布了新公司的名字“创新工场”。随后1年半时间里，创新工场已经投资孵化了23个项目，投资金额近1.5亿人民币。到现在为止，共投资了28个公司，申请了20个专利。创新工场的商业模式引领了中国产业界和投资界的新风潮，也让李开复进行了新选择。
创新工场的商业模式
自2000年以来，中国的风险投资快速发展，但绝大多数投资公司喜欢选择短、平、快的项目，因此比较成熟的大型项目(如接近上市的公司)融资相对容易。但风险系数相对高，更需要全方位扶持的创业型企业，较难获得支持。
创新工场的诞生填补了这个空白。它希望通过针对早期创业者需求的资金、商业、技术、市场、人力、法律、培训等提供一揽子服务，帮助早期阶段的创业公司顺利启动和快速成长，同时帮助创业者开创出一批最有市场价值和商业潜力的产品。主要投资方向立足信息产业最热门领域：移动互联网、消费互联网、电子商务领域、互联网、电子商务和云计算。在创新工场成立之初，李开复希望尽可能的降低运营成本：一方面，亲自操办了很多基础事项，包括亲自出马交涉，以难以想象的历史最低价格让创新工场入驻清华科技园且拥有了400平方米的空间；另一方面，他从自己也开始养成新的习惯：机票订的是经济舱，去美国出差时预订的是70美元一晚的快捷酒店。员工的薪水定位在国内平均水平，而工作量和创业激情却并没有因为中庸的薪水而有任何折扣，工作中是无尽的头脑风暴，很多员工因工作需要连续加班以至于每天只睡不足五小时，甚至有个别时候连轴转。在李开复看来，创新工场逐渐由概念转向业务，逐渐由白手起家的知识分子作坊转变为持续输出工作成果，为股东盈利的经营体。
根据上述分析，创新工场的商业模式为：通过资金、创业人才的定位和结合，投入到创新产生创意和产品或服务，将成功项目、产品或服务推向市场，独立上市或被收购，当然创新工场持有其部分股份，持续获得回报。
创新工场让人们在中国看到了一个“财与才”的风险投资新模式，也是天使投资与创新产品的高度规模化的风险投资新模式。相比传统意义上的风险投资，创新工场更加“亲力亲为”。创新工场关注于产业链，从招聘工程师、创业者开始，打造多个精英团队，在李开复的带领下，开创出最有市场价值和商业潜力的项目，分团队对不同项目进行研发和市场运营，期间提供丰富的后援，包括提供法律、财务、机房等服务；也提供共享的软件平台和模块，还有搜索引擎优化等服务；最重要的，利用最好的工程师等一揽子服务，直至项目成熟，剥离母体成为独立子公司，甚至最后上市或被收购。
李开复与创新工场的困惑
李开复对创新工场的重要性，或许比任正非至于华为、马云至于阿里巴巴更甚：
第一，李开复在苹果、SGI、微软、谷歌四家IT顶尖公司的从业经历，尤其是作为高层的管理经历几乎无可复制。上到对IT行业的前瞻视角，下到专业团队的具体操作，都可以为创新工场提供无可比拟的强大支持。
第二，在李开复强大的号召力下，创新工场开办之初就得到多位商界大佬的资金注入，而由创新工场推出的项目也得到了风险投资的青睐。
第三，李开复个人品牌效应可以带来大量的IT业界精英的加盟。
第四，天使投资的模式结合IT开发的特点，形成一套低运营成本、高风险、高回报的内部收益链条，总体来说对于公司业绩有相当的价值。
但对于从未创业做过老板的李开复来说，一个没有创过业的人能否帮助年轻人做出优秀的公司、实现创业梦想呢?从高调宣布“创新工场”的成立至今为止，并没有产生预期人们心中的创造性成果(不管是产品还是公司)，这样一种创新型的商业模式是否会在运作期间存在着问题呢?确实值得思考：
第一，创新工场的商业模式是否适合国内的市场环境。从国内的环境看，先创业再创新更容易适应中国市场。创新工场填补了大规模的天使投资模式的空白，但其先创新再创业的模式是否适合国内的环境，这不仅要看其行销策略，更要看中国市场的接受度。这不仅要求创新工场的产品本土化，而且要求创新工场的商业模式也应随本土进行调整。
第二，创新工场的定位不明确。一个成功的商业模式首先能给企业明确的战略定位，围绕着定位来开展企业的运营机制，最终达到企业的持续获利。在此，创新工场的定位是投资者还是创业公司，对于创新工场的未来走向有着至关重要的影响。从目前看，创新工场应该被理解为投资公司，是对创意的投资性行为，但从创新工场的业务内容上看，与其说是投资公司，不如说是创新产品的创业公司，因为创新工场参与了创新产品的研发、生产、推广等等环节。定位的模糊不仅让创新工场的未来产生不确定性，而且还使得投资者、创业者、创意者等利益相关方都不明确在创新工场的角色和地位。
第三，李开复个人的局限及其创业团队建设。李开复一直在外企工作，即便在外人看来他“位高权重”，但也是以打工者的身份出现的。在苹果的时候他在美国工作；在微软的时候他做的是微软亚洲研究院；到了谷歌，他虽然是谷歌大中华区总裁，但联想到之前周韶宁上任一周即离开，谷歌总部授予李开复和谷歌中国的权利有多大值得推敲。他第一次创业，没有创业的实战经验同时创新工场也处于摸索状态，这个过程需要不断的学习和磨合，充满了风险和挑战性。创业不是一个人的事情，马化腾、李彦宏、张朝阳等在创业之初都有“左膀右臂”，创新工场也不能指望那几个投资人能给予长期深入的指导。对创新工场来说，尽快建立起一支具有创业激情、创业家素质的队伍比什么都要重要，与解决李开复自身的局限进行互补，如营销人才、创业家人才、人力资源人才等。
第四，创新工场发展方向就是规模化、产业化推广创意，用经典生产管理方式来做创新公司，这有点不可思议。创新思维可以训练，创新是否可以复制，是否可以用流水线的方式生产出来?对此问题，虽然李开复已被问及多次，但他从来没有在媒体面前指明，或许在李开复心中此处也是一个症结。同时，创意作为创新工场里的核心环节——在创新工场里可看作为“产品”——此产品能否被市场接受，直接决定了创意的价值，但是创意作为人类特有的文化思维，不能量化的衡量，只能依靠决策者的眼光和对未来趋势的把握去人为判断。创新过程中本身存在太多的不可控因素了，一项因素变动都会引起连锁反应，这进一步体现了创业是不可复制的，更不可能批量化推出。
第五，李开复是“振臂一呼应者云集”，找来了柳传志、郭台铭、俞敏洪、陈士骏和刘宇环等知名创业英雄和商业领袖来做投资人，但是不可想象这些大佬能参与指导创新工场的具体项目，充其量也就是在项目成长期或者后期来帮忙推荐投资人。
第六，李开复是青年学生尤其是大学生的偶 像，但其在中国这批互联网业内的“土鳖”创业者中的影响力有多大是个未知数，而这些人才是中国互联网创新的核心动力。如果李开复做创新工场指望从中国青年学生或者大学中发现多少创新项目，我想事实会证明他将失败。问问现在的VC有谁从学校发现了可投资培养的项目?成功者却走的是校企结合的模式。
第七，目前创新工场的项目被质疑抄袭现象严重，这已经逐渐演化成为一场公关危机。对此李开复将如何应对?美国企业家Rakuraku Jyo在其博客写到，创新工场所投资的一些新创公司直接抄袭美国同类公司。如博客社区点点网克隆美国微博客网站Tumblr，社会化问答网站知乎网克隆美国Quora。创新工场有多少创新成份，这已成为悬念。
对创新工场发展的建议
对于一个采用新商业模式的公司，存在这样或那样的问题是再正常不过的事情，就目前来看，创新工场依旧充满希望。建议李开复及其创新工场提升以下能力：
第一，做出旗舰产品。卓越的产品是创新的灵魂，尤其在创新工场所专注的IT行业。而以创新工场尚显稚嫩的运作能力来看，项目的负担已经大大超载。在广泛布局的同时，将创新工场的主要精力灌注到禀赋最好的项目上，充分调用李开复充沛的社交资源和公关能力，将其炒作出来，成为创新工场的旗舰产品。旗舰产品的价值不止在于创新工场从其成长过程中获得的利益，更深远的影响在于，由于产品品牌与创新工场品牌的叠加作用，工场中其他项目的价值也会随之得到提升，并且更有可能出现第二代、第三代的旗舰产品，最终创新工场将享有在产品价值上的复利。
第二，回归商业本质。几乎所有的中国大公司在起步时都是复制品，然后适应市场需要逐步创新。腾讯网刚推出时也是克隆AOL旗下即时通讯服务ICQ，而后发展成为融入游戏的网站。腾讯的社交和虚拟产品模式现又被Zynga所模仿。既然已经在复制创新的道路上，那李开复就有必要逐步摈弃学院式的完美形象，逐步在理论体系中加人商业实务的元素，梳理逻辑并最终回归商业本质，以免创新工场的实际业务与公司赖以生存的外部形象产生矛盾。
第三，适当空降高管，充实决策团队。谷歌最终倒在中国本土化的道路上，创新工场要想走得更远，有必要加强本土化的公共关系能力。通过公关手段处理好企业与政府、媒体、行业上下游之间的关系，适当空降深谙此道的高管，并赋予其适当的权力。崇尚光明与开放，同时坦诚的面对现实，务实和正直并不矛盾。
第四，包容多种盈利模式。目前创新工场的盈利模式可以缩略为“不要项目，只要人”，在项目从孕育到推向市场的整个过程中，一切都要由创新工场控制，在公司成立后创新工场能尽最大限度的占有股份。于是不需要花费大量的资金去引进项目，有效的限制了运营成本，在创业初期可以有效的控制风险。然而，在这样的模式下，项目资源大大受限，整个团队在无尽的头脑风暴中也无所适从。假使有限的放开此处门禁，允许一些有良好潜质的项目进入，即便开始时投入大一些，但项目成功所带来的收益不仅在于分享的股份，并且能有效的提升后续项目的估值，最终使创新工场的业务步入良性循环。
总之，如果李开复的尝试成功，那么创新工场的商业模式将成为中国的风险投资企业，特别是天使投资企业可以借鉴和学习的模式。乐观一点看的话，这个模式能启发整个中国风险投资行业的研发机制、人才培养机制，甚至影响整个技术类公司的在中国的创新成长模式。
2009年9月4日，谷歌全球副总裁、大中华区总裁李开复正式宣布从谷歌离开。三天后，李开复首度公布了新公司的名字“创新工场”。随后1年半时间里，创新工场已经投资孵化了23个项目，投资金额近1.5亿人民币。到现在为止，共投资了28个公司，申请了20个专利。创新工场的商业模式引领了中国产业界和投资界的新风潮，也让李开复进行了新选择。
创新工场的商业模式
自2000年以来，中国的风险投资快速发展，但绝大多数投资公司喜欢选择短、平、快的项目，因此比较成熟的大型项目(如接近上市的公司)融资相对容易。但风险系数相对高，更需要全方位扶持的创业型企业，较难获得支持。
创新工场的诞生填补了这个空白。它希望通过针对早期创业者需求的资金、商业、技术、市场、人力、法律、培训等提供一揽子服务，帮助早期阶段的创业公司顺利启动和快速成长，同时帮助创业者开创出一批最有市场价值和商业潜力的产品。主要投资方向立足信息产业最热门领域：移动互联网、消费互联网、电子商务领域、互联网、电子商务和云计算。在创新工场成立之初，李开复希望尽可能的降低运营成本：一方面，亲自操办了很多基础事项，包括亲自出马交涉，以难以想象的历史最低价格让创新工场入驻清华科技园且拥有了400平方米的空间；另一方面，他从自己也开始养成新的习惯：机票订的是经济舱，去美国出差时预订的是70美元一晚的快捷酒店。员工的薪水定位在国内平均水平，而工作量和创业激情却并没有因为中庸的薪水而有任何折扣，工作中是无尽的头脑风暴，很多员工因工作需要连续加班以至于每天只睡不足五小时，甚至有个别时候连轴转。在李开复看来，创新工场逐渐由概念转向业务，逐渐由白手起家的知识分子作坊转变为持续输出工作成果，为股东盈利的经营体。
根据上述分析，创新工场的商业模式为：通过资金、创业人才的定位和结合，投入到创新产生创意和产品或服务，将成功项目、产品或服务推向市场，独立上市或被收购，当然创新工场持有其部分股份，持续获得回报。
创新工场让人们在中国看到了一个“财与才”的风险投资新模式，也是天使投资与创新产品的高度规模化的风险投资新模式。相比传统意义上的风险投资，创新工场更加“亲力亲为”。创新工场关注于产业链，从招聘工程师、创业者开始，打造多个精英团队，在李开复的带领下，开创出最有市场价值和商业潜力的项目，分团队对不同项目进行研发和市场运营，期间提供丰富的后援，包括提供法律、财务、机房等服务；也提供共享的软件平台和模块，还有搜索引擎优化等服务；最重要的，利用最好的工程师等一揽子服务，直至项目成熟，剥离母体成为独立子公司，甚至最后上市或被收购。
李开复与创新工场的困惑
李开复对创新工场的重要性，或许比任正非至于华为、马云至于阿里巴巴更甚：
第一，李开复在苹果、SGI、微软、谷歌四家IT顶尖公司的从业经历，尤其是作为高层的管理经历几乎无可复制。上到对IT行业的前瞻视角，下到专业团队的具体操作，都可以为创新工场提供无可比拟的强大支持。
第二，在李开复强大的号召力下，创新工场开办之初就得到多位商界大佬的资金注入，而由创新工场推出的项目也得到了风险投资的青睐。
第三，李开复个人品牌效应可以带来大量的IT业界精英的加盟。
第四，天使投资的模式结合IT开发的特点，形成一套低运营成本、高风险、高回报的内部收益链条，总体来说对于公司业绩有相当的价值。
但对于从未创业做过老板的李开复来说，一个没有创过业的人能否帮助年轻人做出优秀的公司、实现创业梦想呢?从高调宣布“创新工场”的成立至今为止，并没有产生预期人们心中的创造性成果(不管是产品还是公司)，这样一种创新型的商业模式是否会在运作期间存在着问题呢?确实值得思考：
第一，创新工场的商业模式是否适合国内的市场环境。从国内的环境看，先创业再创新更容易适应中国市场。创新工场填补了大规模的天使投资模式的空白，但其先创新再创业的模式是否适合国内的环境，这不仅要看其行销策略，更要看中国市场的接受度。这不仅要求创新工场的产品本土化，而且要求创新工场的商业模式也应随本土进行调整。
第二，创新工场的定位不明确。一个成功的商业模式首先能给企业明确的战略定位，围绕着定位来开展企业的运营机制，最终达到企业的持续获利。在此，创新工场的定位是投资者还是创业公司，对于创新工场的未来走向有着至关重要的影响。从目前看，创新工场应该被理解为投资公司，是对创意的投资性行为，但从创新工场的业务内容上看，与其说是投资公司，不如说是创新产品的创业公司，因为创新工场参与了创新产品的研发、生产、推广等等环节。定位的模糊不仅让创新工场的未来产生不确定性，而且还使得投资者、创业者、创意者等利益相关方都不明确在创新工场的角色和地位。
第三，李开复个人的局限及其创业团队建设。李开复一直在外企工作，即便在外人看来他“位高权重”，但也是以打工者的身份出现的。在苹果的时候他在美国工作；在微软的时候他做的是微软亚洲研究院；到了谷歌，他虽然是谷歌大中华区总裁，但联想到之前周韶宁上任一周即离开，谷歌总部授予李开复和谷歌中国的权利有多大值得推敲。他第一次创业，没有创业的实战经验同时创新工场也处于摸索状态，这个过程需要不断的学习和磨合，充满了风险和挑战性。创业不是一个人的事情，马化腾、李彦宏、张朝阳等在创业之初都有“左膀右臂”，创新工场也不能指望那几个投资人能给予长期深入的指导。对创新工场来说，尽快建立起一支具有创业激情、创业家素质的队伍比什么都要重要，与解决李开复自身的局限进行互补，如营销人才、创业家人才、人力资源人才等。
第四，创新工场发展方向就是规模化、产业化推广创意，用经典生产管理方式来做创新公司，这有点不可思议。创新思维可以训练，创新是否可以复制，是否可以用流水线的方式生产出来?对此问题，虽然李开复已被问及多次，但他从来没有在媒体面前指明，或许在李开复心中此处也是一个症结。同时，创意作为创新工场里的核心环节——在创新工场里可看作为“产品”——此产品能否被市场接受，直接决定了创意的价值，但是创意作为人类特有的文化思维，不能量化的衡量，只能依靠决策者的眼光和对未来趋势的把握去人为判断。创新过程中本身存在太多的不可控因素了，一项因素变动都会引起连锁反应，这进一步体现了创业是不可复制的，更不可能批量化推出。
第五，李开复是“振臂一呼应者云集”，找来了柳传志、郭台铭、俞敏洪、陈士骏和刘宇环等知名创业英雄和商业领袖来做投资人，但是不可想象这些大佬能参与指导创新工场的具体项目，充其量也就是在项目成长期或者后期来帮忙推荐投资人。
第六，李开复是青年学生尤其是大学生的偶 像，但其在中国这批互联网业内的“土鳖”创业者中的影响力有多大是个未知数，而这些人才是中国互联网创新的核心动力。如果李开复做创新工场指望从中国青年学生或者大学中发现多少创新项目，我想事实会证明他将失败。问问现在的VC有谁从学校发现了可投资培养的项目?成功者却走的是校企结合的模式。
第七，目前创新工场的项目被质疑抄袭现象严重，这已经逐渐演化成为一场公关危机。对此李开复将如何应对?美国企业家Rakuraku Jyo在其博客写到，创新工场所投资的一些新创公司直接抄袭美国同类公司。如博客社区点点网克隆美国微博客网站Tumblr，社会化问答网站知乎网克隆美国Quora。创新工场有多少创新成份，这已成为悬念。
对创新工场发展的建议
对于一个采用新商业模式的公司，存在这样或那样的问题是再正常不过的事情，就目前来看，创新工场依旧充满希望。建议李开复及其创新工场提升以下能力：
第一，做出旗舰产品。卓越的产品是创新的灵魂，尤其在创新工场所专注的IT行业。而以创新工场尚显稚嫩的运作能力来看，项目的负担已经大大超载。在广泛布局的同时，将创新工场的主要精力灌注到禀赋最好的项目上，充分调用李开复充沛的社交资源和公关能力，将其炒作出来，成为创新工场的旗舰产品。旗舰产品的价值不止在于创新工场从其成长过程中获得的利益，更深远的影响在于，由于产品品牌与创新工场品牌的叠加作用，工场中其他项目的价值也会随之得到提升，并且更有可能出现第二代、第三代的旗舰产品，最终创新工场将享有在产品价值上的复利。
第二，回归商业本质。几乎所有的中国大公司在起步时都是复制品，然后适应市场需要逐步创新。腾讯网刚推出时也是克隆AOL旗下即时通讯服务ICQ，而后发展成为融入游戏的网站。腾讯的社交和虚拟产品模式现又被Zynga所模仿。既然已经在复制创新的道路上，那李开复就有必要逐步摈弃学院式的完美形象，逐步在理论体系中加人商业实务的元素，梳理逻辑并最终回归商业本质，以免创新工场的实际业务与公司赖以生存的外部形象产生矛盾。
第三，适当空降高管，充实决策团队。谷歌最终倒在中国本土化的道路上，创新工场要想走得更远，有必要加强本土化的公共关系能力。通过公关手段处理好企业与政府、媒体、行业上下游之间的关系，适当空降深谙此道的高管，并赋予其适当的权力。崇尚光明与开放，同时坦诚的面对现实，务实和正直并不矛盾。
第四，包容多种盈利模式。目前创新工场的盈利模式可以缩略为“不要项目，只要人”，在项目从孕育到推向市场的整个过程中，一切都要由创新工场控制，在公司成立后创新工场能尽最大限度的占有股份。于是不需要花费大量的资金去引进项目，有效的限制了运营成本，在创业初期可以有效的控制风险。然而，在这样的模式下，项目资源大大受限，整个团队在无尽的头脑风暴中也无所适从。假使有限的放开此处门禁，允许一些有良好潜质的项目进入，即便开始时投入大一些，但项目成功所带来的收益不仅在于分享的股份，并且能有效的提升后续项目的估值，最终使创新工场的业务步入良性循环。
总之，如果李开复的尝试成功，那么创新工场的商业模式将成为中国的风险投资企业，特别是天使投资企业可以借鉴和学习的模式。乐观一点看的话，这个模式能启发整个中国风险投资行业的研发机制、人才培养机制，甚至影响整个技术类公司的在中国的创新成长模式。