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在西方企业界有一个说法,当一个巨人衰落后,它重新站起来的机会往往连1%都不到。
在中国,近年来人们也似乎已经习惯以一声无奈的叹息来送别那些被市场放逐的企业,因为大家确信,这些企业终将永无归途。而美的却在被市场流放,漂泊数年,几近销声匿迹之后,竟在市场普遍疲软的不利时期,奇迹般回返市场中心。它在空调等一系列产品上凌厉的市场攻势,已令这些领域的市场格局发生深刻的变化。扮演"黑马"的往往是初生牛犊,而当一个曾经的市场巨人来扮演这个角色,那就不仅仅是让人惊奇,更让众多对手畏惧。
从沉沦到崛起,这只是一个表象。在它的背后,是痛苦的内部大改革。在与本刊记者的数次深谈中,美的总裁何享健坦率剖析了旧日失败和痛楚之根源,首次向世人全面呈现那段残酷的"思之后怕"的改革画面。作为市场经济的一个典型案例,美的的成败得失无疑可以为中国企业界提供相当的启迪。
流言的诞生"
美的已经不行了,正出现全面亏损。""美的内部问题重重,人心惶惶,已经乱了阵脚。"
"美的很快要维持不下去了,就要被购并了。"
……
1995到1997年之间,曾经创造了辉煌业绩的中国家电业巨子美的集团,由许多颇具传奇色彩的创业故事构筑的光环终于暗淡下来。遭临空调市场的严峻考验,节节败退,终于被笼罩在一片真真假假的流言和臆测的阴影中了。
或许在人们的眼里,市场本身始终是红红火火,你方唱罢我登场,林林总总的品牌来来去去,一派莺歌燕舞。但是,在这看似热闹的场面背后,却是异常惨烈和无情的市场拼杀。昔日还颇具锋芒的武器,猛然间已经不堪受用了。渐渐地,来自美的的声音微弱下来,流言应运而生,无论是真是假,美的的确退出了市场的中心。
23个伙伴,5000元的资本,从一个"乡土"味浓郁的乡镇作坊,发展成为称霸一方的家电集团,从小舟变成了"航空母舰"。然而,无数的泪水和汗水聚炼成的企业成长经验和法宝,在市场的竞争格局发生巨大转变的时候,却一一变成了桎梏。
创业时的美的,需要老总有锐利的目光,果敢地行事,集权的直线式管理模式令目标明确,环节清晰,老总指挥若定,从容自如。但是企业集团化之后,总裁再没有了昔日的潇洒,一天到晚忙得焦头烂额,着着实实成了企业"大保姆"。
何享健坦言,美的运作是典型的"企业外部搞市场经济,企业内部搞计划经济",是纯粹的中央集权的计划管理体制,所有的生产计划、销售计划、供应计划均由集团总部制定和下达,生产、销售和供应各不相干,互不负责,都各自成为经营过程中的一个环节,最终是没有任何一个部门对利润负责。供应部门只管买回材料交给生产部门,至于库存多少,它并不理会;生产部门只管把产品生产出来,至于能否卖得出去,会不会被市场接受,也不需负责;而销售部门则只要把产品卖出去就行,把价格降到最低,走了货就完事,到底能不能赚钱,也不是它的事。
可以想象,当所有的人、财、物都随着总裁的一支笔来流动的话,这个渠道如何能够畅通?正是由于集团内部资源流通、信息流通、人才流通的渠道不畅,导致生产和销售严重脱节,就像美的人所言:"一辆三轮车开上了高速路。"
其实,在产品供不应求的卖方市场时代,潜在的问题并没有带来多少麻烦,但是到了买方市场后,已经做大的美的那种直线式管理模式,就弊端尽显,旧有的优势逐渐被瓦解,矛盾开始显露:生产部门认为销售部门卖不出货;销售部门又指责生产部门生产的产品不对路。
就在人们对美的忧心忡忡,流言四起的时候,暗淡下来的美的开始孕育一场掀起狂涛巨澜的改革。
不改革注定要"死亡"
问题已经摆在了美的人面前:危机从1995年开始,1996年进一步加剧,经营状况极不理想,目标远远没有完成,财务状况不良,销售增长基本停滞。到了1997年,空调行业虽不像彩电那样狂打价格战,但是竞争依然激烈,新产品接二连三上市,各品牌机争相以强势姿态出现,或公开或隐秘地加强着自已营销道路的建设,而这一切,美的均处于劣势。
对当时的景况,美的人深有体会,"看了让人伤心,想起来痛心,讲起来灰心"。看到各路空调对手生机勃勃地征战沙场,美的却被层层阴云笼罩。何享健痛心疾首:"一家公司如果没有了活力,没有了积极性、战斗力,不能以利润为中心,没有效率,就一定会死亡。"
虽然各部门都没有创造利润的责任,但是何享健也知道:这不是他们本身的问题,从根本上讲,是集团内部计划经济体制的问题,因此企业最急迫需要解决的是机制创新。市场不等人,美的必须从中央高度集权管理体制过渡到分权的管理体制,从火车头式(所有部门都靠企业总裁拉动)的管理模式过渡到联合舰队式的模式,让每一个部门都要有战斗力。
具体做法是组建独立经营的事业部,将原有的五大类核心产品生产单位分别组建成五个事业部,分灶吃饭,实行供应、生产、销售、开发、监管、服务在一个事业部内的一体化,实现大企业、小经营,由生产导向全面转变成市场导向的经营模式。改革方案一经推出,集团内部即刻掀起了一场轩然大波,从高层到中层,从中层到低层,从上到下,是一片说"不"声。企业既然已经走入困境,到了瓶颈阶段,且众人都有深刻的体会,却为何还会反对改革?问题何在?正如中国的改革最大的阻力来自于从中央到地方的庞大利益集团的反对,美的也一样,改革带来了内部巨大的利益调整,直接触动了各大利益集团的利益。
如以前的销售公司、供应公司等均要被分解和撤消,要分解到各个事业部中,自然有抵触。最强烈的反对之声来自销售部门,它们举出了一个又一个搞事业部制改革失败的例子(有些还是国内极具知名度和影响力的公司),认为任何搞事业部制改革的,都注定会失败。
为了稳定人心,树立企业改革的信心,何享健请了许多专家来美的讲课,希望讲明改革的必要性和紧迫性。但出人意料的是,专家也同样意见不一,也有许多人不看好改革,甚至反对,认为这样庞大的集团一旦分权,就必定失控。等专家一走,何享健立刻对大家再陈己见,希望大家不要动摇。
当时也有观点认为企业增长停滞,是因为宏观调控,经济环境恶化所致,一旦经济升温,美的必会走出困境。然而,不容辩白的事实摆在面前:1990年至1994年,美的空调销售排名始终在前3名,到1996年则落后到了第7位,对于一个正高速成长的行业,几年不能实现营利增长,这不是内部的问题是什么?
不过即便是赞成改革的高层,也并非能够把握住改革的方方面面,结果到底会怎样,何时才能走出困境,谁也无法预知。所以也感到前途未卜,忐忑不安。但他们知道,这件事一定要做,否则美的一定起不来,希望一定不再重现。
酝酿改革的美的集团,着实弥漫在一种"山雨欲来风满楼"的氛围之中了。
改革的五大风险
何享健和他的支持者们虽然已经横下一条心进行改革,但是改革的风险却并不会因为有决心而减轻,它们来自五个方面:
一是改革成本可能过高的风险。
从某种意义上讲美的这次改革是对市场重新做了一次修正。对整个市场策略、客户结构、产品结构和经营模式等都做出了重大的调整,并相应对整个管理体制、人才结构等进行前所未有的大手术。这就意味着过去很成功的方面,现在有许多要进行否定。包括以前的许多资源积累,现在要彻底抛弃。因此这种改革成本非常之高,而且不可确定性很大,使企业有可能陷入更大的困境。
銷售公司在听说要改革之后,几乎没有什么人干事了,大家都忙着考虑自己的命运和前途问题,本来就很严峻的销售形势更加严峻,销售继续下滑,雪上加霜。 二是人才风险。
由于实行事业部制改革之后,以前的厂长变成了总经理,从没有搞过经营到现在把科研、生产、供应和经销全部管起来,经验无疑十分欠缺。同时,对人事结构也进行了重大调整,提出"不换思想就换人",对一批思想陈旧、观念落伍、管理手段落后的干部要求其退出历史舞台,大胆起用新的年轻的干部,仅销售部门在一年内调整的比例就达到90%。
改革的结果是,1997年美的人才大调整,令人心动荡,许多人由于不认同或不适应改革而抱憾离开,许多去了国内其它知名的空调企业(改革成功后,也有许多人回流 ) 。由于大量更换了管理干部和营销人员,所以在磨合期内造成了很大分歧,解决不好就可能比以前更糟。
三是内外部阻力。
除了企业内部既得利益者的反对,市场上经销商也表现出强烈的不满和不理解。以前只需和一个公司(美的),一个部门(销售部门)做生意就可以了,现在却要和许多公司 (各事业部)打交道,感觉增加了很大的麻烦。他们说:"你们美的的优势就在系列化产品嘛,现在却偏要分灶吃饭,和你们做生意要同时跟四五个公司打交道,你们到底在搞什么?以前我只要打个电话,找到我的哥们,就把一系列的产品都搞定了,现在他们却一个个被干掉了,你们到底想干什么呢?"
得罪了经销商,难道美的不想活了?
四是来自社会和舆论的压力。
借助强势的改革,美的提出打破"地缘、亲缘、血缘"关系,盘活人力资源,让最有本事的人流动到最重要的岗位。据说在公司所在地顺德北●镇,10个讲普通话的人就有9個是美的公司的。珠江三角洲有一名镇长,自己讲不好普通话,干脆对下属说:"以后不要带讲普通话的人来见我。"可见,这是一种在中国许多地区都根深蒂固的"乡土"、"地缘"观念,不是说要打破就那么容易打破的。在很多人身上,这种本土情结可能贯穿一世,决定人一生的价值取向。在改革前很早加入美的公司的,以及一起打江山的元老们,现在因为改革而离开岗位,被新生代所取代了。这是一场罕见的、大规模的、彻底的"换血"行动,不亚于一场"大地震",余波久久不散。各种传言更是沸沸扬扬,到处弥漫。对何享健而言,改革要触动如此多人的利益,要得罪这么多人,一旦失败则会留下一生的骂名和罪名。美的的改革显然超出了"常情常理",到底能否抵住无形利剑的"杀伤",就看美的人的造化了。
五是经营风险,这也是最大的风险所在。
改革,对于既得利益者而言,最关心的是怎样保住自己的利益;而对集团管理层来说,则是担心是否会造成资产流失,是否能实现有效监管。而对各事业部来讲,心中也没底,因为它们并没有在市场上做过销售,现在把球踢给了自己,能否接着踢下去,能否保证公司决策不失误呢?这些还都是未知数,如果改革不到位,承受不了各方面压力,就可能赔上整个公司。改革的坚持者相信:如果不这样改,肯定是死路一条。当然,他们心中也充满悬疑:这种改革到底是祸是福?到底来不来得及?能否回天有力?人们清楚地看到,酝酿了一年多的改革,到1997年全面实施后,直至年底,从经营业绩上看竟没有看到丝毫成效。这样下去,几十年打下的江山就很可能拱手让人。
"自我毁灭"之后
现在,美的各事业部像独立公司一样,所有的经营环节,都要由自己去组织、监督、控制,必须自己去对利润负责,也就成了美的的利润中心。而以前集团是靠成本链的传递来保证利润,但成本链太长,问题太多,很难有效传递。在有权没利,有利没权的时代,责任成为"空谈",很多改革改来改去始终改不到位,无非就是责权利不到位。美的把责权利紧紧绑在了一起,人的束缚猛然解开。过了1997年的分水岭之后,企业业绩的增长,几乎超出了所有人的预期。企业裂变式的改革之后,在市场环境不利的1998年,"另类"的美的发生了"裂变"式的增长,整体增幅达70%。在此基础上,1999年再猛增50%,成为近年来家电行业增长最快的公司之一,令企业界瞠目结舌。这一切,正是源于"分权",人们开始担心权力"一放就乱,一收就死"。对此,领导企业多年的何享健却有着绝对的自信:"分权并不是削弱领导力,而是下放责任,让各事业部做其该做之事,负其该负之责,既然能放得下,就能控制得住,我绝对有信心掌控自如。"何享健将其独特的内部组织管理模式归纳为十六个字:"集权有道、分权有序,授权有章,用权有度。"
这十六个字看似简单,但在美的制定的"分权手册"里却是详尽得近乎繁琐,上面一一列举了目标管理、投资管理等170项企业业务,集团部门、事业部等在其中的作用,诸如提案、裁决、审核、备案等等,面面俱到。这规章正是美的改革的支持系统,是在分权和集权之间寻求到的制衡点。"
30年来美的取得的成就,都应该划上句号。"何享健借助个人影响力来强势推动改革,是不争的事实。但这并非以家长式的作风独断专行。"我花时间最多,最伤脑筋的事情就是说服一些中高层的领导,甚至是一些企业的元老,我会开很多会,一遍又一遍讲道理,和他们沟通,交换意见,最终希望能够理解并取得共识。"
何享健认为,改革是在经过周密的思考,并参考了许多专家的意见,以及国内外经验的基础上做出的,所以自始自终不曾动摇:"企业领导者必须要有很大的量度,开阔的心胸,做一家大公司,别人讲两句,你就明哲保身;别人不支持,你就马上害怕起来,这样什么也做不成。"
何享健的太太是23位创业元老之一,同事曾多次推荐她担任领导,均被拒绝,终至退休前,还是仓库保管员。对自己的儿子,何享健的想法是绝不让他进入公司决策层,再努力也不行。结果他儿子干脆自己到外面去创业。
"60年代靠北●人,70年代靠顺德人,80年代靠广东人,90年代靠中国人,21世纪靠世界人",这在美的已经形成了共识。
"宁可放弃100万元利润的生意,也不放弃一个对企业发展有用的人。"几年前还是最基层的普通员工,摇身一变已经成了各事业部的老总,经营起数十亿的资产,这在美的已不是神话。空调事业部的总经理张河川、副总经理方洪波都是从普通员工快速成长起来的。改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间,用来抬头看路了。从日常事务中解脱出来,可以更倾向于思考企业的文化,关注资本的经营和品牌的经营,以及从外地获得更多的资源。现在何享健每年有1/3的时间在国外考察,正所谓"推开窗口看世界",已由企业的"大保姆"转变成了名符其实的"企业探路者"。
当许多企业把"二次创业"作为一个响亮的口号挂在嘴边的时候,美的已不折不扣地经历了一场荡激灵魂的革命,像爆炸了一颗原子弹,打碎所有的桎梏,斩断捆绑企业发展的锁链,击穿三大封闭之门:"人才的封闭、观念的封闭和制度的封闭",使美的成为一个"不讲背景,只讲实力"的赛马场。
附：美的怎样变革营销体系？
营销体系是管理体制变革中最重要的领域之一,一个通畅、高效和快速反应的营销体系将是企业在未来竞争中能够获胜的关键。
以美的空调为例,以前是采取大分销的方式,每个省有几个超级大户,超级大户向下发展出二级批发商、三级批发商到零售商,所以美的只要对超级大户服务就行了,而无需直接面对市场。
这种方式存在的最大问题:一是无法对市场终端进行把握,市场信息由零售商、批发商、超级大户再到总部,链条太长,信息反馈太慢,使整个产品开发线、质量控制线以及行销策略的制定,都会严重滞后于市场;二是市场控制力弱,企业的运转并非围绕市场,而是围绕"大客户",许多分公司经理为追求个人利益,不注重网络建设,靠吃喝拉关系把销量搞大,由于只认超级大户,不认市场,与零售商没有直接业务往来,零售商压低价格、串货、破坏市场规则,你根本不知道。由于流通渠道太长,任何地方产生裂缝都会漏水。
长痛不如短痛,美的空调营销体系的变革同样是裂变式的,彻底消灭了以个人分销为主的个人英雄主义时代,建立了一种全新的营销管理模式---体系营销,依靠规范营造的市场网络体系(包括终端客户体系、市场推广体系等 ) 和网络的管理体系,压缩中间环节,实现扁平化管理,达到对市场信息快速反应的效果。
为了稳固市场网络体系,美的对所有经销商和大分销商进一步实行契约式的垂直管理,对所有分销商进行梳理、筛选之后,选择美的认可的大分销商连同经销商,分别与他们签订协议,三方共同监督执行。契约管理使所有分销商每提一批货,总部均一清二楚。同时,美的向全国派出200多名大学生,作为市场一线的营销人员,市场有任何风吹草动,即回馈到相关部门加以解决。
在市场网络的管理上,"体系营销"要求全员一体化面对市场,即公司所有人员无论处在哪个位置、层级,都成为本质上的营销人员,并实现两个根本性的转变:一是在自身定位上,由"推销"人员转变为管理人员;二是在行为方式上由做"业务"转变为做"市场",从根本上摒弃了过去弊端甚多的只管"大客户"的传统模式,把"大市场,细耕作"的营销理念深入到实际的操作中。
在美的流行着这样一句话:"如果你跟着竞争对手熟悉的节奏跳舞,那你每一步踏下去的都是陷阱!"美的空调营销负责人这样告诫他的伙伴:"市场不相信眼泪,竞争规则就是优胜劣汰。如果你自认为很伟大、很崇高,抑或很成功、很自我,那么你应该在新世纪的夜晚,去凝视日月星辰和永恒的宇宙,在茫茫的夜空下,谁都会变得苍白、渺小、短暂和不堪一击,谁都不配去谈永恒。我们所能够做的只是从我做起,干好手上的事,走稳脚下的路。"□(编辑:张良)
在中国,近年来人们也似乎已经习惯以一声无奈的叹息来送别那些被市场放逐的企业,因为大家确信,这些企业终将永无归途。而美的却在被市场流放,漂泊数年,几近销声匿迹之后,竟在市场普遍疲软的不利时期,奇迹般回返市场中心。它在空调等一系列产品上凌厉的市场攻势,已令这些领域的市场格局发生深刻的变化。扮演"黑马"的往往是初生牛犊,而当一个曾经的市场巨人来扮演这个角色,那就不仅仅是让人惊奇,更让众多对手畏惧。
从沉沦到崛起,这只是一个表象。在它的背后,是痛苦的内部大改革。在与本刊记者的数次深谈中,美的总裁何享健坦率剖析了旧日失败和痛楚之根源,首次向世人全面呈现那段残酷的"思之后怕"的改革画面。作为市场经济的一个典型案例,美的的成败得失无疑可以为中国企业界提供相当的启迪。
流言的诞生"
美的已经不行了,正出现全面亏损。""美的内部问题重重,人心惶惶,已经乱了阵脚。"
"美的很快要维持不下去了,就要被购并了。"
……
1995到1997年之间,曾经创造了辉煌业绩的中国家电业巨子美的集团,由许多颇具传奇色彩的创业故事构筑的光环终于暗淡下来。遭临空调市场的严峻考验,节节败退,终于被笼罩在一片真真假假的流言和臆测的阴影中了。
或许在人们的眼里,市场本身始终是红红火火,你方唱罢我登场,林林总总的品牌来来去去,一派莺歌燕舞。但是,在这看似热闹的场面背后,却是异常惨烈和无情的市场拼杀。昔日还颇具锋芒的武器,猛然间已经不堪受用了。渐渐地,来自美的的声音微弱下来,流言应运而生,无论是真是假,美的的确退出了市场的中心。
23个伙伴,5000元的资本,从一个"乡土"味浓郁的乡镇作坊,发展成为称霸一方的家电集团,从小舟变成了"航空母舰"。然而,无数的泪水和汗水聚炼成的企业成长经验和法宝,在市场的竞争格局发生巨大转变的时候,却一一变成了桎梏。
创业时的美的,需要老总有锐利的目光,果敢地行事,集权的直线式管理模式令目标明确,环节清晰,老总指挥若定,从容自如。但是企业集团化之后,总裁再没有了昔日的潇洒,一天到晚忙得焦头烂额,着着实实成了企业"大保姆"。
何享健坦言,美的运作是典型的"企业外部搞市场经济,企业内部搞计划经济",是纯粹的中央集权的计划管理体制,所有的生产计划、销售计划、供应计划均由集团总部制定和下达,生产、销售和供应各不相干,互不负责,都各自成为经营过程中的一个环节,最终是没有任何一个部门对利润负责。供应部门只管买回材料交给生产部门,至于库存多少,它并不理会;生产部门只管把产品生产出来,至于能否卖得出去,会不会被市场接受,也不需负责;而销售部门则只要把产品卖出去就行,把价格降到最低,走了货就完事,到底能不能赚钱,也不是它的事。
可以想象,当所有的人、财、物都随着总裁的一支笔来流动的话,这个渠道如何能够畅通?正是由于集团内部资源流通、信息流通、人才流通的渠道不畅,导致生产和销售严重脱节,就像美的人所言:"一辆三轮车开上了高速路。"
其实,在产品供不应求的卖方市场时代,潜在的问题并没有带来多少麻烦,但是到了买方市场后,已经做大的美的那种直线式管理模式,就弊端尽显,旧有的优势逐渐被瓦解,矛盾开始显露:生产部门认为销售部门卖不出货;销售部门又指责生产部门生产的产品不对路。
就在人们对美的忧心忡忡,流言四起的时候,暗淡下来的美的开始孕育一场掀起狂涛巨澜的改革。
不改革注定要"死亡"
问题已经摆在了美的人面前:危机从1995年开始,1996年进一步加剧,经营状况极不理想,目标远远没有完成,财务状况不良,销售增长基本停滞。到了1997年,空调行业虽不像彩电那样狂打价格战,但是竞争依然激烈,新产品接二连三上市,各品牌机争相以强势姿态出现,或公开或隐秘地加强着自已营销道路的建设,而这一切,美的均处于劣势。
对当时的景况,美的人深有体会,"看了让人伤心,想起来痛心,讲起来灰心"。看到各路空调对手生机勃勃地征战沙场,美的却被层层阴云笼罩。何享健痛心疾首:"一家公司如果没有了活力,没有了积极性、战斗力,不能以利润为中心,没有效率,就一定会死亡。"
虽然各部门都没有创造利润的责任,但是何享健也知道:这不是他们本身的问题,从根本上讲,是集团内部计划经济体制的问题,因此企业最急迫需要解决的是机制创新。市场不等人,美的必须从中央高度集权管理体制过渡到分权的管理体制,从火车头式(所有部门都靠企业总裁拉动)的管理模式过渡到联合舰队式的模式,让每一个部门都要有战斗力。
具体做法是组建独立经营的事业部,将原有的五大类核心产品生产单位分别组建成五个事业部,分灶吃饭,实行供应、生产、销售、开发、监管、服务在一个事业部内的一体化,实现大企业、小经营,由生产导向全面转变成市场导向的经营模式。改革方案一经推出,集团内部即刻掀起了一场轩然大波,从高层到中层,从中层到低层,从上到下,是一片说"不"声。企业既然已经走入困境,到了瓶颈阶段,且众人都有深刻的体会,却为何还会反对改革?问题何在?正如中国的改革最大的阻力来自于从中央到地方的庞大利益集团的反对,美的也一样,改革带来了内部巨大的利益调整,直接触动了各大利益集团的利益。
如以前的销售公司、供应公司等均要被分解和撤消,要分解到各个事业部中,自然有抵触。最强烈的反对之声来自销售部门,它们举出了一个又一个搞事业部制改革失败的例子(有些还是国内极具知名度和影响力的公司),认为任何搞事业部制改革的,都注定会失败。
为了稳定人心,树立企业改革的信心,何享健请了许多专家来美的讲课,希望讲明改革的必要性和紧迫性。但出人意料的是,专家也同样意见不一,也有许多人不看好改革,甚至反对,认为这样庞大的集团一旦分权,就必定失控。等专家一走,何享健立刻对大家再陈己见,希望大家不要动摇。
当时也有观点认为企业增长停滞,是因为宏观调控,经济环境恶化所致,一旦经济升温,美的必会走出困境。然而,不容辩白的事实摆在面前:1990年至1994年,美的空调销售排名始终在前3名,到1996年则落后到了第7位,对于一个正高速成长的行业,几年不能实现营利增长,这不是内部的问题是什么?
不过即便是赞成改革的高层,也并非能够把握住改革的方方面面,结果到底会怎样,何时才能走出困境,谁也无法预知。所以也感到前途未卜,忐忑不安。但他们知道,这件事一定要做,否则美的一定起不来,希望一定不再重现。
酝酿改革的美的集团,着实弥漫在一种"山雨欲来风满楼"的氛围之中了。
改革的五大风险
何享健和他的支持者们虽然已经横下一条心进行改革,但是改革的风险却并不会因为有决心而减轻,它们来自五个方面:
一是改革成本可能过高的风险。
从某种意义上讲美的这次改革是对市场重新做了一次修正。对整个市场策略、客户结构、产品结构和经营模式等都做出了重大的调整,并相应对整个管理体制、人才结构等进行前所未有的大手术。这就意味着过去很成功的方面,现在有许多要进行否定。包括以前的许多资源积累,现在要彻底抛弃。因此这种改革成本非常之高,而且不可确定性很大,使企业有可能陷入更大的困境。
銷售公司在听说要改革之后,几乎没有什么人干事了,大家都忙着考虑自己的命运和前途问题,本来就很严峻的销售形势更加严峻,销售继续下滑,雪上加霜。 二是人才风险。
由于实行事业部制改革之后,以前的厂长变成了总经理,从没有搞过经营到现在把科研、生产、供应和经销全部管起来,经验无疑十分欠缺。同时,对人事结构也进行了重大调整,提出"不换思想就换人",对一批思想陈旧、观念落伍、管理手段落后的干部要求其退出历史舞台,大胆起用新的年轻的干部,仅销售部门在一年内调整的比例就达到90%。
改革的结果是,1997年美的人才大调整,令人心动荡,许多人由于不认同或不适应改革而抱憾离开,许多去了国内其它知名的空调企业(改革成功后,也有许多人回流 ) 。由于大量更换了管理干部和营销人员,所以在磨合期内造成了很大分歧,解决不好就可能比以前更糟。
三是内外部阻力。
除了企业内部既得利益者的反对,市场上经销商也表现出强烈的不满和不理解。以前只需和一个公司(美的),一个部门(销售部门)做生意就可以了,现在却要和许多公司 (各事业部)打交道,感觉增加了很大的麻烦。他们说:"你们美的的优势就在系列化产品嘛,现在却偏要分灶吃饭,和你们做生意要同时跟四五个公司打交道,你们到底在搞什么?以前我只要打个电话,找到我的哥们,就把一系列的产品都搞定了,现在他们却一个个被干掉了,你们到底想干什么呢?"
得罪了经销商,难道美的不想活了?
四是来自社会和舆论的压力。
借助强势的改革,美的提出打破"地缘、亲缘、血缘"关系,盘活人力资源,让最有本事的人流动到最重要的岗位。据说在公司所在地顺德北●镇,10个讲普通话的人就有9個是美的公司的。珠江三角洲有一名镇长,自己讲不好普通话,干脆对下属说:"以后不要带讲普通话的人来见我。"可见,这是一种在中国许多地区都根深蒂固的"乡土"、"地缘"观念,不是说要打破就那么容易打破的。在很多人身上,这种本土情结可能贯穿一世,决定人一生的价值取向。在改革前很早加入美的公司的,以及一起打江山的元老们,现在因为改革而离开岗位,被新生代所取代了。这是一场罕见的、大规模的、彻底的"换血"行动,不亚于一场"大地震",余波久久不散。各种传言更是沸沸扬扬,到处弥漫。对何享健而言,改革要触动如此多人的利益,要得罪这么多人,一旦失败则会留下一生的骂名和罪名。美的的改革显然超出了"常情常理",到底能否抵住无形利剑的"杀伤",就看美的人的造化了。
五是经营风险,这也是最大的风险所在。
改革,对于既得利益者而言,最关心的是怎样保住自己的利益;而对集团管理层来说,则是担心是否会造成资产流失,是否能实现有效监管。而对各事业部来讲,心中也没底,因为它们并没有在市场上做过销售,现在把球踢给了自己,能否接着踢下去,能否保证公司决策不失误呢?这些还都是未知数,如果改革不到位,承受不了各方面压力,就可能赔上整个公司。改革的坚持者相信:如果不这样改,肯定是死路一条。当然,他们心中也充满悬疑:这种改革到底是祸是福?到底来不来得及?能否回天有力?人们清楚地看到,酝酿了一年多的改革,到1997年全面实施后,直至年底,从经营业绩上看竟没有看到丝毫成效。这样下去,几十年打下的江山就很可能拱手让人。
"自我毁灭"之后
现在,美的各事业部像独立公司一样,所有的经营环节,都要由自己去组织、监督、控制,必须自己去对利润负责,也就成了美的的利润中心。而以前集团是靠成本链的传递来保证利润,但成本链太长,问题太多,很难有效传递。在有权没利,有利没权的时代,责任成为"空谈",很多改革改来改去始终改不到位,无非就是责权利不到位。美的把责权利紧紧绑在了一起,人的束缚猛然解开。过了1997年的分水岭之后,企业业绩的增长,几乎超出了所有人的预期。企业裂变式的改革之后,在市场环境不利的1998年,"另类"的美的发生了"裂变"式的增长,整体增幅达70%。在此基础上,1999年再猛增50%,成为近年来家电行业增长最快的公司之一,令企业界瞠目结舌。这一切,正是源于"分权",人们开始担心权力"一放就乱,一收就死"。对此,领导企业多年的何享健却有着绝对的自信:"分权并不是削弱领导力,而是下放责任,让各事业部做其该做之事,负其该负之责,既然能放得下,就能控制得住,我绝对有信心掌控自如。"何享健将其独特的内部组织管理模式归纳为十六个字:"集权有道、分权有序,授权有章,用权有度。"
这十六个字看似简单,但在美的制定的"分权手册"里却是详尽得近乎繁琐,上面一一列举了目标管理、投资管理等170项企业业务,集团部门、事业部等在其中的作用,诸如提案、裁决、审核、备案等等,面面俱到。这规章正是美的改革的支持系统,是在分权和集权之间寻求到的制衡点。"
30年来美的取得的成就,都应该划上句号。"何享健借助个人影响力来强势推动改革,是不争的事实。但这并非以家长式的作风独断专行。"我花时间最多,最伤脑筋的事情就是说服一些中高层的领导,甚至是一些企业的元老,我会开很多会,一遍又一遍讲道理,和他们沟通,交换意见,最终希望能够理解并取得共识。"
何享健认为,改革是在经过周密的思考,并参考了许多专家的意见,以及国内外经验的基础上做出的,所以自始自终不曾动摇:"企业领导者必须要有很大的量度,开阔的心胸,做一家大公司,别人讲两句,你就明哲保身;别人不支持,你就马上害怕起来,这样什么也做不成。"
何享健的太太是23位创业元老之一,同事曾多次推荐她担任领导,均被拒绝,终至退休前,还是仓库保管员。对自己的儿子,何享健的想法是绝不让他进入公司决策层,再努力也不行。结果他儿子干脆自己到外面去创业。
"60年代靠北●人,70年代靠顺德人,80年代靠广东人,90年代靠中国人,21世纪靠世界人",这在美的已经形成了共识。
"宁可放弃100万元利润的生意,也不放弃一个对企业发展有用的人。"几年前还是最基层的普通员工,摇身一变已经成了各事业部的老总,经营起数十亿的资产,这在美的已不是神话。空调事业部的总经理张河川、副总经理方洪波都是从普通员工快速成长起来的。改革后,高层干部把以往埋头拉车的时间,用来抬头看路了。从日常事务中解脱出来,可以更倾向于思考企业的文化,关注资本的经营和品牌的经营,以及从外地获得更多的资源。现在何享健每年有1/3的时间在国外考察,正所谓"推开窗口看世界",已由企业的"大保姆"转变成了名符其实的"企业探路者"。
当许多企业把"二次创业"作为一个响亮的口号挂在嘴边的时候,美的已不折不扣地经历了一场荡激灵魂的革命,像爆炸了一颗原子弹,打碎所有的桎梏,斩断捆绑企业发展的锁链,击穿三大封闭之门:"人才的封闭、观念的封闭和制度的封闭",使美的成为一个"不讲背景,只讲实力"的赛马场。
附：美的怎样变革营销体系？
营销体系是管理体制变革中最重要的领域之一,一个通畅、高效和快速反应的营销体系将是企业在未来竞争中能够获胜的关键。
以美的空调为例,以前是采取大分销的方式,每个省有几个超级大户,超级大户向下发展出二级批发商、三级批发商到零售商,所以美的只要对超级大户服务就行了,而无需直接面对市场。
这种方式存在的最大问题:一是无法对市场终端进行把握,市场信息由零售商、批发商、超级大户再到总部,链条太长,信息反馈太慢,使整个产品开发线、质量控制线以及行销策略的制定,都会严重滞后于市场;二是市场控制力弱,企业的运转并非围绕市场,而是围绕"大客户",许多分公司经理为追求个人利益,不注重网络建设,靠吃喝拉关系把销量搞大,由于只认超级大户,不认市场,与零售商没有直接业务往来,零售商压低价格、串货、破坏市场规则,你根本不知道。由于流通渠道太长,任何地方产生裂缝都会漏水。
长痛不如短痛,美的空调营销体系的变革同样是裂变式的,彻底消灭了以个人分销为主的个人英雄主义时代,建立了一种全新的营销管理模式---体系营销,依靠规范营造的市场网络体系(包括终端客户体系、市场推广体系等 ) 和网络的管理体系,压缩中间环节,实现扁平化管理,达到对市场信息快速反应的效果。
为了稳固市场网络体系,美的对所有经销商和大分销商进一步实行契约式的垂直管理,对所有分销商进行梳理、筛选之后,选择美的认可的大分销商连同经销商,分别与他们签订协议,三方共同监督执行。契约管理使所有分销商每提一批货,总部均一清二楚。同时,美的向全国派出200多名大学生,作为市场一线的营销人员,市场有任何风吹草动,即回馈到相关部门加以解决。
在市场网络的管理上,"体系营销"要求全员一体化面对市场,即公司所有人员无论处在哪个位置、层级,都成为本质上的营销人员,并实现两个根本性的转变:一是在自身定位上,由"推销"人员转变为管理人员;二是在行为方式上由做"业务"转变为做"市场",从根本上摒弃了过去弊端甚多的只管"大客户"的传统模式,把"大市场,细耕作"的营销理念深入到实际的操作中。
在美的流行着这样一句话:"如果你跟着竞争对手熟悉的节奏跳舞,那你每一步踏下去的都是陷阱!"美的空调营销负责人这样告诫他的伙伴:"市场不相信眼泪,竞争规则就是优胜劣汰。如果你自认为很伟大、很崇高,抑或很成功、很自我,那么你应该在新世纪的夜晚,去凝视日月星辰和永恒的宇宙,在茫茫的夜空下,谁都会变得苍白、渺小、短暂和不堪一击,谁都不配去谈永恒。我们所能够做的只是从我做起,干好手上的事,走稳脚下的路。"□(编辑:张良)