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［摘 要］技能型员工职业生涯管理是电力企业人力资源管理的重要模块，但实践中仍普遍缺少规范有效的操作技术。本文在实践基础上，就技能型员工职业生涯管理中员工学习成长通道设计的认识、具体操作步骤及注意环节作了较为全面的总结和思考，以期为同行提供参考、借鉴。
［关键词］技能型员工 学习成长通道 任职资格
一、引言
长期以来,对经营管理和专业技术人才的培养、选拔和使用,一直受到各方包括职工群众的重视。但是由于传统的影响,人们对人才的理解简单地定位在学历、职称等方面,导致对技能人才这个庞大的群体关注度远远低于经营管理人才和专业技术人才,造成技能人才职业地位不高、发展通道不畅。具体表现为:
一是对技能人才职业地位的社会认同度较低。二是技能人才发展通道不畅。长期以来,受“干部”与“工人”身份限制,即使是高技能人才,其在地位、收入、待遇上也整体低于管理人员和技术人员。三是技能人才自身的认可度不高。大部分青年技术工人认为在经济和社会地位上,青年技术工人都处在中等及以下位置。四是部分国有企业对技能人才重要性的认识还需进一步提高。“干部”与“工人”的身份管理只是在形式上消失,思想观念受思维惯性影响,转变较慢,在制定具体政策制度中还存在着过多的身份限制,仍然存在政策不配套、培养培训投入不足、管理方式不适应发展等问题,导致企业内部技能人才与其他人才之间的地位差别较大,收入也比较悬殊。
技能人员是电力公司人力资源的重要组织部分，也是近年来公司人力资源管理的重点和难点。如何提高电力公司生产技能员工的整体素质，如何保证他们的素质与企业的发展战略要求相匹配，是电力公司在新的发展阶段面临的新的问题。这需要在企业与员工之间搭建起一个统一的任职资格管理体系，这个平台既能够实现企业对员工发展的有效牵引、指导与培养，同时也能够让员工根据自身能力更为准确的把握在企业中的职业发展。上海电力公司结合自身实际，系统地开发了一套员工职业发展体系的新方法——基于能力提升的员工职业生涯规划与任职资格体系建设。从实际效果来看，利用该方法建立的员工职业发展体系及任职资格标准较好地解决了电网企业的生产技能型人员的职业发展瓶颈和人才技能提升问题。
二、电力公司技能员工学习成长通道
在电力公司的生产一线，生产技能至关重要，电力公司必须培养一批熟练掌握各种生产技能的人才队伍。企业大学中的技能培训是按照岗位以及级别分类，为技能员工进行的生产技能的专业培训。培训的目标是要建立一支强大的技能队伍，为电力生产的各个岗位提供可靠的技能人才支持。
对于技能员工的成长，晋升提供如下所示的螺旋渐进式的成长通道，在这个通道上，实行“五层三晋”制度，“五层”是指岗位资格体系里面的五个级别，“三晋”是指晋升前，新晋升后和晋升后。具体是一个螺旋式的成长通道，如图1所示：
三、技能型员工学习成长通道建设总体思路
在介绍员工学习成长通道建设之前，我们有必要说明两个概念，职种和职类。
职种是将同类职位归并而成，这些职位要求任职者需具备的能力种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。职种在根本上打破了组织系统（部门）的框架。不同系统的职位只要对任职者的能力要求在性质上相同或相似，都可以归并为一个职种之中。
职类是根据公司战略要求与业务系统划分而成，各种相关职种的集合。同一职类要求任职者需具备的能力种类、承担的职责相同或相似。职类与组织的业务系统密切相关，不同企业的业务系统不一样，职类结构也不同。
技能型员工学习成长通道建设是先结合电力公司的业务类型和组织管理体系，对各技能型职务和岗位进行梳理，划分基于业务类别的职类、职种，规划技能型员工职业发展跑道，在规划员工职业发展通道的基础上开发不同任职等级人员的任职资格标准，职类职种是开发任职资格标准的基本单元。然后结合公司薪酬、绩效对技能型员工能力提升产生“拉力”，通过培训等对技能型员工能力提升产生“推力”，有效解决员工技能提升问题。
四、技能型员工学习成长通道建设方法——来自某电力公司的实践
首先，对企业业务体系和组织体系进行梳理，进行职类职种的划分，首先构建员工职业生涯发展通道。借助鱼骨图等工具，根据职位对企业的战略地位与价值贡献，以及职位的业务模块。分析该职位的主要业务关键点是本阶段的关键。使用鱼骨图分析工具对企业总体业务分析得到各业务模块的行为域和行为模块，后对具体行为域及行为模块进行详细研究，如图2所示。
在进行企业业务分析和组织分析后，初步划定员工职业发展跑道（确定职种划分）。图3是电力公司职类职种划分的一个示例。职类职种划分确定后，就需要对每个职种制订其任职资格标准。
职类职种划分确定后，就需要对每个职种制订其任职资格标准。任职资格标准由四个部分组成，即理论知识标准、专业技能标准、能力素质标准和经验成果标准。任职资格标准如图4所示。
在建立任职资格标准的基础上，研究不同职种间人员晋升路径，从而提升技术技能人员钻研技术，安心走技能晋升的职业发展道路。技术技能人员晋升路径如图5所示。
最后，设计员工职业发展与绩效管理、培训管理等配套体系，系统形成基于能力提升的战略性现代人力资源管理体系。在此，以技能课程体系为例说明。
电力公司生产岗位分为调度、输电、配电、售电四大类。每类又细分为很多具体的岗位,如: 输电分为输电线路,变电运行,变电检修,继电保护等。对于同一个岗位,按照员工对此岗位工作的熟练程度以及在岗位中起到的作用又分为3级或者5级。其中第I级表示员工对操作,业务,流程等有基本的了解,最高级表示员工对其岗位的业务,操作,流程等非常熟练，并且他的工作具有最重要的作用。技能课程体系应该体现电力公司岗位的差别性,员工的级别性,技能课程即按照任职资格体系来设置。具体每一个细分岗位的培训课程按照具体岗位所要求的技能来设置,对于同一岗位下的不同级别的人员,可以在课程内容设置上有所不同或者对课程内容的理解掌握程度上要求不同从而区别对待不同级别的员工。同时,对于某一个细分岗位的课程应该包括两类:基础理论课程和技能课程。基础理论课程注重理论,原理,是掌握技能的基础,而技能课程则更具专业性，实际操作性。
五、结论
实践表明，该方法系统构建职位晋升与能力晋升相结合的双通道晋升模式，解决电力企业技术技能人才短缺，提升企业技能，员工争走“管理线”独木桥等问题有很好的收效。主要效果或收益有以下几个方面：
1. 彻底解决企业员工争走“管理线”独木桥问题，形成管理人员精通专业，技术人员钻研技术，技能人员精通操作的和谐氛围。
2.提供员工职业生涯发展不同阶段的能力参照体系，使员工清楚地知道自己的努力方向。
3. 描绘员工职业生涯发展的全景图和里程碑，使员工特别是技术技能人员对自己的发展路径非常清晰。
4.通过员工可以选择职业通道转换的方式，将企业需要与员工个人发展意愿有机结合起来，很好地解决了企业需要与员工兴趣的矛盾，极大地提升了员工的积极性。
参考文献:
[1]戴昌钧:《人力资源管理》，南开大学出版社，2002年版
[2]程社明、戴洁:《人生发展与职业生涯规划》，团结出版社，2003年版
[3]赵深徽、郭建:《人力资源管理模式:从3P到4P》，载《中国人力资源开发》，2005年第2期
［关键词］技能型员工 学习成长通道 任职资格
一、引言
长期以来,对经营管理和专业技术人才的培养、选拔和使用,一直受到各方包括职工群众的重视。但是由于传统的影响,人们对人才的理解简单地定位在学历、职称等方面,导致对技能人才这个庞大的群体关注度远远低于经营管理人才和专业技术人才,造成技能人才职业地位不高、发展通道不畅。具体表现为:
一是对技能人才职业地位的社会认同度较低。二是技能人才发展通道不畅。长期以来,受“干部”与“工人”身份限制,即使是高技能人才,其在地位、收入、待遇上也整体低于管理人员和技术人员。三是技能人才自身的认可度不高。大部分青年技术工人认为在经济和社会地位上,青年技术工人都处在中等及以下位置。四是部分国有企业对技能人才重要性的认识还需进一步提高。“干部”与“工人”的身份管理只是在形式上消失,思想观念受思维惯性影响,转变较慢,在制定具体政策制度中还存在着过多的身份限制,仍然存在政策不配套、培养培训投入不足、管理方式不适应发展等问题,导致企业内部技能人才与其他人才之间的地位差别较大,收入也比较悬殊。
技能人员是电力公司人力资源的重要组织部分，也是近年来公司人力资源管理的重点和难点。如何提高电力公司生产技能员工的整体素质，如何保证他们的素质与企业的发展战略要求相匹配，是电力公司在新的发展阶段面临的新的问题。这需要在企业与员工之间搭建起一个统一的任职资格管理体系，这个平台既能够实现企业对员工发展的有效牵引、指导与培养，同时也能够让员工根据自身能力更为准确的把握在企业中的职业发展。上海电力公司结合自身实际，系统地开发了一套员工职业发展体系的新方法——基于能力提升的员工职业生涯规划与任职资格体系建设。从实际效果来看，利用该方法建立的员工职业发展体系及任职资格标准较好地解决了电网企业的生产技能型人员的职业发展瓶颈和人才技能提升问题。
二、电力公司技能员工学习成长通道
在电力公司的生产一线，生产技能至关重要，电力公司必须培养一批熟练掌握各种生产技能的人才队伍。企业大学中的技能培训是按照岗位以及级别分类，为技能员工进行的生产技能的专业培训。培训的目标是要建立一支强大的技能队伍，为电力生产的各个岗位提供可靠的技能人才支持。
对于技能员工的成长，晋升提供如下所示的螺旋渐进式的成长通道，在这个通道上，实行“五层三晋”制度，“五层”是指岗位资格体系里面的五个级别，“三晋”是指晋升前，新晋升后和晋升后。具体是一个螺旋式的成长通道，如图1所示：
三、技能型员工学习成长通道建设总体思路
在介绍员工学习成长通道建设之前，我们有必要说明两个概念，职种和职类。
职种是将同类职位归并而成，这些职位要求任职者需具备的能力种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。职种在根本上打破了组织系统（部门）的框架。不同系统的职位只要对任职者的能力要求在性质上相同或相似，都可以归并为一个职种之中。
职类是根据公司战略要求与业务系统划分而成，各种相关职种的集合。同一职类要求任职者需具备的能力种类、承担的职责相同或相似。职类与组织的业务系统密切相关，不同企业的业务系统不一样，职类结构也不同。
技能型员工学习成长通道建设是先结合电力公司的业务类型和组织管理体系，对各技能型职务和岗位进行梳理，划分基于业务类别的职类、职种，规划技能型员工职业发展跑道，在规划员工职业发展通道的基础上开发不同任职等级人员的任职资格标准，职类职种是开发任职资格标准的基本单元。然后结合公司薪酬、绩效对技能型员工能力提升产生“拉力”，通过培训等对技能型员工能力提升产生“推力”，有效解决员工技能提升问题。
四、技能型员工学习成长通道建设方法——来自某电力公司的实践
首先，对企业业务体系和组织体系进行梳理，进行职类职种的划分，首先构建员工职业生涯发展通道。借助鱼骨图等工具，根据职位对企业的战略地位与价值贡献，以及职位的业务模块。分析该职位的主要业务关键点是本阶段的关键。使用鱼骨图分析工具对企业总体业务分析得到各业务模块的行为域和行为模块，后对具体行为域及行为模块进行详细研究，如图2所示。
在进行企业业务分析和组织分析后，初步划定员工职业发展跑道（确定职种划分）。图3是电力公司职类职种划分的一个示例。职类职种划分确定后，就需要对每个职种制订其任职资格标准。
职类职种划分确定后，就需要对每个职种制订其任职资格标准。任职资格标准由四个部分组成，即理论知识标准、专业技能标准、能力素质标准和经验成果标准。任职资格标准如图4所示。
在建立任职资格标准的基础上，研究不同职种间人员晋升路径，从而提升技术技能人员钻研技术，安心走技能晋升的职业发展道路。技术技能人员晋升路径如图5所示。
最后，设计员工职业发展与绩效管理、培训管理等配套体系，系统形成基于能力提升的战略性现代人力资源管理体系。在此，以技能课程体系为例说明。
电力公司生产岗位分为调度、输电、配电、售电四大类。每类又细分为很多具体的岗位,如: 输电分为输电线路,变电运行,变电检修,继电保护等。对于同一个岗位,按照员工对此岗位工作的熟练程度以及在岗位中起到的作用又分为3级或者5级。其中第I级表示员工对操作,业务,流程等有基本的了解,最高级表示员工对其岗位的业务,操作,流程等非常熟练，并且他的工作具有最重要的作用。技能课程体系应该体现电力公司岗位的差别性,员工的级别性,技能课程即按照任职资格体系来设置。具体每一个细分岗位的培训课程按照具体岗位所要求的技能来设置,对于同一岗位下的不同级别的人员,可以在课程内容设置上有所不同或者对课程内容的理解掌握程度上要求不同从而区别对待不同级别的员工。同时,对于某一个细分岗位的课程应该包括两类:基础理论课程和技能课程。基础理论课程注重理论,原理,是掌握技能的基础,而技能课程则更具专业性，实际操作性。
五、结论
实践表明，该方法系统构建职位晋升与能力晋升相结合的双通道晋升模式，解决电力企业技术技能人才短缺，提升企业技能，员工争走“管理线”独木桥等问题有很好的收效。主要效果或收益有以下几个方面：
1. 彻底解决企业员工争走“管理线”独木桥问题，形成管理人员精通专业，技术人员钻研技术，技能人员精通操作的和谐氛围。
2.提供员工职业生涯发展不同阶段的能力参照体系，使员工清楚地知道自己的努力方向。
3. 描绘员工职业生涯发展的全景图和里程碑，使员工特别是技术技能人员对自己的发展路径非常清晰。
4.通过员工可以选择职业通道转换的方式，将企业需要与员工个人发展意愿有机结合起来，很好地解决了企业需要与员工兴趣的矛盾，极大地提升了员工的积极性。
参考文献:
[1]戴昌钧:《人力资源管理》，南开大学出版社，2002年版
[2]程社明、戴洁:《人生发展与职业生涯规划》，团结出版社，2003年版
[3]赵深徽、郭建:《人力资源管理模式:从3P到4P》，载《中国人力资源开发》，2005年第2期