龙生龙，凤生凤，神龙在老国企的基础上，一下子生下一对龙凤胎，要说刘卫东这个人民代表当的真不容易，家大业大摊子大，在宏观调控的第二年，采取的多项措施中，仅今年双品牌就要降低三项成本42.5亿元，这在神龙来说无疑是大举动。
　　人民代表刘卫东提出，神龙公司要通过双品牌的市场统揽推进，打造“中国家轿第一品牌”的战略目标，并建立新秩序下的共用资源市场格局。
　　去年2月，刘卫东正式成为PSA集团经营管理委员会一员。人民代表刘卫东不仅在PSA集团有了话语权，而且由此在国内市场真正开始步入实施“双品牌战略”。此前，他把大量精力投到老国企，遗留、拖累神龙前行的偿还债务之中。
　　刘卫东提出，要变换思路，未来3年-5年，神龙公司要充分利用现有资产存量，巩固和发挥神龙公司系列产品在安全舒适、环保节能、质量可靠等方面的品质优势，做大做强神龙公司。争取用5年左右的时间，把神龙公司建设成为竞争实力更强的国际一流企业。
　　双胞胎中的老大——东风雪铁龙除价格调整，还在年底推出“2005款富康车”，去年10月上市的手—自一体化新萨拉·毕加索销量比前年同期增长了50%；同时进一步改革优化内部管理，整合营销结构，职能部门由8个调整为5个，大区数量由原有的20个，合并成8个，推进扁平化管理，大力调整改进商务政策，部分地区采取垂直、分包销售，此改革被业内称为神龙双品牌的“改制削藩”，“换血启航”。截止去年底，东风雪铁龙的用户保有量历史性地突破了50万，月销量突破8000余台。
　　投资10多亿元的双胞胎中的老二——东风标致，去年开展“蓝盒子行动”，4月21日推出307车型，11月份针对市场变化，实施“可信赖的狮子”商务行动，将新车价格调整与老用户价差补偿捆绑运作，树立了东风标致品牌的诚信市场形象，投放4个月已销售1.2万辆。
　　人民代表刘卫东始终认为：投资60亿元，2006年建成的二期工程将把神龙公司目前15万辆整车、20万台发动机产能提升至30万辆整车、40万台发动机，旗下的东风雪铁龙、东风标致两大品牌届时有10大车系，覆盖小型、中级和中高级三类轿车市场，建成与PSA集团同步、具有世界先进水平的生产线，通过新车型推进零部件国产化步骤前行，从而有效摆脱汇率控制和加快本土化技术改进工作。
　　所有的建议和实施都是刘卫东从人民代表的思考与出发点上提出的。
　　今年，神龙公司在宏观调控下，制定出新的经营目标和市场应对策略：生产轿车112,954辆，销售轿车115,000辆。
　　今年1月份，神龙公司实现整车销售10809辆，同比增长59.4%，神龙公司及其经销商的整车库存已降到历史最低水平，整体销量创历史新高。
　　人民代表刘卫东认为，深化“双品牌”必须要付出持续不断的艰辛的市场努力，分重点区域扩大销量，提高市场占有率；强化市场销售、生产制造、采购供应、运输保障、信息反馈等环节的协作与配合，提高两大品牌资源的共用率；强化营销网络管理，优化网络布局，提高经销商的可持续发展能力。每一个环节都要深入细致、精耕细作。
　　人民代表刘卫东称：今年神龙公司要实施“P2+2”降成本行动计划，在实现产品的整个价值链上降成本20亿元，库存资金占用减少20亿元，降低管理成本2.5亿，总共降低三项成本42.5亿元。
　　通过精细化模式的双品牌市场运作，神龙孕育的龙凤胎将在本土化市场上茁壮成长。届时，人民代表刘卫东的“家底”——国有资产将不断地滚动发展，优化升值。
　　从湖北稻花香浓烈的名酒到法国波尔多浪漫的红葡萄酒，再从中国的满汉全席到法国大餐；从广州标致到东风标致；从东风标致蓝盒子行动到东风标致307差价返还艺术；再由倾力打造中国第一家轿品牌到东风雪铁龙50万家轿名片的艰辛过程，从原有的20个销售大区瘦身缩骨到8个，再到实施扁平化管理、“改制削藩”、“换血启航”；双品牌的每一步无不体现了中西方文化的激烈对撞与市场快与慢的平衡对接。
　　用左右肩扛起双品牌的人民代表刘卫东，会将中外汽车发展模式坚定不移的走下去。
　　在飞速发展与宏观调控下的中国汽车市场中，神龙缔造的本土化“龙凤胎”将还将上映更精彩的超级市场大片，而这个中外大片的总导演，无疑则是人民代表刘卫东。
　　
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　　刘卫东简历
　　湖北秭归人，生于1966年，高级工程师。
　　1988年毕业于武汉工学院(现武汉理工大学)汽车专业。
　　1998年4月，刘卫东先生调任襄樊东风汽车电气有限公司董事、总经理、担任西门子汽车电机(上海)有限公司副董事长。
　　1999年6月担任东风公司载重车公司协作配套部部长。
　　2001年4月4日，担任神龙汽车有限公司总经理
　　2001年7月12日，担任东风公司副总经理。
　　2003年6月，武汉理工大学管理科学与工程专业硕士研究生毕业。
　　2003年12月10日，PSA标致雪铁龙集团任命刘卫东先生为集团经营管理委员会成员。