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近几年，出版领域的产业改革可以用“突飞猛进”来形容。目前，按照新闻出版体制改革的“时间表”，全国近500家图书出版单位，除仅有的4家可以走公益性之路以外，其他都将转企改制。
与此相反的是，由于经济危机的到来，使得全国近万种期刊出现了一个“旺季不旺，淡季更淡”的窘况。以《读者》为例，自2006年4月发行量达到了创历史的1000万册之后，发行量就一直下滑，现在每月保持在750万册左右。
这样的现实，使得我国近万种期刊中70％以上的中小型期刊陷入了一个两难的境地。一方面是市场的不景气，导致发行量日益萎缩；另一方面，随着转企改制，自我经营的负担日益显现出来。
那么作为中小型期刊，如何在市场竞争中发展壮大，是摆在中小型期刊面前的一道现实命题。
一 要有一个明确的读者定位
定位是刊物的立身之本。准确的定位是办好刊物的基础，是形成刊物特色的首要条件。这方面来不得半点含糊，容不得丝毫松懈。
刊物的读者定位，即解决“为谁而办”的问题。
读者定位是期刊对目标读者的设定。准确的读者定位，使小众期刊能够尽可能多地覆盖有效读者——广告商的目标消费者，表现出很好的传播力。
随着我国经济的发展和居民收入的提高，社会层次的“碎片化”趋势越来越明显。读者因地域不同、年龄不同、职业不同、兴趣爱好不同、文化程度不同、生活理念不同而形成了不同的群体，小众期刊依据读者类型和读者需要的共同性和差异性，细分读者群体，并为分众化的群体全口径地提供知识、资讯和思维方式，成为他们丰富内涵、拓展视野、深刻思想的良师益友。较强的相关性和针对性，使小众期刊之于个性化的群体有了较高的适合度、满意度和阅读率，更能集中读者的精力，从而获得较为满意的传播效果。
小众期刊在传播信息的过程中，表现出很强的优势，它不仅覆盖特定人群，而且能实现对目标受众的精确投放，即在合适的时间和地点，把合适的信息传递给更多合适的人。这与现代广告营销理念所强调的消费者在营销过程中的地位相吻合。事实证明，并非发行量越大，广告效果就越好。也不是读者面越广，广告商就越垂青。正如资生堂的老板所说：“只要杂志的读者层比较明确，发行量少一些不是问题。”“窄而告之”“专而告之”备受商家的推崇，广告传播的个性化时代已经到来。清晰的读者构成，稳定的目标群体，使小众期刊的广告承接了大部分读者的注意力，广告直接到达目标人群的视线，保证了较高的触及率和阅读率。
为实现更好地传播，小众期刊在进行读者定位时，应该利用整合行销的手段，把内容定位、风格定位以及广告定位等一起综合考虑。在我国期刊界产生重大影响的时尚类期刊，就是这方面的典范。早在上世纪90年代末，《世界时装之苑》《时尚》《瑞丽》先后与国外杂志进行版权合作，抢占了市场的先机，形成了高端时尚杂志三足鼎立的态势。它们把读者定位于新富阶层和中产阶级，推行以广告经营为主的盈利方式，广告客户几乎涵盖了最富有同时也是最舍得投放广告的行业，如限量版皮具、高档化妆品、私家别墅、豪华游艇等，这些高档产品的目标消费者恰恰是期刊的目标读者，二者的高度一致产生了巨大的商业价值，3本杂志的年广告收入分别接近或超过1亿元人民币。
不仅如此，小众期刊在经营过程中，还应该适时跟踪读者的动态变化，广告投放的角度，对读者进行深入的调研，明确读者的文化程度、经济收入、消费习惯以及心理需求。通过对杂志的研究，掌握各个栏目的内容、特点，了解期刊在哪些地区发行量大、发行量是多少等等。在此基础上，给自己的读者群画一张像：他们的地域、年龄结构、职业、兴趣爱好、文化层次、生活理念是什么样的、有哪些现实需求和潜在需求、喜欢什么样的诉求方式、哪种广告会受到他们的欢迎?进而为广告商定位：哪些商家会满足这样的需求，哪些广告会给商家带来较大的经济效益。有了准确的广告定位和客户定位，广告传播才能进入高效、快捷的通道。
二 要有成熟的经营模式
经营是刊物发展之源。国际期刊业流行“三次售卖理论”是指在欧美发达国家期刊经营的三种商业模式。
(一)卖一次——内容或广告
所谓卖一次，是指单卖期刊的内容或广告，杂志以精彩的内容吸引读者，扩大发行量，使杂志有可能获得发行收入，所以第一次售卖是杂志发行收入的基础。一般来说，只卖一次的期刊经营规模都不大，在2000年美国期刊300强中，这两种类型的期刊加起来只有21种，说明这种模式不是期刊经营的主流模式。
具体来说，只卖广告的期刊多为商业期刊，又称“控制发行期刊”。不像消费类期刊，这类期刊目标读者易于找到。消费类期刊如果采用控制发行模式，则很难获得广告，因为广告商怀疑其消费者价值。只卖内容的期刊多为专业期刊。国外这种期刊数量众多，而国内也不少，但不同的是，人家赚钱，我们赔钱。
(二)卖两次——内容+广告
所谓卖两次，是指同时销售期刊的内容和广告。这是期刊经营的主流模式，在国外，最成功的期刊都是两者卖得都好的。我们常常听到这样一个说法：中国期刊业要做大做强，必须主要依靠广告收入的拓展。其实，这一说法并不成立。在国外，发行与广告，这两种收入究竟以谁为主，目前还无定论。
A 两种收入结构各国差异大。比如英国、法国，广告收入没有超过50％，而在德国、加拿大、意大利等国，广告收入都在半数以上；
B 新刊与成熟期刊不同，新刊收入主要靠发行，因为新刊不稳定，广告主不放心；
c 美国期刊业近40年的发展趋势是发行收入比重越来越大。进入90年代后，美国期刊总体上发行收入就超过广告收入，如今由于经济不景气，广告收入大幅下滑，越发加剧了这种趋势。
另外，从杂志的生命力上看，发行收入依赖度高的期刊似乎比广告依赖度高的期刊更强。这一点其实并不难理解。前者收入来源于读者，其波动主要取决于读者的阅读需求、兴趣和习惯的变化。后者收入来源于企业(广告主)，其波动取决于企业效益的变化。尽管二者都会不断变化，但相比之下，后者比前者更无常。
从美国这几年的情况看，死得快的大多是广告依赖度高的期刊，而广告依赖度低的刊物则要慢得多。后者如大名鼎鼎的《读者文摘》，其广告依赖度未到50％。2000年为46.6％，这家大刊近10年来一直都在下滑，直到2009年8月17日，《读者文摘》的发行商读者文摘公司宣布，将按照美国《破产法》第11章申请预先破产保护。一个重要原因就在于它的广告依赖度低。而前者如lndudtry Standard(《产业标准》)等，广告收入无一例外地超过 70％，Industry Standard高达95％，2000年的广告收入还1个多亿，2001年就停刊了。
从这个角度看，看起来非常强大的西方期刊业也有其阿基垦斯之踵；看起来十分弱小的以发行收入为主导的中国期刊业也不必过于悲观。
(三)卖三次——内容+广告+(品牌和资源)
卖三次是指除了销售期刊的内容和广告外，还销售期刊的品牌和资源。期刊第二次售卖的主要方式通常有：重印或合订本、特刊、图书和光盘、数据库、网站、会展、客户名单、品牌授权等。
四大媒体小，杂志的第三次售卖后劲最足，因为杂志是品牌媒体。美国第二大期刊集团Hearst，第三次售卖的收入超过7亿美元，包括从授权生产 “House Beautiful”牌油漆到“Cosmopolitan”牌服装。这二者皆是Hearst旗下的期刊品牌。Hearst公司专门有一个品牌发展部，专门经营品牌授权。
商务和专业杂志的扩张，主要靠第二次售卖。2000年，英国商务杂志第三次售卖的收入占其收入的一半，达14.5亿英镑，商务杂志的扩张模式是杂志会展、网站、指南、名录、数据库。
杂志的广告经营许久以来就是广告公司代理、社广告部自主经营和两种模式共存。通常杂志的广告经营会经历最常见的三个阶段：
第一，自营阶段：杂志的起步阶段和第一成氏阶段，这段时间杂志发行量、知名度和自身品牌被认可度不高，没有合适的广告公司愿意代理，只有自主经营。后期的第一阶段还有个过渡期——就是自主经营和各级代理的广告公司走单，这是因为杂志的发行等取得了一定的市场，广告市场对其有了需求。
第二，广告公司代理阶段：随着杂志的成长、发展，其广告效果得到了一定范围的市场认可，而部分合作和关沌的广告公司也看中了其杂志的利润空间，而此时杂志社的自身广告业务能力还不能完全开发杂志的广告市场空间，这个时候一家有着良好广告业务经验和资源的广告公司就取得了第一合作阶段的代理。合作中会利用自已的广告销售人员进行销售，也会把杂志社的原有销售人员带到广告公司去继续销售。
第二三，杂志社收回代理，自主经营阶段：从第二阶段后经过一段时间的再次成长，杂志的市场认可度大大地提高，原来和广告公司的合作利益分配无法再次平衡，杂志的市场认可度已经不需要太高的销售性技巧，这个时候杂志社完全可以收回自主经营广告。当然，也有杂志发行、品牌认可度等负增长导致广告公司不愿意代理的。
此外如广告公司租、买刊号，规模化代理(如广州现代、北京凌视等)，杂忐社自主经营有利于软性广告的配合和其他形式的综合合作并更容易取得广告客户的信任。广告公司的代理是对杂志比较客观的评价、判断，而规模化代理则有利于杂志的小规模统一经营，减少同类刊物的相互不良竞争。
三 要有优秀的办刊队伍
出版企业的竞争说到底是人才的竞争。建设一支高素质的人才队伍，将确保出版企业在发展中立于不败之地。
首先要有好的主编。俗话说，主编是期刊的灵魂。《读者》因为有了彭长城的经营，登广告搞分印，发行量节节攀升，更是于2006年4月创下了期刊史上的神话：月发行量超过了1000万册。知音集团因为胡勋璧的存在，把一份美誉度、发行量不如《读者》的《知音》拓展成了在全国都能占有重要地位的拥有9份杂志、2份报纸、1所职业学校、多家股份公司的期刊集团。今古传奇集团在舒少华的操持下，将一份杂志发展成了拥有7种刊物、1家文化公司的期刊集团；《中国国家地理》在李栓科的统领下，将中国科学院下属的一份并不知名的《地理知识》打造成了拥有自王版权的知名科学媒体，旗下有《中华遗产》《博物》。《三联生活周刊》因为朱伟的筹划，把一份几易其主的鸡肋杂志办成了一份三联书店主要经济来源的知名周刊。
再就是要有一支好的编辑队伍。编辑队伍的建设之所以重要，是与编辑工作所处的地位密切相关的。在由编辑、印制、发行三个环节所组成的整个出版活动中，编辑工作是首要的中心环节，这项工作完成质量的好坏高低，将直接影响出版活动中其他环节工作的正常开展，并进而有关出版企业的生死存亡。编辑工作的重要性，联合国教科文组织官员奈尔曾作了精辟的概括，编辑部是出版社的发动机，它给全社各部门提供动力。编辑部提供的书稿质量好坏、畅销与否，直接影响了出版社的命运。
加强编辑队伍建设必须选好人。给编辑们创造施展才华的物质条件和精神支持，提供实现价值的舞台，创造学习的机会与动力以及宽松和谐的环境与氛围。
学习使编辑增长才干，开阔了视野，提高了素质，增强了自信，同时也为编辑积累经验和评职晋级创造了条件。更重要的是为期刊编辑队伍培养了一批建设的生力军。
总之，期刊社转制后，编辑的角色能从单一的文字加工处理变成既从事专业出版又要会经营管理，编辑队伍的培养和管理也要适应新的变化进行调整。
与此相反的是，由于经济危机的到来，使得全国近万种期刊出现了一个“旺季不旺，淡季更淡”的窘况。以《读者》为例，自2006年4月发行量达到了创历史的1000万册之后，发行量就一直下滑，现在每月保持在750万册左右。
这样的现实，使得我国近万种期刊中70％以上的中小型期刊陷入了一个两难的境地。一方面是市场的不景气，导致发行量日益萎缩；另一方面，随着转企改制，自我经营的负担日益显现出来。
那么作为中小型期刊，如何在市场竞争中发展壮大，是摆在中小型期刊面前的一道现实命题。
一 要有一个明确的读者定位
定位是刊物的立身之本。准确的定位是办好刊物的基础，是形成刊物特色的首要条件。这方面来不得半点含糊，容不得丝毫松懈。
刊物的读者定位，即解决“为谁而办”的问题。
读者定位是期刊对目标读者的设定。准确的读者定位，使小众期刊能够尽可能多地覆盖有效读者——广告商的目标消费者，表现出很好的传播力。
随着我国经济的发展和居民收入的提高，社会层次的“碎片化”趋势越来越明显。读者因地域不同、年龄不同、职业不同、兴趣爱好不同、文化程度不同、生活理念不同而形成了不同的群体，小众期刊依据读者类型和读者需要的共同性和差异性，细分读者群体，并为分众化的群体全口径地提供知识、资讯和思维方式，成为他们丰富内涵、拓展视野、深刻思想的良师益友。较强的相关性和针对性，使小众期刊之于个性化的群体有了较高的适合度、满意度和阅读率，更能集中读者的精力，从而获得较为满意的传播效果。
小众期刊在传播信息的过程中，表现出很强的优势，它不仅覆盖特定人群，而且能实现对目标受众的精确投放，即在合适的时间和地点，把合适的信息传递给更多合适的人。这与现代广告营销理念所强调的消费者在营销过程中的地位相吻合。事实证明，并非发行量越大，广告效果就越好。也不是读者面越广，广告商就越垂青。正如资生堂的老板所说：“只要杂志的读者层比较明确，发行量少一些不是问题。”“窄而告之”“专而告之”备受商家的推崇，广告传播的个性化时代已经到来。清晰的读者构成，稳定的目标群体，使小众期刊的广告承接了大部分读者的注意力，广告直接到达目标人群的视线，保证了较高的触及率和阅读率。
为实现更好地传播，小众期刊在进行读者定位时，应该利用整合行销的手段，把内容定位、风格定位以及广告定位等一起综合考虑。在我国期刊界产生重大影响的时尚类期刊，就是这方面的典范。早在上世纪90年代末，《世界时装之苑》《时尚》《瑞丽》先后与国外杂志进行版权合作，抢占了市场的先机，形成了高端时尚杂志三足鼎立的态势。它们把读者定位于新富阶层和中产阶级，推行以广告经营为主的盈利方式，广告客户几乎涵盖了最富有同时也是最舍得投放广告的行业，如限量版皮具、高档化妆品、私家别墅、豪华游艇等，这些高档产品的目标消费者恰恰是期刊的目标读者，二者的高度一致产生了巨大的商业价值，3本杂志的年广告收入分别接近或超过1亿元人民币。
不仅如此，小众期刊在经营过程中，还应该适时跟踪读者的动态变化，广告投放的角度，对读者进行深入的调研，明确读者的文化程度、经济收入、消费习惯以及心理需求。通过对杂志的研究，掌握各个栏目的内容、特点，了解期刊在哪些地区发行量大、发行量是多少等等。在此基础上，给自己的读者群画一张像：他们的地域、年龄结构、职业、兴趣爱好、文化层次、生活理念是什么样的、有哪些现实需求和潜在需求、喜欢什么样的诉求方式、哪种广告会受到他们的欢迎?进而为广告商定位：哪些商家会满足这样的需求，哪些广告会给商家带来较大的经济效益。有了准确的广告定位和客户定位，广告传播才能进入高效、快捷的通道。
二 要有成熟的经营模式
经营是刊物发展之源。国际期刊业流行“三次售卖理论”是指在欧美发达国家期刊经营的三种商业模式。
(一)卖一次——内容或广告
所谓卖一次，是指单卖期刊的内容或广告，杂志以精彩的内容吸引读者，扩大发行量，使杂志有可能获得发行收入，所以第一次售卖是杂志发行收入的基础。一般来说，只卖一次的期刊经营规模都不大，在2000年美国期刊300强中，这两种类型的期刊加起来只有21种，说明这种模式不是期刊经营的主流模式。
具体来说，只卖广告的期刊多为商业期刊，又称“控制发行期刊”。不像消费类期刊，这类期刊目标读者易于找到。消费类期刊如果采用控制发行模式，则很难获得广告，因为广告商怀疑其消费者价值。只卖内容的期刊多为专业期刊。国外这种期刊数量众多，而国内也不少，但不同的是，人家赚钱，我们赔钱。
(二)卖两次——内容+广告
所谓卖两次，是指同时销售期刊的内容和广告。这是期刊经营的主流模式，在国外，最成功的期刊都是两者卖得都好的。我们常常听到这样一个说法：中国期刊业要做大做强，必须主要依靠广告收入的拓展。其实，这一说法并不成立。在国外，发行与广告，这两种收入究竟以谁为主，目前还无定论。
A 两种收入结构各国差异大。比如英国、法国，广告收入没有超过50％，而在德国、加拿大、意大利等国，广告收入都在半数以上；
B 新刊与成熟期刊不同，新刊收入主要靠发行，因为新刊不稳定，广告主不放心；
c 美国期刊业近40年的发展趋势是发行收入比重越来越大。进入90年代后，美国期刊总体上发行收入就超过广告收入，如今由于经济不景气，广告收入大幅下滑，越发加剧了这种趋势。
另外，从杂志的生命力上看，发行收入依赖度高的期刊似乎比广告依赖度高的期刊更强。这一点其实并不难理解。前者收入来源于读者，其波动主要取决于读者的阅读需求、兴趣和习惯的变化。后者收入来源于企业(广告主)，其波动取决于企业效益的变化。尽管二者都会不断变化，但相比之下，后者比前者更无常。
从美国这几年的情况看，死得快的大多是广告依赖度高的期刊，而广告依赖度低的刊物则要慢得多。后者如大名鼎鼎的《读者文摘》，其广告依赖度未到50％。2000年为46.6％，这家大刊近10年来一直都在下滑，直到2009年8月17日，《读者文摘》的发行商读者文摘公司宣布，将按照美国《破产法》第11章申请预先破产保护。一个重要原因就在于它的广告依赖度低。而前者如lndudtry Standard(《产业标准》)等，广告收入无一例外地超过 70％，Industry Standard高达95％，2000年的广告收入还1个多亿，2001年就停刊了。
从这个角度看，看起来非常强大的西方期刊业也有其阿基垦斯之踵；看起来十分弱小的以发行收入为主导的中国期刊业也不必过于悲观。
(三)卖三次——内容+广告+(品牌和资源)
卖三次是指除了销售期刊的内容和广告外，还销售期刊的品牌和资源。期刊第二次售卖的主要方式通常有：重印或合订本、特刊、图书和光盘、数据库、网站、会展、客户名单、品牌授权等。
四大媒体小，杂志的第三次售卖后劲最足，因为杂志是品牌媒体。美国第二大期刊集团Hearst，第三次售卖的收入超过7亿美元，包括从授权生产 “House Beautiful”牌油漆到“Cosmopolitan”牌服装。这二者皆是Hearst旗下的期刊品牌。Hearst公司专门有一个品牌发展部，专门经营品牌授权。
商务和专业杂志的扩张，主要靠第二次售卖。2000年，英国商务杂志第三次售卖的收入占其收入的一半，达14.5亿英镑，商务杂志的扩张模式是杂志会展、网站、指南、名录、数据库。
杂志的广告经营许久以来就是广告公司代理、社广告部自主经营和两种模式共存。通常杂志的广告经营会经历最常见的三个阶段：
第一，自营阶段：杂志的起步阶段和第一成氏阶段，这段时间杂志发行量、知名度和自身品牌被认可度不高，没有合适的广告公司愿意代理，只有自主经营。后期的第一阶段还有个过渡期——就是自主经营和各级代理的广告公司走单，这是因为杂志的发行等取得了一定的市场，广告市场对其有了需求。
第二，广告公司代理阶段：随着杂志的成长、发展，其广告效果得到了一定范围的市场认可，而部分合作和关沌的广告公司也看中了其杂志的利润空间，而此时杂志社的自身广告业务能力还不能完全开发杂志的广告市场空间，这个时候一家有着良好广告业务经验和资源的广告公司就取得了第一合作阶段的代理。合作中会利用自已的广告销售人员进行销售，也会把杂志社的原有销售人员带到广告公司去继续销售。
第二三，杂志社收回代理，自主经营阶段：从第二阶段后经过一段时间的再次成长，杂志的市场认可度大大地提高，原来和广告公司的合作利益分配无法再次平衡，杂志的市场认可度已经不需要太高的销售性技巧，这个时候杂志社完全可以收回自主经营广告。当然，也有杂志发行、品牌认可度等负增长导致广告公司不愿意代理的。
此外如广告公司租、买刊号，规模化代理(如广州现代、北京凌视等)，杂忐社自主经营有利于软性广告的配合和其他形式的综合合作并更容易取得广告客户的信任。广告公司的代理是对杂志比较客观的评价、判断，而规模化代理则有利于杂志的小规模统一经营，减少同类刊物的相互不良竞争。
三 要有优秀的办刊队伍
出版企业的竞争说到底是人才的竞争。建设一支高素质的人才队伍，将确保出版企业在发展中立于不败之地。
首先要有好的主编。俗话说，主编是期刊的灵魂。《读者》因为有了彭长城的经营，登广告搞分印，发行量节节攀升，更是于2006年4月创下了期刊史上的神话：月发行量超过了1000万册。知音集团因为胡勋璧的存在，把一份美誉度、发行量不如《读者》的《知音》拓展成了在全国都能占有重要地位的拥有9份杂志、2份报纸、1所职业学校、多家股份公司的期刊集团。今古传奇集团在舒少华的操持下，将一份杂志发展成了拥有7种刊物、1家文化公司的期刊集团；《中国国家地理》在李栓科的统领下，将中国科学院下属的一份并不知名的《地理知识》打造成了拥有自王版权的知名科学媒体，旗下有《中华遗产》《博物》。《三联生活周刊》因为朱伟的筹划，把一份几易其主的鸡肋杂志办成了一份三联书店主要经济来源的知名周刊。
再就是要有一支好的编辑队伍。编辑队伍的建设之所以重要，是与编辑工作所处的地位密切相关的。在由编辑、印制、发行三个环节所组成的整个出版活动中，编辑工作是首要的中心环节，这项工作完成质量的好坏高低，将直接影响出版活动中其他环节工作的正常开展，并进而有关出版企业的生死存亡。编辑工作的重要性，联合国教科文组织官员奈尔曾作了精辟的概括，编辑部是出版社的发动机，它给全社各部门提供动力。编辑部提供的书稿质量好坏、畅销与否，直接影响了出版社的命运。
加强编辑队伍建设必须选好人。给编辑们创造施展才华的物质条件和精神支持，提供实现价值的舞台，创造学习的机会与动力以及宽松和谐的环境与氛围。
学习使编辑增长才干，开阔了视野，提高了素质，增强了自信，同时也为编辑积累经验和评职晋级创造了条件。更重要的是为期刊编辑队伍培养了一批建设的生力军。
总之，期刊社转制后，编辑的角色能从单一的文字加工处理变成既从事专业出版又要会经营管理，编辑队伍的培养和管理也要适应新的变化进行调整。