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随着社会技术经济形态的急剧变化，组织赖以生存的环境和管理者面对的时代背景发生了变化，其中最关键的是经济全球化和信息网络化发展趋势。这使得管理者必须将组织本身的小系统纳入到全球范围的大系统中考虑问题，打破不同地区和国家之间的界限，打破组织边界，在全球范围内优化资源配置。信息网络化发展使所有信息的传递、搜集、加工、处理都能迅速便捷地在互联网上完成，而管理者此时既可利用网络时代的一切便利性又要接受来自网络的无限扩大、对手潜隐的挑战。管理者生存的时代背景变化了，管理者角色理论也应随着管理实践和管理理论不断丰富和发展。
1、使所有的管理者都成为战略所有者。战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。使所有的管理者都成为战略所有者即是所有管理者都要参与组织的战略管理过程，使全体管理者都了解组织的使命、目标和战略，并加强对组织的责任感，以获得全体人员的支持。战略所有者角色要求：组织的战略制定是面向所有管理者甚至部分员工的，是开放的，是得到广泛参与和普遍认同的。在战略实施过程中，管理者和员工就会受到极大的激励，表现出惊人的创造性。使每一个管理者和组织全体员工都成为战略所有者，正在一些公司成为一种现实。通过沟通、对话、参与决策以及合理授权，强化个人效能感，鼓励员工发挥主动性和想象力，管理者会更加自觉地以支持企业为己任。正如罗克韦尔国际公司(Rockwell International)的主要领导人认为：“我确信，对于进行有效的战略管理来说，最基本的条件是企业各个层级的雇员都掌握足够的信息。我们要求各个业务部门都要向自己的每位雇员告知企业的产品计划、发展方向、经营目标、实现这一日标的进展及我们的用户和竞争者的状况。”认识到计划过程必须有基层管理者和全体员工参与，越来越多的组织正在使战略管理过程分散化。在企业组织中，集中化的、由职能管理者进行决策的观念已经被分散化的基层管理者计划所取代。
2、使经营管理者成为企业核心能力培育者。企业核心能力理论是当今管理学和经济学相互融合的最新理论成果之一。核心能力是企业拥有的主要资源或资产，是能够为人们所共同感受的社会智力资本，是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。企业的核心能力是企业重要的无形资产，是企业长期竞争优势的源泉，在企业的成长与发展进程中发挥着关键作用。作为管理者，他既是管理活动的出发者又是管理活动的执行者，他的角色就应涵盖核心能力的识别、培育、运用、巩固和创新。首先管理者要根据产业、市场特点确定企业的核心能力目标；其次是进行企业核心资源的定位和配置，根据核心能力目标整合所需的技术、技能和知识；然后是基于核心能力生产核心产品及最终产品，在市场上发挥其独具特色的竞争优势；最后是对企业核心能力的扬弃，进行维护、监控和更新，保持企业持久的竞争优势。
3、使管理者成为资源整合者。随着科技进步和时代变迁，现代管理理论要求管理者，必须是一个资源整合者，注重组织内部资源的整合、组织内外资源的整合和组织各种能力的整合。一方面要充分有效地利用组织有限资源，另一方面要加强组织内外的互动，广泛调动社会其它资源来支撑本组织目标的实现。因此，资源整合者就要做很多“拆围墙”的工作，既要拆除组织内部阻碍流程一体化运作的围墙，更要拆除组织与其环境之间的森严围墙，要跨越组织边界，通过分析产业价值链，突出企业自身的核心竞争力，扩张企业外包网络，在一个广泛的区域形成企业集群。资源整合者要重新审视组织流程，根据流程整体运行需要，进行流程再造和组织创新。资源整合者要善于应用各种杠杆，提高组织调配资源的能力，通过战略性的兼并、收购、内外动态联盟或其它双赢模式达到合作伙伴间的相互学习，吸收对方的核心能力或者在相互信任基础上的共享核心能力。
4、使管理者成为组织文化传播者。组织文化理论对管理者提出了文化角色的要求。管理者要根据社会经济文化大环境和组织自身条件来塑造具有自身特色的组织文化，包括组织使命、价值观念、道德准则、行为方式以及与之相适应的组织机构和组织运行机制等。随着传统企业逐步转型为多元化产业、脑力劳动逐渐占优势的现代企业，组织文化的个性也必须进行转变，必须对原有的文化进行梳理，通过改革改进和改善，继承优秀精华的部分，抛弃其落后糟粕的部分。随着经济科技的发展和员工素质的提高，管理者应该建立一种“内省型文化”，以文“化”人，以优秀的文化启发员工的心智，达到自我觉悟、自我修炼、臼我管理的境界。随着知识经济的到来，对知识和高新技术的应用逐渐成为创造社会财富的主要方式。一些掌握企业核心能力的核心人力资源，他们对组织保持竞争优势具有非常重要的意义，因此，管理者要培育一种“双赢型文化”，将传统的偏重于组织目标实现的价值取向转变为帮助核心人力资源实现自我价值的价值取向，使员工在为自己事业拼搏的同时，为组织创造财富。管理者要树立这样的观念：组织不仅是使用人才的场所，更应是发展、培养和造就人才的学校。管理者要培育创新型文化，崇尚创新精神，最大限度的激发员工的智慧和创新思维，建立与效益挂钩的创新激励机制等。现代组织的员工大都是知识型员工，管理的效率主要取决于员工潜在创造力的发挥程度，管理者必须考虑到被管理者的这些变化，构造一种促进创新成功、提供服务快捷、信息沟通双向的组织文化氛围。在经济全球化背景下，跨国公司和国际交流与合作日益频繁和增多，管理者作为组织文化塑造者和传播者，更有必要塑造一种包容开放，注重沟通、不断学习、富于弹性的组织文化。组织文化由领导者倡导，一旦形成之后，管理者要为发挥组织文化蕴藏的巨大能量而努力，要扛起组织文化的大旗进行传播、执行、解释，并在实践中不断审视和创新发展。
5、管理者理应成为企业社会责任倡导者。企业是一个具有将环境输入转化为特定输出的功能系统，所谓特定输出就是要实现企业使命。企业存续的目的和意义就在于履行社会所赋予的企业使命。企业的管理者就要为企业使命，精心设计目标体系、组织架构、运作机制等。可见，企业是社会大系统中不可分割的一部分，是各种利益相关者之间显性契约和隐性契约的载体，企业应该承担相应的社会责任，兼顾企业利益和社会利益。由于现代企业社会责任观的发展已经要求企业积极主动地承担社会责任，在遵守社会契约的前提下开展经营活动。因此，企业管理者必须清醒地认识到，企业决不是游离于现实生活之外的一个产品加工器，企业的社会责任感和伦理道德观须臾不可缺失。企业要遵循社会契约，形成良好的社会责任感，认真开展以下针对利益相关者的工作：真正将消费者满意视做企业的最高目标，全面实施CS战略(顾客满意战略)，使企业管理运行系统、规章制度系统、社会技术系统以及企业文化建设和包括经营管理者在内的所有员工都协调一致地实现企业对外的服务承诺，都有利于提高消费者的满意度，决不欺瞒消费者；将企业的合法收入及时在股东、债权人、供应商之间合理分配，不拖不欠，形成良好的企业信誉；尊重员工，根据员工的需要和企业发展去激励员工，创造人性化的工作环境，进行有计划的教育培训，促进员工的发展；依法经营、照章纳税，尊重生产地和销售地社区居民的生活习惯和生活规律；保持与相关媒体的良好合作关系；在力所能及的情况下积极支持慈善事业，回报社会，树立健康的公众形象；维护生态环境，关注人的全面发展，注重企业与社会的协调发展和人与自然的协调发展，真正将国家的可持续发展战略在企业行为中得到落实。
1、使所有的管理者都成为战略所有者。战略管理者是企业战略管理的主体，他们是企业内外环境的分析者、企业战略的制定者、战略实施的领导者和组织者、战略实施过程的监督者和结果的评价者。使所有的管理者都成为战略所有者即是所有管理者都要参与组织的战略管理过程，使全体管理者都了解组织的使命、目标和战略，并加强对组织的责任感，以获得全体人员的支持。战略所有者角色要求：组织的战略制定是面向所有管理者甚至部分员工的，是开放的，是得到广泛参与和普遍认同的。在战略实施过程中，管理者和员工就会受到极大的激励，表现出惊人的创造性。使每一个管理者和组织全体员工都成为战略所有者，正在一些公司成为一种现实。通过沟通、对话、参与决策以及合理授权，强化个人效能感，鼓励员工发挥主动性和想象力，管理者会更加自觉地以支持企业为己任。正如罗克韦尔国际公司(Rockwell International)的主要领导人认为：“我确信，对于进行有效的战略管理来说，最基本的条件是企业各个层级的雇员都掌握足够的信息。我们要求各个业务部门都要向自己的每位雇员告知企业的产品计划、发展方向、经营目标、实现这一日标的进展及我们的用户和竞争者的状况。”认识到计划过程必须有基层管理者和全体员工参与，越来越多的组织正在使战略管理过程分散化。在企业组织中，集中化的、由职能管理者进行决策的观念已经被分散化的基层管理者计划所取代。
2、使经营管理者成为企业核心能力培育者。企业核心能力理论是当今管理学和经济学相互融合的最新理论成果之一。核心能力是企业拥有的主要资源或资产，是能够为人们所共同感受的社会智力资本，是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的学识。企业的核心能力是企业重要的无形资产，是企业长期竞争优势的源泉，在企业的成长与发展进程中发挥着关键作用。作为管理者，他既是管理活动的出发者又是管理活动的执行者，他的角色就应涵盖核心能力的识别、培育、运用、巩固和创新。首先管理者要根据产业、市场特点确定企业的核心能力目标；其次是进行企业核心资源的定位和配置，根据核心能力目标整合所需的技术、技能和知识；然后是基于核心能力生产核心产品及最终产品，在市场上发挥其独具特色的竞争优势；最后是对企业核心能力的扬弃，进行维护、监控和更新，保持企业持久的竞争优势。
3、使管理者成为资源整合者。随着科技进步和时代变迁，现代管理理论要求管理者，必须是一个资源整合者，注重组织内部资源的整合、组织内外资源的整合和组织各种能力的整合。一方面要充分有效地利用组织有限资源，另一方面要加强组织内外的互动，广泛调动社会其它资源来支撑本组织目标的实现。因此，资源整合者就要做很多“拆围墙”的工作，既要拆除组织内部阻碍流程一体化运作的围墙，更要拆除组织与其环境之间的森严围墙，要跨越组织边界，通过分析产业价值链，突出企业自身的核心竞争力，扩张企业外包网络，在一个广泛的区域形成企业集群。资源整合者要重新审视组织流程，根据流程整体运行需要，进行流程再造和组织创新。资源整合者要善于应用各种杠杆，提高组织调配资源的能力，通过战略性的兼并、收购、内外动态联盟或其它双赢模式达到合作伙伴间的相互学习，吸收对方的核心能力或者在相互信任基础上的共享核心能力。
4、使管理者成为组织文化传播者。组织文化理论对管理者提出了文化角色的要求。管理者要根据社会经济文化大环境和组织自身条件来塑造具有自身特色的组织文化，包括组织使命、价值观念、道德准则、行为方式以及与之相适应的组织机构和组织运行机制等。随着传统企业逐步转型为多元化产业、脑力劳动逐渐占优势的现代企业，组织文化的个性也必须进行转变，必须对原有的文化进行梳理，通过改革改进和改善，继承优秀精华的部分，抛弃其落后糟粕的部分。随着经济科技的发展和员工素质的提高，管理者应该建立一种“内省型文化”，以文“化”人，以优秀的文化启发员工的心智，达到自我觉悟、自我修炼、臼我管理的境界。随着知识经济的到来，对知识和高新技术的应用逐渐成为创造社会财富的主要方式。一些掌握企业核心能力的核心人力资源，他们对组织保持竞争优势具有非常重要的意义，因此，管理者要培育一种“双赢型文化”，将传统的偏重于组织目标实现的价值取向转变为帮助核心人力资源实现自我价值的价值取向，使员工在为自己事业拼搏的同时，为组织创造财富。管理者要树立这样的观念：组织不仅是使用人才的场所，更应是发展、培养和造就人才的学校。管理者要培育创新型文化，崇尚创新精神，最大限度的激发员工的智慧和创新思维，建立与效益挂钩的创新激励机制等。现代组织的员工大都是知识型员工，管理的效率主要取决于员工潜在创造力的发挥程度，管理者必须考虑到被管理者的这些变化，构造一种促进创新成功、提供服务快捷、信息沟通双向的组织文化氛围。在经济全球化背景下，跨国公司和国际交流与合作日益频繁和增多，管理者作为组织文化塑造者和传播者，更有必要塑造一种包容开放，注重沟通、不断学习、富于弹性的组织文化。组织文化由领导者倡导，一旦形成之后，管理者要为发挥组织文化蕴藏的巨大能量而努力，要扛起组织文化的大旗进行传播、执行、解释，并在实践中不断审视和创新发展。
5、管理者理应成为企业社会责任倡导者。企业是一个具有将环境输入转化为特定输出的功能系统，所谓特定输出就是要实现企业使命。企业存续的目的和意义就在于履行社会所赋予的企业使命。企业的管理者就要为企业使命，精心设计目标体系、组织架构、运作机制等。可见，企业是社会大系统中不可分割的一部分，是各种利益相关者之间显性契约和隐性契约的载体，企业应该承担相应的社会责任，兼顾企业利益和社会利益。由于现代企业社会责任观的发展已经要求企业积极主动地承担社会责任，在遵守社会契约的前提下开展经营活动。因此，企业管理者必须清醒地认识到，企业决不是游离于现实生活之外的一个产品加工器，企业的社会责任感和伦理道德观须臾不可缺失。企业要遵循社会契约，形成良好的社会责任感，认真开展以下针对利益相关者的工作：真正将消费者满意视做企业的最高目标，全面实施CS战略(顾客满意战略)，使企业管理运行系统、规章制度系统、社会技术系统以及企业文化建设和包括经营管理者在内的所有员工都协调一致地实现企业对外的服务承诺，都有利于提高消费者的满意度，决不欺瞒消费者；将企业的合法收入及时在股东、债权人、供应商之间合理分配，不拖不欠，形成良好的企业信誉；尊重员工，根据员工的需要和企业发展去激励员工，创造人性化的工作环境，进行有计划的教育培训，促进员工的发展；依法经营、照章纳税，尊重生产地和销售地社区居民的生活习惯和生活规律；保持与相关媒体的良好合作关系；在力所能及的情况下积极支持慈善事业，回报社会，树立健康的公众形象；维护生态环境，关注人的全面发展，注重企业与社会的协调发展和人与自然的协调发展，真正将国家的可持续发展战略在企业行为中得到落实。