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计件工资并非是中国企业的专利。但如果说，在中国，采取计件工资的制造业企业比例是全世界工业国家中最高的，估计没有人反对。改革开放后，国有企业开始有了浮动工资或者奖金，当时称之为“产量提成”，体现了“多劳多得、奖勤罚懒”意义上的公平。当时实行这一工资制度的企业被视为管理先进，多拿提成奖的员工被视为优秀、能干，无论对企业还是个人都是一个莫大的荣誉。及至后来所有国营企业将计件工资制度作为提高劳动生产效率的法宝全面推行，并传给了民营企业。
计件工资的拥护者认为，以计件工资为基础的可变薪酬制具有弹性，能够随组织绩效的变化而变化，可以使组织的薪酬成本随着组织面临的竞争压力、经济状况的变化而实现自动调整，起到调节组织薪酬成本的作用。在经济萧条时，可变薪酬的成本调节作用可以适当减轻组织的裁员压力，为构建稳定的员工队伍提供支撑；在组织经营业绩比较好时，可变薪酬可以让员工共享经营成果，从而提高员工对组织的忠诚度和留职意愿，并激发员工的组织公民行为。有这些美好的憧憬描绘，计件工资在我国的制造企业中，一时风头无二。
“恶之花”：藏在貌似公平的背后
但是，真的那么完美吗?
事实上，计件工资只能算貌似公平，其背后，隐藏了大量为企业所忽略的问题。
一、生产过剩浪费
例如：一个生产超大尺寸产品的公司，其负责切割、焊接的车间，每个月的生产能力是10台／套。而它的后工序总装车间由于其他零部件缺件无法组装，也就无法从焊接车间拉走生产出来的焊接件，造成焊接车间积压严重，占用大量的空间，影响生产。
但是，要求焊接车间不要再继续生产，直到后工序用完为止会造成什么局面呢?焊接车间急了：“我们能干这么多你不让我们干，我们怎么拿工资?!就这活儿还不够呢，我们还得自己到其他车间找活儿帮忙干，挣工资。”——从工人的角度来说，计件工资的制度下，不干活意味着没有工资，干少了少拿工资，所以一定要设法多干。
但是，从公司的角度来说，后工序出了问题无法继续生产时，前工序干得越多，浪费越大：工时、仓储、搬运、动能、资金占用等，都在侵吞利润。这实际上就是生产过剩的浪费。如果我们仅仅从TPS的一般理念要求员工不要造成“生产过剩的浪费”，那是徒劳的。
二、单一技术能力的管理难题
计件工资对工人操作的熟练程度要求较高，工人一旦在某一个岗位上成为熟练工人，意味着自己的速度提升、产量提升、工资升高。所以，工人必然只愿意学习本岗位的技能，认为再学习其他的作业会白耽误时间，影响收入。同样，员工会很容易满足于现有的技能和收入，甚至根据自己的收人决定干多少、干还是不干，因而无法做到一专多能，使得工厂内难以减少用工数量。
进一步细分下来，至少有以下问题：第一，工厂或车间无法根据订单的变化调整生产线人员配置，对应能力降低。单个作业对于某个员工的依赖性强，一旦该员工缺勤、休假甚至离职，就需要安排别人或者临时培养新人，质量和效率在一定时间内都会受到较大影响。这是公司或者生产线的质量、效率的风险和损失。第二，员工满足于某个一定数量的收入时，达到该收入后往往会不再干活。你还拿他没办法!
三、可怕的质量问题
一家生产大型高档砖料的工厂，曾深为砖体内部裂纹的问题所困扰。裂纹出现在熔铸车间浇注后，保温的过程中，常常难以避免。因此公司一直在强调，加工车间一旦发现裂纹不良要报告，并处理不良品。但奇怪的是，这种强调对加工车间似乎成了耳旁风，不良品依然要到了质检工序才被发现，甚至会出货给客户，引来投诉。
原因仍然出在计件工资制度上。在计件工资制度下，工人在操作过程中造成了次品，或者发现了上工序的次品，一般不会上报。这已经成为普遍现象。原因是，虽然出现了次品，只要不被发现，依然可以拿到这个产品的加工定额。但一旦上报，就会造成这个产品白干了拿不到工资，算上处理次品问题的时间，耽误的工资会更多。
四、断裂的操作技能传承
员工技能是现场能力的根本，而新员工的技能培养仅仅依靠一般的培训无法满足。现场员工前后辈之间的技能传授，是传授实用技能的最有效的方法。如果仅仅将薪酬绑定在劳动定额上，老新员工之间的技能传承毫无疑问是不现实的。即使老员工没有“教会徒弟饿死师傅”的狭隘心理，但是付出劳动没有回报或者回报不足以弥补工时损失，就是最大的障碍。由此造成的员工技能差异，也自然会极大地影响质量和效率。
五、被阻挠的改善活动
任何一个企业，要想保持竞争力，都需要不断地进行改善活动，但真正实施全员参与的改善活动，往往不是一开始就会产生明确的有形效益的，需要对员工进行基础的培训、指导，并经过不断的实践活动，随着员工发现问题并进行改善的能力不断提升，才会产生真正的成果。这就会造成一个问题：员工在改善活动初期付出的劳动，不但没有工时定额(收入)，而且有可能影响到正常的生产收入。由此造成员工对改善活动抵触，不愿意参加。
计件工资已经成为员工与老板之间博弈的跷跷板，而造成这种对立的根本原因在于，我们到底是把员工当作资本还是利益交换者，如果从后者出发，计件工资必然会因为这种孤立的“数字”思维走向死胡同。“真正的双赢”：是寻找利益交集
计件工资实际上是如何看待员工价值的“员工价值观”。，在“人、财、物”三个经营资源中，投入之后会不断增值的只有一个，那就是“人”。让员工在工作的过程中不断地成长，才有公司的持续发展。在公司的资产负债表上看不到“人才”这个资产价值，但它却是公司最为重要的资产。
员工成长的基础是员工稳定，因此“留人、育人、用人”的思路，一定要落实到具体的举措。这些举措，首先着眼于员工的利益，然后体现为公司的利益，最终获得绝大部分利益的，还是公司。因此，寻找这些举措的过程，实际就是寻找公司利益与员工利益“交集”的过程。随着这些举措的不断丰富完善，并形成机制，公司利益的“集合”就会与员工利益的“集合”完全重叠，现场能力大幅提升，业务流程极大地优化，形成相对于其他竞争对手的“绝对竞争优势”，而这个优势是其他企业所无法模仿和复制的“软实力”，是一个企业的核心竞争力。
要打造本企业的核心竞争力，根本在于“员工价值观”的改变，不仅仅从企业角度出发，更要从员工关心的角度看问题，实现员工和企业利益的交集。
例如：现场管理所包括的QDcsE这5个基本要素，经营者和员工的关注顺序是不同的。无论何时，经营者都会随口说出“质量(Q)、交期(D)、成本(c)”，然后才会说出“当然了，安全第一(s)”，而环境(E)，基本属于被忽略的概念。
而从员工的角度而言，首先关注的是他每日工作所处的环境以及安全状况。如果某个工序发生了工伤事故，该工序和邻近工序甚至全车间的员工都会受到相应的影响。工伤事故频发的车间，同时意味着员工的不稳定，员工也会因为担心安全隐患而离职。只有环境中的不协调因素(噪音、高温、粉尘、刺激性异味、劳动负担过大等)得以解决，安全隐患被排除，员工才会将心思和目光转向经营者所关心的质量(Q)、交期(D)、成本(c)。这与马斯洛的“需求层次理论”在本质上是一致的。因此，如何能够真正从员工关心的角度切入，是调动员工积极性推动全员改善的关键。
很多企业，在真正实现了“员工为先”以后，并没有采用什么特别先进的、尖端的技术革新，却使得许多问题得到根治，实现了通常所说的“防止再发”，其中90％以上的方法都是一线工人基于平时的经验、智慧产生的!
我所接触的企业，多为民营企业，员工，尤其是一线工人的文化水平并不高，有些甚至除了自己的名字基本上不会写别的。但是，他们日积月累形成的对作业、设备等的理解，是管理者们所不具备的。这些理解、经验、智慧一旦被激发出来，就会成为源自企业底层并贯穿全流程的改善动力。每个员工的涓涓细流汇聚到一起，就会变成一股连绵不绝滚滚向前的改善大潮。
但是，别忘了，只有你的“员工价值观”变化到让员工有所归属的时候，这股大潮才有机会得以形成。
计件工资的拥护者认为，以计件工资为基础的可变薪酬制具有弹性，能够随组织绩效的变化而变化，可以使组织的薪酬成本随着组织面临的竞争压力、经济状况的变化而实现自动调整，起到调节组织薪酬成本的作用。在经济萧条时，可变薪酬的成本调节作用可以适当减轻组织的裁员压力，为构建稳定的员工队伍提供支撑；在组织经营业绩比较好时，可变薪酬可以让员工共享经营成果，从而提高员工对组织的忠诚度和留职意愿，并激发员工的组织公民行为。有这些美好的憧憬描绘，计件工资在我国的制造企业中，一时风头无二。
“恶之花”：藏在貌似公平的背后
但是，真的那么完美吗?
事实上，计件工资只能算貌似公平，其背后，隐藏了大量为企业所忽略的问题。
一、生产过剩浪费
例如：一个生产超大尺寸产品的公司，其负责切割、焊接的车间，每个月的生产能力是10台／套。而它的后工序总装车间由于其他零部件缺件无法组装，也就无法从焊接车间拉走生产出来的焊接件，造成焊接车间积压严重，占用大量的空间，影响生产。
但是，要求焊接车间不要再继续生产，直到后工序用完为止会造成什么局面呢?焊接车间急了：“我们能干这么多你不让我们干，我们怎么拿工资?!就这活儿还不够呢，我们还得自己到其他车间找活儿帮忙干，挣工资。”——从工人的角度来说，计件工资的制度下，不干活意味着没有工资，干少了少拿工资，所以一定要设法多干。
但是，从公司的角度来说，后工序出了问题无法继续生产时，前工序干得越多，浪费越大：工时、仓储、搬运、动能、资金占用等，都在侵吞利润。这实际上就是生产过剩的浪费。如果我们仅仅从TPS的一般理念要求员工不要造成“生产过剩的浪费”，那是徒劳的。
二、单一技术能力的管理难题
计件工资对工人操作的熟练程度要求较高，工人一旦在某一个岗位上成为熟练工人，意味着自己的速度提升、产量提升、工资升高。所以，工人必然只愿意学习本岗位的技能，认为再学习其他的作业会白耽误时间，影响收入。同样，员工会很容易满足于现有的技能和收入，甚至根据自己的收人决定干多少、干还是不干，因而无法做到一专多能，使得工厂内难以减少用工数量。
进一步细分下来，至少有以下问题：第一，工厂或车间无法根据订单的变化调整生产线人员配置，对应能力降低。单个作业对于某个员工的依赖性强，一旦该员工缺勤、休假甚至离职，就需要安排别人或者临时培养新人，质量和效率在一定时间内都会受到较大影响。这是公司或者生产线的质量、效率的风险和损失。第二，员工满足于某个一定数量的收入时，达到该收入后往往会不再干活。你还拿他没办法!
三、可怕的质量问题
一家生产大型高档砖料的工厂，曾深为砖体内部裂纹的问题所困扰。裂纹出现在熔铸车间浇注后，保温的过程中，常常难以避免。因此公司一直在强调，加工车间一旦发现裂纹不良要报告，并处理不良品。但奇怪的是，这种强调对加工车间似乎成了耳旁风，不良品依然要到了质检工序才被发现，甚至会出货给客户，引来投诉。
原因仍然出在计件工资制度上。在计件工资制度下，工人在操作过程中造成了次品，或者发现了上工序的次品，一般不会上报。这已经成为普遍现象。原因是，虽然出现了次品，只要不被发现，依然可以拿到这个产品的加工定额。但一旦上报，就会造成这个产品白干了拿不到工资，算上处理次品问题的时间，耽误的工资会更多。
四、断裂的操作技能传承
员工技能是现场能力的根本，而新员工的技能培养仅仅依靠一般的培训无法满足。现场员工前后辈之间的技能传授，是传授实用技能的最有效的方法。如果仅仅将薪酬绑定在劳动定额上，老新员工之间的技能传承毫无疑问是不现实的。即使老员工没有“教会徒弟饿死师傅”的狭隘心理，但是付出劳动没有回报或者回报不足以弥补工时损失，就是最大的障碍。由此造成的员工技能差异，也自然会极大地影响质量和效率。
五、被阻挠的改善活动
任何一个企业，要想保持竞争力，都需要不断地进行改善活动，但真正实施全员参与的改善活动，往往不是一开始就会产生明确的有形效益的，需要对员工进行基础的培训、指导，并经过不断的实践活动，随着员工发现问题并进行改善的能力不断提升，才会产生真正的成果。这就会造成一个问题：员工在改善活动初期付出的劳动，不但没有工时定额(收入)，而且有可能影响到正常的生产收入。由此造成员工对改善活动抵触，不愿意参加。
计件工资已经成为员工与老板之间博弈的跷跷板，而造成这种对立的根本原因在于，我们到底是把员工当作资本还是利益交换者，如果从后者出发，计件工资必然会因为这种孤立的“数字”思维走向死胡同。“真正的双赢”：是寻找利益交集
计件工资实际上是如何看待员工价值的“员工价值观”。，在“人、财、物”三个经营资源中，投入之后会不断增值的只有一个，那就是“人”。让员工在工作的过程中不断地成长，才有公司的持续发展。在公司的资产负债表上看不到“人才”这个资产价值，但它却是公司最为重要的资产。
员工成长的基础是员工稳定，因此“留人、育人、用人”的思路，一定要落实到具体的举措。这些举措，首先着眼于员工的利益，然后体现为公司的利益，最终获得绝大部分利益的，还是公司。因此，寻找这些举措的过程，实际就是寻找公司利益与员工利益“交集”的过程。随着这些举措的不断丰富完善，并形成机制，公司利益的“集合”就会与员工利益的“集合”完全重叠，现场能力大幅提升，业务流程极大地优化，形成相对于其他竞争对手的“绝对竞争优势”，而这个优势是其他企业所无法模仿和复制的“软实力”，是一个企业的核心竞争力。
要打造本企业的核心竞争力，根本在于“员工价值观”的改变，不仅仅从企业角度出发，更要从员工关心的角度看问题，实现员工和企业利益的交集。
例如：现场管理所包括的QDcsE这5个基本要素，经营者和员工的关注顺序是不同的。无论何时，经营者都会随口说出“质量(Q)、交期(D)、成本(c)”，然后才会说出“当然了，安全第一(s)”，而环境(E)，基本属于被忽略的概念。
而从员工的角度而言，首先关注的是他每日工作所处的环境以及安全状况。如果某个工序发生了工伤事故，该工序和邻近工序甚至全车间的员工都会受到相应的影响。工伤事故频发的车间，同时意味着员工的不稳定，员工也会因为担心安全隐患而离职。只有环境中的不协调因素(噪音、高温、粉尘、刺激性异味、劳动负担过大等)得以解决，安全隐患被排除，员工才会将心思和目光转向经营者所关心的质量(Q)、交期(D)、成本(c)。这与马斯洛的“需求层次理论”在本质上是一致的。因此，如何能够真正从员工关心的角度切入，是调动员工积极性推动全员改善的关键。
很多企业，在真正实现了“员工为先”以后，并没有采用什么特别先进的、尖端的技术革新，却使得许多问题得到根治，实现了通常所说的“防止再发”，其中90％以上的方法都是一线工人基于平时的经验、智慧产生的!
我所接触的企业，多为民营企业，员工，尤其是一线工人的文化水平并不高，有些甚至除了自己的名字基本上不会写别的。但是，他们日积月累形成的对作业、设备等的理解，是管理者们所不具备的。这些理解、经验、智慧一旦被激发出来，就会成为源自企业底层并贯穿全流程的改善动力。每个员工的涓涓细流汇聚到一起，就会变成一股连绵不绝滚滚向前的改善大潮。
但是，别忘了，只有你的“员工价值观”变化到让员工有所归属的时候，这股大潮才有机会得以形成。