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很少有人注意到，迈克尔·戴尔与银湖资本对戴尔公司250亿美元收购案的幕后操刀者，是戴尔的家族办公室MSD Capital。由两位金融界“蓝血贵族”执掌的MSD Capital，15年来对戴尔的家族资产进行集中管理和优化配置，其运作不仅熨平了由于戴尔公司业绩波动可能造成的戴尔家族财富涨跌，并将一部分利润贡献为家族基金会的经费，还帮助戴尔完成了私有化的资金与交易伙伴安排，成为家族背后忠实而强大的后盾。
家族办公室（Family Office，FO），这个家族财富管理的顶层设计工具在近两年的中国迅速发展。无论在清华大学五道口金融学院“全球家族企业课程”中，还是在瑞士银行年度家族办公室峰会（瑞士/新加坡）上，家族办公室都成为中国富豪榜前列家族的热议话题。为中国超高净值家族设立的单一家族办公室（Single Family Office，SFO）及联合家族办公室（Multi Family Office，MFO）日渐崛起，2013年可谓“中国家族办公室元年”。
然而，如何设计家族办公室的治理模式与经营战略，如何选聘最值得信赖的专业经理人，如何构建与家族风险偏好及传承目标相匹配的投资组合，成为摆在中国家族面前的挑战。最近风头颇劲的戴尔家族办公室，恰可以为中国家族提供一个绝佳的参照模版。
“蓝血”经理人操盘
2013年9月12日，在全球第三大PC制造商戴尔公司（DELL.NSDQ，04331.HK）于总部得克萨斯州朗德罗克召开的股东大会上，该公司董事长兼CEO迈克尔·戴尔（Michael Dell）与私募投资公司银湖资本（Silver lake）提出的250亿美元的收购要约方案获得批准。这意味着，戴尔公司私有化尘埃落定。
很少有人注意到，这笔金融危机以来全球最大规模的杠杆收购案的幕后操刀者，正是戴尔的家族办公室MSD Capital。如同历史上洛克菲勒家族办公室（Rockefeller Family & Associates）与贝西默信托公司（Bessemer Trust Company）曾做过的一样，MSD Capital自成立以来的15年间，代表戴尔家族参与了一系列极具影响力的交易，成为家族忠实而强大的后盾。
MSD Capital创办于1998年，当时，戴尔公司早已跻身《财富》全球500强，企业的快速成长为创始人迈克尔·戴尔的家族带来了巨额的财富。在1988年戴尔上市后，迈克尔曾经通过不同的投资银行出售戴尔公司的股票套现，随着家族财产规模日渐庞大，他渐渐觉得需要一个专业团队对其进行管理。
也许是机缘巧合，一次午餐把这个想法变成了现实。1998年，33岁的迈克尔请来出身高盛的格伦·福尔曼（Glenn R. Fuhrman）和约翰·费伦（John C. Phelan）出任管理合伙人，创建了单一家族办公室MSD Capital。
迈克尔·戴尔结识二人，是在1988年高盛操盘戴尔IPO之时。在加入MSD Capital之前，二人都拥有炫目的职业生涯，堪称金融界的“蓝血贵族”。
格伦·福尔曼在全球顶级金融学院—沃顿商学院获得MBA学位，随即加入高盛工作十年，并迅速成为合伙人，管理高盛私募股权基金第I、II、III期，担任其投资委员会委员，其经手的投资总额超过30亿美元。因业绩出色、深受信任，他还掌管高盛高管及员工的私人投资基金—石桥路基金（Stone and Bridge Street Funds），并担任董事职位。
而约翰·费伦在获得哈佛商学院MBA学位后，在高盛投资银行部做了两年分析师，之后成为山姆·泽尔（Sam Zell）和美林证券合作的不动产机会基金（Zell-Merrill Lynch Real Estate Opportunity Funds）收购部副主席。1992-1997年，他在ESL Investments—爱德华·兰伯特（Edward S. Lampert）管理的对冲基金中负责特殊状况投资，在他的管理之下，ESL管理的资产从5000万美元增长到20亿美元。值得注意的是，他们两人在担任多家大学、医院、博物馆等机构的董事之外，均是美国联邦国土安全执行基金会（Federal Enforcement Homeland Security Foundation）的董事会成员。
根据伦敦政治经济学院（LSE）学生会2010年1月对费伦的采访，在一次午餐中，曾是LSE学生、现在仍是LSE北美顾问委员会委员的费伦，向迈克尔·戴尔聊起了自己的创业计划，没料到戴尔却说：“那不如你来帮我实现我的想法吧。”于是，费伦和福尔曼这两位华尔街资深高管联手，利用迈克尔·戴尔投入的4亿美元初始资金创建了MSD Capital。
从1998年150平方英尺的狭小办公室起步，如今的MSD Capital在纽约、洛杉矶、伦敦均设有办公室，聘请了100多名全职员工，其管理的资产总值估计超过130亿美元（图1）。
投资模式与策略
戴尔与两位创始合伙人首先用了两年时间确定MSD Capital的投资理念。由于资产管理人员的流动很有可能给家族带来财富管理的间断和错位，因此，福尔曼、费伦与家族成员共同分享一致的价值观，是维护家族利益、保证财富长期保有及增值的最佳安排。
与其他家族的财富管理机构一样，MSD Capital保持一定的资本基础以及流动资金，并以长期资产增值为首要目的，他们会为此寻找有能力的资产管理团队作为合作伙伴。在2013年6月4日彭博对冲基金峰会的采访中，费伦表示：“我们更像是一家投资公司。我们不完全属于资产管理业务，也不完全属于对冲基金业务，更像初始的对冲基金，尝试着竭尽所能地创造财富。”但相对而言，MSD Capital使用更少的杠杆，其更关注投资的预期价值分析和风险调整后的回报。费伦在接受LSE学生会的采访中举例：“如果你操作一家杠杆倍数为10的企业，你最好达到25%以上的年回报率—因为你需要承担如此巨大的风险。” MSD Capital的投资范围广泛，其过去15年间的投资充分分散在能源、餐饮、通讯、金融、建筑与汽车等不同的行业（表1），平均每笔投资金额大约为1-2.5亿美元。当然，MSD Capital也会避免投资过于分散，即费伦所称的“分散恶化投资（diworsification）”。
MSD Capital的投资主要分为五大方向，每个方向都有专业团队负责。
—公开股票团队：以长期收益为主要目的，寻找投资于优质上市公司的机会，但同时也保持着面对特别事件的灵活性，比如投资减值证券等。
—特殊机遇团队：专注于债券投资、特殊状况下的证券投资（如破产清算、法律纠纷中的公司）、直接投资（急需短期流动资金但拥有很多资产的公司）或并购套利。近年欧洲的主权债务危机就是一次特殊机遇，MSD Capital投资了欧元区边缘国家的国债。
—不动产团队：以长期目光寻找高回报的投资，包括享有独家地理优势并能带来更高回报的不动产、可增值的不动产投资以及因投资者资金不足而不能完全利用资产的机会投资。
—私募股权团队：熟练利用杠杆收购（LBO）、管理层收购（MBO）、上市公司私有化、定向增发、夹层债务等方法投资私人公司或上市企业。
—合作投资团队：主要投资第三方对冲基金，其投资理念仍然是给MSD Capital创造长期合作的基金伙伴。在获得MSD Capital的资金前，对冲基金需要首先分享自己的价值观和投资理念。这个团队还有一项特别的任务：他们获得的利润将提供给戴尔家族慈善基金会。
通过建立独立的家族办公室，聘请经验丰富的职业经理人对家族资产进行集中管理和优化配置，熨平了戴尔公司业绩波动带来的戴尔家族财富的涨跌（表2）。对于富豪家族而言，资产分散于多家金融机构，可能会导致各家机构只能接触到其一个投资侧面，缺乏对其整体投资组合的理解；投资渠道过于分散也可能导致家族难以识别其资产配置；而且，各家金融机构的投资组合可能并无本质区别。财富的统一管理可以实际性地分散投资，筛选投资经理，有效地考核投资绩效，同时也避免了金融机构与其客户之间的利益冲突。
作为家族财富管理的顶层设计，家族办公室管理的不仅包含金融资本，也包括家族的人力资本和社会资本。这三种资本关系密切，后两者对家族的治理及传承尤其重要。从投资策略和方向看，MSD Capital既有追求稳定收益的房地产投资，也有高风险、高回报的特殊机遇投资，其目的正在于保证家族财富保值增值的同时，还能将一部分利润贡献为戴尔家族基金会—迈克尔与苏珊·戴尔基金会（Michael & Susan Dell Foundation，MSDF）的经费，以支持戴尔夫妇的慈善活动，从而增加家族社会资本。
MSD Capital与MSDF是彼此独立的法人实体。MSD Capital与戴尔公司除了迈克尔·戴尔本人以外几乎没有任何联系。首先，在资金层面，MSD Capital跟戴尔公司没有任何关联，只是帮助迈克尔把家族资产配置于IT行业之外，实现分散投资；其次，在人员层面，家族办公室里所有的合伙人（同时也是各部门的负责人）均是金融领域的资深经理人，没有一位戴尔家族成员或戴尔公司高管。反而戴尔家族基金会里有一部分戴尔公司的前高管，例如基金会CFO罗伦佐·泰雷兹（Lorenzo Tellez）就曾担任戴尔公司的CFO。
可见，MSD Capital虽然支持家族慈善规划，以提高家族的社会资本，却毫不涉及家族的人力资本。这或与戴尔家族及家族办公室的历史较短有关，但也充分地表明了家族办公室量身定制的特征。
领衔杠杆收购戴尔公司
2012年下半年，MSD Capital的投资格局发生了重大变化。它们出售了一些持有多年的股权：Echostar通讯公司、达美乐比萨（Domino's Pizza）、麦格理基础建设集团（Macquarie Infrastructure Company）、泰勒科技（Tyler Technologies）、教育用品供应商School Specialty和能源集团Blueknight Energy Partners。正像两名创始合伙人所言，他们注重的长期投资如今到了获利的时候，但其此举也可能是为了下一笔投资作准备。
果然，2013年2月，迈克尔·戴尔宣布准备对戴尔公司进行杠杆收购（LBO），将其私有化。他提出以每股13.65美元的价格收购其余股东手里的股票，总耗资约244亿美元。这也成为IT行业有史以来最大的一次杠杆收购。这次LBO的投资方除了戴尔本人，还包括MSD Capital和银湖资本。
值得注意的是，这并不是MSD Capital首次参与的大规模收购，早在2008年金融危机期间，它就与其他投资者进行过类似的合作收购。当年，MSD Capital投资3亿美元，参与了抵押贷款机构IndyMac银行的收购。当时，它加入的财团为此项收购筹资139亿美元，该财团成员包括高盛前高管史蒂文·姆钦（Steven Mnuchin）创办的Dune Capital Management、詹姆斯·弗劳尔斯（J. C. Flowers）的PE公司、以做空美国次贷一举成名的约翰·保尔森（J. Paulson）、创投公司Stone Point Capital、乔治·索罗斯对冲基金所掌管的私人投资公司SSP Offshore。该财团对IndyMac注入资金后，将其更名为第一西部银行（OneWest），并准备在2013年将其上市，MSD Capital从此在华尔街一举成名。
对戴尔公司的收购中，引人注意的除了巨大的交易金额外，还有困惑着股东和市场的问题：为什么迈克尔·戴尔要在25年后结束戴尔公司的上市历史？辞去CEO职位但在2007年重新复出的他后续有何举措？他要如何为巨额收购来融资？
追溯私有化戴尔公司的初衷，要从迈克尔·戴尔的创业谈起。1984年，在得克萨斯大学奥斯汀分校的宿舍里，19岁的迈克尔·戴尔用1000美元创立了一家电脑公司，开始以配件组装为主要业务。在得到家里资助的30万美元后，他从1985年开始生产自主设计的电脑，第一年毛利润达到7300万美元。1988年他将公司改名为戴尔电脑（Dell Computer Corporation），并由高盛操盘上市，以每股8.5美元的价格发行了350万股，募集3000万美元，公司市值8500万美元。1992年，戴尔电脑跻身《财富》全球500强，时年27岁的迈克尔·戴尔成为500强企业中最年轻的CEO。回过头来看，无论是商业模式的颠覆性创新，还是年轻创业者的风华正茂和耀眼成功，30年前的戴尔就如今天Facebook的创始人扎克伯格，一时风头无两。 戴尔电脑让人叹为观止的快速发展，在于戴尔将创新的直销模式带入了电脑制造业。1996年，戴尔开始在其网站上直接销售计算机，成为电子商务的先驱之一。与其他电脑制造商不同，相比较于研发，戴尔更倾向于投资改善物流系统和供应链，戴尔电脑与亚洲生产商建立良好关系并维持高效的供应链管理，从而带来了价格优势。但是在平板电脑和智能手机的冲击下，电脑市场受到沉重的打击，戴尔公司的市场份额日渐下降。2000年，戴尔电脑已成为世界最大的PC生产商，但其2006年被惠普拉下宝座，2012年，联想又跃上第一之位。2003年，戴尔电脑改名为戴尔公司（Dell Inc.），在展开多元化策略的同时，也加快了并购的速度，试图像IBM一样转型为一家技术咨询公司。
正是迈克尔·戴尔2007年的复出将戴尔带上了转型之路，他的目的很明显，借鉴IBM的转型先例，聚焦高利润率的业务，类如服务器、软件、企业IT服务和极有前景的云计算。根据戴尔2013年2月5日向美国证券交易委员会（SEC）递送的股东委托书（Proxy Statement），收购成功后将专注投资计算机和平板电脑业务、加强消费体验、力争新兴市场等策略。
在公司发生重大变革时，股东越多往往越难达成共识，而上市公司更是背负着资本市场短期业绩增长的压力。对于迈克尔·戴尔来说，私有化能让公司更顺利地完成转型，也能注重于长远发展而非眼前利润。这样一句话恰如其分地描述了戴尔的心境：“Listed companies behave quarterly to quarterly； while family behave generation to generation”（上市公司追求的是每个季度的增长，而家族则注重于代代相传）。
如此巨额的收购需要庞大的资金。迈克尔·戴尔等投资者在向SEC递送的股东委托书里列出这次LBO的五位投资者（图2）：
（1）银湖资本投资14亿美元；
（2）迈克尔·戴尔和以他妻子命名的信托公司Susan Lieberman Dell Separate Property Trust（简称MD信托）以每股13.36美元的价格出售其拥有的2.73亿股戴尔公司股票（价格不同于给其他股东的报价），MD信托之后将以5亿美元的价格获得收购后的戴尔公司股票；
（3）MSDC Management（MSD Capital旗下子公司）以股权融资2.5亿美元；
（4）微软公司购买20亿美元戴尔公司的次级债；
（5）美国银行、美林证券、巴克莱银行、瑞士信贷、加拿大皇家银行、德意志银行、摩根士丹利、瑞银集团等金融机构共出资137.5亿美元进行债务融资。
这次杠杆收购完成后，迈克尔·戴尔将拥有戴尔公司71.6%的股权，加上MSDC控制的4.3%，他将重新完全控制这家公司（表3）。
在这次创纪录的杠杆收购中，MSD Capital发挥了核心作用—它不仅管理戴尔的个人财富，还帮助戴尔管理外部投资者关系和外来资金。2009年的7月，费伦和福尔曼创建了一家名为MSDC Management的子公司，以吸引外部资金，MSDC本次投资的2.5亿美元就来源于其私募的外部对冲基金。
既然迈克尔·戴尔要私有化上市公司，为何还要让其他投资者参与？费伦在彭博对冲基金峰会的采访中说，他们和大量投资者合作，希望寻找到可信任的长期合作伙伴。例如银湖资本就是一个拥有高附加值的伙伴，正是它在这次交易中引进了微软。迈克尔·戴尔和家族办公室相信，外来投资者能带来更专业的技能与更广泛的人际网络，而他们的目标是让外来资金达到MSD Capital总资产的30%-40%。费伦在采访中说：“我们希望能够得到1+1=3的结果。”
戴尔收购战尘埃落定
迈克尔·戴尔的收购提案推出后，马上遭到戴尔公司第二大股东东南资产管理公司（Southeastern Asset Management）的反对。同时，商业大亨卡尔·伊坎（Carl Icahn）和黑石集团均提出了收购提议，抵制迈克尔·戴尔的LBO，以让戴尔保留上市公司的形式。黑石集团起初要以每股14.25美元的价格收购戴尔的所有股份，高出迈克尔·戴尔每股13.65美元的提案。但不久之后，认为电脑行业不景气的黑石集团取消了出价。另一方面，卡尔·伊坎的提案则在不停改变。起初他想以每股15美元的价格收购戴尔公司58.1%的股票，被质疑资金链可能存在问题后，他随之改变了策略，与东南资产管理公司联手，在2013年5月9日提出新的资本重组方案。
卡尔·伊坎以每股13.52美元的价格收购了东南资产管理公司持有的7200万股戴尔股份，加上盟友东南资产管理公司，它们共拥有戴尔公司大约13%的股权，成为最大外部股东。在卡尔·伊坎6月18日对戴尔股东的公开信里，他又提出了新的收购方案：以每股14美元购入11亿股戴尔的股票；他与东南资产管理公司并不出售手中股票，因此股东最少能在这次报价中出售手中72%的股权。在公开信中，他表明收购资金将包括52亿美元的债务融资、戴尔公司的75亿美元现金、出售戴尔公司债权得到的29亿美元，戴尔公司将剩余49亿美元的流动资金。
争斗持续了半年。卡尔·伊坎认为董事会不中立，扬言鼓动股东更换CEO和董事会，并因戴尔尝试强迫提前投票而在8月起诉戴尔公司。虽然控诉无效，但在将股东大会推迟三次之后，迈克尔·戴尔两次将其报价提高，最终报价为每股13.75美元并附上每股13美分的分红。这一方案最后获得股东大会批准。
这场收购争端中，在福布斯2013年全球富豪榜中排名26位的卡尔·伊坎无疑流露出华尔街激进投资者的斗志与信心。面对卡尔·伊坎的威胁，迈克尔·戴尔和他的家族办公室也毫无惧色，但这场长达几个月的拉锯战给戴尔公司的前景蒙上了阴影，其市场份额下降，收入也在2013年第二季下降了4.2%，惠普和联想等竞争对手已开始虎视眈眈。就在2013年9月12日最终股东大会召开前两天，卡尔·伊坎在对戴尔公司股东的一封公开信里表示，将正式退出这场苦涩的戴尔收购大战。他将戴尔公司董事会比喻成“独裁者”，并认为“不可能在9月12日获得胜利？？？？但仍反对迈克尔·戴尔及银湖资本的提议”。 卡尔·伊坎的退出，使台面上只剩下迈克尔·戴尔方的提议，也代表着MSD Capital终于帮助东家戴尔大获全胜。如今，迈克尔·戴尔将再次完全拥有他在30年前创立的企业，但其私有化后的转型举措能否拯救戴尔，仍需拭目以待。
家族办公室本土化尚需探索
如今，企业与家族的双层治理、家族财富与企业资本的分离、家族财富的传承等问题，已成中国第一代民营企业领导者面临的难题。在险象环生的国际金融环境中，以对财富的掌控力及投资团队的专业性而言，家族办公室似乎成为家族传承的有力武器。迈克尔·戴尔的家族办公室在管理模式、资产投资及与家族慈善基金的互动上展示出的巨大成功，对处于早期探索阶段的中国企业家族不无借鉴之处。
吸收与改造
家族办公室对于中国家族来说是一个全新的领域，需要在充分吸收欧美及海外华人FO的经验基础上，结合中国的实际情况进行本土化改造。欧美的FO经过上百年的演化历史，在不断试错的过程中形成了宝贵的治理结构、人才管理、投资决策等独门秘笈。挑战在于，FO是金融行业中最为隐秘的物种之一，很难能够获得海外FO的第一手资料，而即使有机会走近FO，也往往是雾里看花，因为每家FO的看门绝学不会轻易示人。但是，构建家族办公室不能摸着石头过河，因为鉴于家族办公室的特性，要么不犯错，犯错就是大错。
另一方面，我们也不能对国外成熟的FO管理模式照搬照抄，在充分借鉴吸收既有工具的基础上，应当结合中国特色的政治、经济、文化、法律环境以及本家族的特质进行改造，否则只能落得水土不服、惨淡收场的结局。例如，戴尔家族办公室可以在美国纵横驰骋，这与美国资本市场发展的成熟程度和投资产品的丰富程度直接相关，中国家族需要依据在岸及离岸市场的具体情况设定相应的投资策略。笔者之一所在的清华大学五道口金融学院正在进行前沿研究，探索适合中国国情的本土化家族办公室的解决方案，希望能够切实帮助中国家族走出一条真正适合自己的道路。
学习与教育
中国绝大部分家族财富都掌握在家族企业第一代创始人手中，没有人比创业家更擅长于创造财富，他们的雄心壮志、想象力和执行力令人赞叹。但是，管理财富所需要的知识技能、心智模式与创造财富相比大不相同，尤其在国际金融体系日趋复杂及动荡的今天。过于自信可能使投资决策失误，使家族财富遭受重大损失；也有可能被具备更强金融能力而别有用心的机构或个人利用。家族一代应当保持谦虚和开放的心态，重塑自己的心智模式，通过学习与教育，真正理解并驾驭家族办公室这个复杂而精密的工具。
家族二代在参与FO方面将大有作为，很多二代都在海外大学接受金融或者经济方面的教育，在学习FO的过程中既是一代的有力助手，也将成为FO实际工作的重要承担者和发起人。与一代的磨合沟通和自身价值观的塑造将成为二代参与家族办公室的重点和难点。可以自二代开始进行家族治理的谨慎规划，例如设立教育委员会、制定家族宪法等，不但是完善家族治理的重要举措，也是培养二代参与的重要契机。
规划与实施
家族办公室是家族财富管理的顶层设计，不能边设计边施工。家族应当充分掌握国际FO的发展规律，结合自身目标及实际情况进行系统的规划。治理设计包括结构、流程和文化的设计。鉴于FO作出的决策对家族具有重要而深远的影响，如何使FO高管的利益与家族利益完全一致是家族必须仔细思考并彻底解决的问题。能否与迈克尔·戴尔一样找到分享共同价值观的合作伙伴，对中国家族来讲也并非易事。例如，如何避免投资经理做关联交易和利益输送，需要从结构、流程和文化等方面精心设计、多管齐下，最大限度地解决家族与经理人之间的潜在利益冲突。
FO高管的遴选与保留将成为中国家族面临的长期挑战。这不仅需要中国家族的耐心探索及培养，更要寄望于整个资产管理行业的成熟。家族选择FO高管应像甄选医生一样严格谨慎，否则将给家族财富带来巨大的风险。FO从业人员不仅必须具有过人的才干和专业技能，拥有极强的单兵作战能力，而且应该忠诚可靠、值得托付、持有与家族共同的理念和价值观，这样的人才在整个金融行业都是非常稀缺的。在中国的人才市场上几乎没有现成的人选，与此同时，家族办公室还将面临与私人银行、证券公司等金融机构抢夺人才的有力竞争。
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单一家族办公室的三种类型
进入单一家族办公室的世界，就如同进入树高林密的原始森林，不同的家族办公室好像不同的生物，形态各异。家族的财富规模、资产类别、优先排序、文化风格和治理复杂性的差异，使得每个家族办公室都独一无二。尽管单一家族办公室的职能和活动千差万别，我们还是可以根据资产规模和外（内）包程度，将其分为三种类型（附图）。
精简型：精简型家族办公室主要承担家族记账、税务以及行政管理等事务，直接雇员很少，甚至仅由企业内深受家族信任的高管及员工兼职承担（例如财务工作由公司CFO及财务部，行政管理工作由董事长办公室主任统筹等）；实质的投资及咨询职能主要通过外包的形式，由外部私人银行、基金公司（VC/PE/对冲基金）、家族咨询公司等承担。某些中国企业内部设立了投资发展部/战略投资部，往往是做主营业务之外的投资，其在事实上承担了精简型家族办公室的职能，可以看FO的早期形态。
混合型：混合型家族办公室自行承担家族战略性职能，而将非战略性职能外包，外包职能与家族偏好及特征密切相关。混合型家族办公室聘用全职员工，承担核心的法律、税务、整体资产配置以及某些特定的资产类别投资（例如，家族实体公司若属房地产业，FO房地产相关投资将会自己完成）。在某些关键性职能的人员配置上，可能会使用具有相关专业经验且忠诚的家族成员。混合型FO管理的资产规模约为1-5亿美元。某些中国家族在实体公司以外设立的控股公司、投资公司、投资基金或者其他法人主体，可以看作混合型家族办公室发展的早期形态。
全能型：全能型家族办公室覆盖围绕家族需求展开的大部分职能，以确保家族实现最大限度的控制、安全和隐私。其全部职能都由全职雇员承担，包括投资、风险管理、法律、税务、家族治理、家族教育、传承规划、慈善管理、艺术品收藏、安保管理、娱乐旅行、全球物业管理、管家服务等。MSD Capital的五大团队均由全职员工组成，即属此类。全能型家族办公室管理的资产规模一般超过10亿美元，拥有对家族金融资本、家族资本、人力资本及社会资本的全部控制。因管理费用较高，这类家族办公室更适合资产规模较大的家族。出于家族目标、成本预算及人才聘用的考虑，在确保投资顶层设计的前提下，全能型家族办公室也可能将部分资产类别的投资，如风险投资、PE、对冲基金、另类投资等，外包给专业机构。
家族办公室（Family Office，FO），这个家族财富管理的顶层设计工具在近两年的中国迅速发展。无论在清华大学五道口金融学院“全球家族企业课程”中，还是在瑞士银行年度家族办公室峰会（瑞士/新加坡）上，家族办公室都成为中国富豪榜前列家族的热议话题。为中国超高净值家族设立的单一家族办公室（Single Family Office，SFO）及联合家族办公室（Multi Family Office，MFO）日渐崛起，2013年可谓“中国家族办公室元年”。
然而，如何设计家族办公室的治理模式与经营战略，如何选聘最值得信赖的专业经理人，如何构建与家族风险偏好及传承目标相匹配的投资组合，成为摆在中国家族面前的挑战。最近风头颇劲的戴尔家族办公室，恰可以为中国家族提供一个绝佳的参照模版。
“蓝血”经理人操盘
2013年9月12日，在全球第三大PC制造商戴尔公司（DELL.NSDQ，04331.HK）于总部得克萨斯州朗德罗克召开的股东大会上，该公司董事长兼CEO迈克尔·戴尔（Michael Dell）与私募投资公司银湖资本（Silver lake）提出的250亿美元的收购要约方案获得批准。这意味着，戴尔公司私有化尘埃落定。
很少有人注意到，这笔金融危机以来全球最大规模的杠杆收购案的幕后操刀者，正是戴尔的家族办公室MSD Capital。如同历史上洛克菲勒家族办公室（Rockefeller Family & Associates）与贝西默信托公司（Bessemer Trust Company）曾做过的一样，MSD Capital自成立以来的15年间，代表戴尔家族参与了一系列极具影响力的交易，成为家族忠实而强大的后盾。
MSD Capital创办于1998年，当时，戴尔公司早已跻身《财富》全球500强，企业的快速成长为创始人迈克尔·戴尔的家族带来了巨额的财富。在1988年戴尔上市后，迈克尔曾经通过不同的投资银行出售戴尔公司的股票套现，随着家族财产规模日渐庞大，他渐渐觉得需要一个专业团队对其进行管理。
也许是机缘巧合，一次午餐把这个想法变成了现实。1998年，33岁的迈克尔请来出身高盛的格伦·福尔曼（Glenn R. Fuhrman）和约翰·费伦（John C. Phelan）出任管理合伙人，创建了单一家族办公室MSD Capital。
迈克尔·戴尔结识二人，是在1988年高盛操盘戴尔IPO之时。在加入MSD Capital之前，二人都拥有炫目的职业生涯，堪称金融界的“蓝血贵族”。
格伦·福尔曼在全球顶级金融学院—沃顿商学院获得MBA学位，随即加入高盛工作十年，并迅速成为合伙人，管理高盛私募股权基金第I、II、III期，担任其投资委员会委员，其经手的投资总额超过30亿美元。因业绩出色、深受信任，他还掌管高盛高管及员工的私人投资基金—石桥路基金（Stone and Bridge Street Funds），并担任董事职位。
而约翰·费伦在获得哈佛商学院MBA学位后，在高盛投资银行部做了两年分析师，之后成为山姆·泽尔（Sam Zell）和美林证券合作的不动产机会基金（Zell-Merrill Lynch Real Estate Opportunity Funds）收购部副主席。1992-1997年，他在ESL Investments—爱德华·兰伯特（Edward S. Lampert）管理的对冲基金中负责特殊状况投资，在他的管理之下，ESL管理的资产从5000万美元增长到20亿美元。值得注意的是，他们两人在担任多家大学、医院、博物馆等机构的董事之外，均是美国联邦国土安全执行基金会（Federal Enforcement Homeland Security Foundation）的董事会成员。
根据伦敦政治经济学院（LSE）学生会2010年1月对费伦的采访，在一次午餐中，曾是LSE学生、现在仍是LSE北美顾问委员会委员的费伦，向迈克尔·戴尔聊起了自己的创业计划，没料到戴尔却说：“那不如你来帮我实现我的想法吧。”于是，费伦和福尔曼这两位华尔街资深高管联手，利用迈克尔·戴尔投入的4亿美元初始资金创建了MSD Capital。
从1998年150平方英尺的狭小办公室起步，如今的MSD Capital在纽约、洛杉矶、伦敦均设有办公室，聘请了100多名全职员工，其管理的资产总值估计超过130亿美元（图1）。
投资模式与策略
戴尔与两位创始合伙人首先用了两年时间确定MSD Capital的投资理念。由于资产管理人员的流动很有可能给家族带来财富管理的间断和错位，因此，福尔曼、费伦与家族成员共同分享一致的价值观，是维护家族利益、保证财富长期保有及增值的最佳安排。
与其他家族的财富管理机构一样，MSD Capital保持一定的资本基础以及流动资金，并以长期资产增值为首要目的，他们会为此寻找有能力的资产管理团队作为合作伙伴。在2013年6月4日彭博对冲基金峰会的采访中，费伦表示：“我们更像是一家投资公司。我们不完全属于资产管理业务，也不完全属于对冲基金业务，更像初始的对冲基金，尝试着竭尽所能地创造财富。”但相对而言，MSD Capital使用更少的杠杆，其更关注投资的预期价值分析和风险调整后的回报。费伦在接受LSE学生会的采访中举例：“如果你操作一家杠杆倍数为10的企业，你最好达到25%以上的年回报率—因为你需要承担如此巨大的风险。” MSD Capital的投资范围广泛，其过去15年间的投资充分分散在能源、餐饮、通讯、金融、建筑与汽车等不同的行业（表1），平均每笔投资金额大约为1-2.5亿美元。当然，MSD Capital也会避免投资过于分散，即费伦所称的“分散恶化投资（diworsification）”。
MSD Capital的投资主要分为五大方向，每个方向都有专业团队负责。
—公开股票团队：以长期收益为主要目的，寻找投资于优质上市公司的机会，但同时也保持着面对特别事件的灵活性，比如投资减值证券等。
—特殊机遇团队：专注于债券投资、特殊状况下的证券投资（如破产清算、法律纠纷中的公司）、直接投资（急需短期流动资金但拥有很多资产的公司）或并购套利。近年欧洲的主权债务危机就是一次特殊机遇，MSD Capital投资了欧元区边缘国家的国债。
—不动产团队：以长期目光寻找高回报的投资，包括享有独家地理优势并能带来更高回报的不动产、可增值的不动产投资以及因投资者资金不足而不能完全利用资产的机会投资。
—私募股权团队：熟练利用杠杆收购（LBO）、管理层收购（MBO）、上市公司私有化、定向增发、夹层债务等方法投资私人公司或上市企业。
—合作投资团队：主要投资第三方对冲基金，其投资理念仍然是给MSD Capital创造长期合作的基金伙伴。在获得MSD Capital的资金前，对冲基金需要首先分享自己的价值观和投资理念。这个团队还有一项特别的任务：他们获得的利润将提供给戴尔家族慈善基金会。
通过建立独立的家族办公室，聘请经验丰富的职业经理人对家族资产进行集中管理和优化配置，熨平了戴尔公司业绩波动带来的戴尔家族财富的涨跌（表2）。对于富豪家族而言，资产分散于多家金融机构，可能会导致各家机构只能接触到其一个投资侧面，缺乏对其整体投资组合的理解；投资渠道过于分散也可能导致家族难以识别其资产配置；而且，各家金融机构的投资组合可能并无本质区别。财富的统一管理可以实际性地分散投资，筛选投资经理，有效地考核投资绩效，同时也避免了金融机构与其客户之间的利益冲突。
作为家族财富管理的顶层设计，家族办公室管理的不仅包含金融资本，也包括家族的人力资本和社会资本。这三种资本关系密切，后两者对家族的治理及传承尤其重要。从投资策略和方向看，MSD Capital既有追求稳定收益的房地产投资，也有高风险、高回报的特殊机遇投资，其目的正在于保证家族财富保值增值的同时，还能将一部分利润贡献为戴尔家族基金会—迈克尔与苏珊·戴尔基金会（Michael & Susan Dell Foundation，MSDF）的经费，以支持戴尔夫妇的慈善活动，从而增加家族社会资本。
MSD Capital与MSDF是彼此独立的法人实体。MSD Capital与戴尔公司除了迈克尔·戴尔本人以外几乎没有任何联系。首先，在资金层面，MSD Capital跟戴尔公司没有任何关联，只是帮助迈克尔把家族资产配置于IT行业之外，实现分散投资；其次，在人员层面，家族办公室里所有的合伙人（同时也是各部门的负责人）均是金融领域的资深经理人，没有一位戴尔家族成员或戴尔公司高管。反而戴尔家族基金会里有一部分戴尔公司的前高管，例如基金会CFO罗伦佐·泰雷兹（Lorenzo Tellez）就曾担任戴尔公司的CFO。
可见，MSD Capital虽然支持家族慈善规划，以提高家族的社会资本，却毫不涉及家族的人力资本。这或与戴尔家族及家族办公室的历史较短有关，但也充分地表明了家族办公室量身定制的特征。
领衔杠杆收购戴尔公司
2012年下半年，MSD Capital的投资格局发生了重大变化。它们出售了一些持有多年的股权：Echostar通讯公司、达美乐比萨（Domino's Pizza）、麦格理基础建设集团（Macquarie Infrastructure Company）、泰勒科技（Tyler Technologies）、教育用品供应商School Specialty和能源集团Blueknight Energy Partners。正像两名创始合伙人所言，他们注重的长期投资如今到了获利的时候，但其此举也可能是为了下一笔投资作准备。
果然，2013年2月，迈克尔·戴尔宣布准备对戴尔公司进行杠杆收购（LBO），将其私有化。他提出以每股13.65美元的价格收购其余股东手里的股票，总耗资约244亿美元。这也成为IT行业有史以来最大的一次杠杆收购。这次LBO的投资方除了戴尔本人，还包括MSD Capital和银湖资本。
值得注意的是，这并不是MSD Capital首次参与的大规模收购，早在2008年金融危机期间，它就与其他投资者进行过类似的合作收购。当年，MSD Capital投资3亿美元，参与了抵押贷款机构IndyMac银行的收购。当时，它加入的财团为此项收购筹资139亿美元，该财团成员包括高盛前高管史蒂文·姆钦（Steven Mnuchin）创办的Dune Capital Management、詹姆斯·弗劳尔斯（J. C. Flowers）的PE公司、以做空美国次贷一举成名的约翰·保尔森（J. Paulson）、创投公司Stone Point Capital、乔治·索罗斯对冲基金所掌管的私人投资公司SSP Offshore。该财团对IndyMac注入资金后，将其更名为第一西部银行（OneWest），并准备在2013年将其上市，MSD Capital从此在华尔街一举成名。
对戴尔公司的收购中，引人注意的除了巨大的交易金额外，还有困惑着股东和市场的问题：为什么迈克尔·戴尔要在25年后结束戴尔公司的上市历史？辞去CEO职位但在2007年重新复出的他后续有何举措？他要如何为巨额收购来融资？
追溯私有化戴尔公司的初衷，要从迈克尔·戴尔的创业谈起。1984年，在得克萨斯大学奥斯汀分校的宿舍里，19岁的迈克尔·戴尔用1000美元创立了一家电脑公司，开始以配件组装为主要业务。在得到家里资助的30万美元后，他从1985年开始生产自主设计的电脑，第一年毛利润达到7300万美元。1988年他将公司改名为戴尔电脑（Dell Computer Corporation），并由高盛操盘上市，以每股8.5美元的价格发行了350万股，募集3000万美元，公司市值8500万美元。1992年，戴尔电脑跻身《财富》全球500强，时年27岁的迈克尔·戴尔成为500强企业中最年轻的CEO。回过头来看，无论是商业模式的颠覆性创新，还是年轻创业者的风华正茂和耀眼成功，30年前的戴尔就如今天Facebook的创始人扎克伯格，一时风头无两。 戴尔电脑让人叹为观止的快速发展，在于戴尔将创新的直销模式带入了电脑制造业。1996年，戴尔开始在其网站上直接销售计算机，成为电子商务的先驱之一。与其他电脑制造商不同，相比较于研发，戴尔更倾向于投资改善物流系统和供应链，戴尔电脑与亚洲生产商建立良好关系并维持高效的供应链管理，从而带来了价格优势。但是在平板电脑和智能手机的冲击下，电脑市场受到沉重的打击，戴尔公司的市场份额日渐下降。2000年，戴尔电脑已成为世界最大的PC生产商，但其2006年被惠普拉下宝座，2012年，联想又跃上第一之位。2003年，戴尔电脑改名为戴尔公司（Dell Inc.），在展开多元化策略的同时，也加快了并购的速度，试图像IBM一样转型为一家技术咨询公司。
正是迈克尔·戴尔2007年的复出将戴尔带上了转型之路，他的目的很明显，借鉴IBM的转型先例，聚焦高利润率的业务，类如服务器、软件、企业IT服务和极有前景的云计算。根据戴尔2013年2月5日向美国证券交易委员会（SEC）递送的股东委托书（Proxy Statement），收购成功后将专注投资计算机和平板电脑业务、加强消费体验、力争新兴市场等策略。
在公司发生重大变革时，股东越多往往越难达成共识，而上市公司更是背负着资本市场短期业绩增长的压力。对于迈克尔·戴尔来说，私有化能让公司更顺利地完成转型，也能注重于长远发展而非眼前利润。这样一句话恰如其分地描述了戴尔的心境：“Listed companies behave quarterly to quarterly； while family behave generation to generation”（上市公司追求的是每个季度的增长，而家族则注重于代代相传）。
如此巨额的收购需要庞大的资金。迈克尔·戴尔等投资者在向SEC递送的股东委托书里列出这次LBO的五位投资者（图2）：
（1）银湖资本投资14亿美元；
（2）迈克尔·戴尔和以他妻子命名的信托公司Susan Lieberman Dell Separate Property Trust（简称MD信托）以每股13.36美元的价格出售其拥有的2.73亿股戴尔公司股票（价格不同于给其他股东的报价），MD信托之后将以5亿美元的价格获得收购后的戴尔公司股票；
（3）MSDC Management（MSD Capital旗下子公司）以股权融资2.5亿美元；
（4）微软公司购买20亿美元戴尔公司的次级债；
（5）美国银行、美林证券、巴克莱银行、瑞士信贷、加拿大皇家银行、德意志银行、摩根士丹利、瑞银集团等金融机构共出资137.5亿美元进行债务融资。
这次杠杆收购完成后，迈克尔·戴尔将拥有戴尔公司71.6%的股权，加上MSDC控制的4.3%，他将重新完全控制这家公司（表3）。
在这次创纪录的杠杆收购中，MSD Capital发挥了核心作用—它不仅管理戴尔的个人财富，还帮助戴尔管理外部投资者关系和外来资金。2009年的7月，费伦和福尔曼创建了一家名为MSDC Management的子公司，以吸引外部资金，MSDC本次投资的2.5亿美元就来源于其私募的外部对冲基金。
既然迈克尔·戴尔要私有化上市公司，为何还要让其他投资者参与？费伦在彭博对冲基金峰会的采访中说，他们和大量投资者合作，希望寻找到可信任的长期合作伙伴。例如银湖资本就是一个拥有高附加值的伙伴，正是它在这次交易中引进了微软。迈克尔·戴尔和家族办公室相信，外来投资者能带来更专业的技能与更广泛的人际网络，而他们的目标是让外来资金达到MSD Capital总资产的30%-40%。费伦在采访中说：“我们希望能够得到1+1=3的结果。”
戴尔收购战尘埃落定
迈克尔·戴尔的收购提案推出后，马上遭到戴尔公司第二大股东东南资产管理公司（Southeastern Asset Management）的反对。同时，商业大亨卡尔·伊坎（Carl Icahn）和黑石集团均提出了收购提议，抵制迈克尔·戴尔的LBO，以让戴尔保留上市公司的形式。黑石集团起初要以每股14.25美元的价格收购戴尔的所有股份，高出迈克尔·戴尔每股13.65美元的提案。但不久之后，认为电脑行业不景气的黑石集团取消了出价。另一方面，卡尔·伊坎的提案则在不停改变。起初他想以每股15美元的价格收购戴尔公司58.1%的股票，被质疑资金链可能存在问题后，他随之改变了策略，与东南资产管理公司联手，在2013年5月9日提出新的资本重组方案。
卡尔·伊坎以每股13.52美元的价格收购了东南资产管理公司持有的7200万股戴尔股份，加上盟友东南资产管理公司，它们共拥有戴尔公司大约13%的股权，成为最大外部股东。在卡尔·伊坎6月18日对戴尔股东的公开信里，他又提出了新的收购方案：以每股14美元购入11亿股戴尔的股票；他与东南资产管理公司并不出售手中股票，因此股东最少能在这次报价中出售手中72%的股权。在公开信中，他表明收购资金将包括52亿美元的债务融资、戴尔公司的75亿美元现金、出售戴尔公司债权得到的29亿美元，戴尔公司将剩余49亿美元的流动资金。
争斗持续了半年。卡尔·伊坎认为董事会不中立，扬言鼓动股东更换CEO和董事会，并因戴尔尝试强迫提前投票而在8月起诉戴尔公司。虽然控诉无效，但在将股东大会推迟三次之后，迈克尔·戴尔两次将其报价提高，最终报价为每股13.75美元并附上每股13美分的分红。这一方案最后获得股东大会批准。
这场收购争端中，在福布斯2013年全球富豪榜中排名26位的卡尔·伊坎无疑流露出华尔街激进投资者的斗志与信心。面对卡尔·伊坎的威胁，迈克尔·戴尔和他的家族办公室也毫无惧色，但这场长达几个月的拉锯战给戴尔公司的前景蒙上了阴影，其市场份额下降，收入也在2013年第二季下降了4.2%，惠普和联想等竞争对手已开始虎视眈眈。就在2013年9月12日最终股东大会召开前两天，卡尔·伊坎在对戴尔公司股东的一封公开信里表示，将正式退出这场苦涩的戴尔收购大战。他将戴尔公司董事会比喻成“独裁者”，并认为“不可能在9月12日获得胜利？？？？但仍反对迈克尔·戴尔及银湖资本的提议”。 卡尔·伊坎的退出，使台面上只剩下迈克尔·戴尔方的提议，也代表着MSD Capital终于帮助东家戴尔大获全胜。如今，迈克尔·戴尔将再次完全拥有他在30年前创立的企业，但其私有化后的转型举措能否拯救戴尔，仍需拭目以待。
家族办公室本土化尚需探索
如今，企业与家族的双层治理、家族财富与企业资本的分离、家族财富的传承等问题，已成中国第一代民营企业领导者面临的难题。在险象环生的国际金融环境中，以对财富的掌控力及投资团队的专业性而言，家族办公室似乎成为家族传承的有力武器。迈克尔·戴尔的家族办公室在管理模式、资产投资及与家族慈善基金的互动上展示出的巨大成功，对处于早期探索阶段的中国企业家族不无借鉴之处。
吸收与改造
家族办公室对于中国家族来说是一个全新的领域，需要在充分吸收欧美及海外华人FO的经验基础上，结合中国的实际情况进行本土化改造。欧美的FO经过上百年的演化历史，在不断试错的过程中形成了宝贵的治理结构、人才管理、投资决策等独门秘笈。挑战在于，FO是金融行业中最为隐秘的物种之一，很难能够获得海外FO的第一手资料，而即使有机会走近FO，也往往是雾里看花，因为每家FO的看门绝学不会轻易示人。但是，构建家族办公室不能摸着石头过河，因为鉴于家族办公室的特性，要么不犯错，犯错就是大错。
另一方面，我们也不能对国外成熟的FO管理模式照搬照抄，在充分借鉴吸收既有工具的基础上，应当结合中国特色的政治、经济、文化、法律环境以及本家族的特质进行改造，否则只能落得水土不服、惨淡收场的结局。例如，戴尔家族办公室可以在美国纵横驰骋，这与美国资本市场发展的成熟程度和投资产品的丰富程度直接相关，中国家族需要依据在岸及离岸市场的具体情况设定相应的投资策略。笔者之一所在的清华大学五道口金融学院正在进行前沿研究，探索适合中国国情的本土化家族办公室的解决方案，希望能够切实帮助中国家族走出一条真正适合自己的道路。
学习与教育
中国绝大部分家族财富都掌握在家族企业第一代创始人手中，没有人比创业家更擅长于创造财富，他们的雄心壮志、想象力和执行力令人赞叹。但是，管理财富所需要的知识技能、心智模式与创造财富相比大不相同，尤其在国际金融体系日趋复杂及动荡的今天。过于自信可能使投资决策失误，使家族财富遭受重大损失；也有可能被具备更强金融能力而别有用心的机构或个人利用。家族一代应当保持谦虚和开放的心态，重塑自己的心智模式，通过学习与教育，真正理解并驾驭家族办公室这个复杂而精密的工具。
家族二代在参与FO方面将大有作为，很多二代都在海外大学接受金融或者经济方面的教育，在学习FO的过程中既是一代的有力助手，也将成为FO实际工作的重要承担者和发起人。与一代的磨合沟通和自身价值观的塑造将成为二代参与家族办公室的重点和难点。可以自二代开始进行家族治理的谨慎规划，例如设立教育委员会、制定家族宪法等，不但是完善家族治理的重要举措，也是培养二代参与的重要契机。
规划与实施
家族办公室是家族财富管理的顶层设计，不能边设计边施工。家族应当充分掌握国际FO的发展规律，结合自身目标及实际情况进行系统的规划。治理设计包括结构、流程和文化的设计。鉴于FO作出的决策对家族具有重要而深远的影响，如何使FO高管的利益与家族利益完全一致是家族必须仔细思考并彻底解决的问题。能否与迈克尔·戴尔一样找到分享共同价值观的合作伙伴，对中国家族来讲也并非易事。例如，如何避免投资经理做关联交易和利益输送，需要从结构、流程和文化等方面精心设计、多管齐下，最大限度地解决家族与经理人之间的潜在利益冲突。
FO高管的遴选与保留将成为中国家族面临的长期挑战。这不仅需要中国家族的耐心探索及培养，更要寄望于整个资产管理行业的成熟。家族选择FO高管应像甄选医生一样严格谨慎，否则将给家族财富带来巨大的风险。FO从业人员不仅必须具有过人的才干和专业技能，拥有极强的单兵作战能力，而且应该忠诚可靠、值得托付、持有与家族共同的理念和价值观，这样的人才在整个金融行业都是非常稀缺的。在中国的人才市场上几乎没有现成的人选，与此同时，家族办公室还将面临与私人银行、证券公司等金融机构抢夺人才的有力竞争。
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单一家族办公室的三种类型
进入单一家族办公室的世界，就如同进入树高林密的原始森林，不同的家族办公室好像不同的生物，形态各异。家族的财富规模、资产类别、优先排序、文化风格和治理复杂性的差异，使得每个家族办公室都独一无二。尽管单一家族办公室的职能和活动千差万别，我们还是可以根据资产规模和外（内）包程度，将其分为三种类型（附图）。
精简型：精简型家族办公室主要承担家族记账、税务以及行政管理等事务，直接雇员很少，甚至仅由企业内深受家族信任的高管及员工兼职承担（例如财务工作由公司CFO及财务部，行政管理工作由董事长办公室主任统筹等）；实质的投资及咨询职能主要通过外包的形式，由外部私人银行、基金公司（VC/PE/对冲基金）、家族咨询公司等承担。某些中国企业内部设立了投资发展部/战略投资部，往往是做主营业务之外的投资，其在事实上承担了精简型家族办公室的职能，可以看FO的早期形态。
混合型：混合型家族办公室自行承担家族战略性职能，而将非战略性职能外包，外包职能与家族偏好及特征密切相关。混合型家族办公室聘用全职员工，承担核心的法律、税务、整体资产配置以及某些特定的资产类别投资（例如，家族实体公司若属房地产业，FO房地产相关投资将会自己完成）。在某些关键性职能的人员配置上，可能会使用具有相关专业经验且忠诚的家族成员。混合型FO管理的资产规模约为1-5亿美元。某些中国家族在实体公司以外设立的控股公司、投资公司、投资基金或者其他法人主体，可以看作混合型家族办公室发展的早期形态。
全能型：全能型家族办公室覆盖围绕家族需求展开的大部分职能，以确保家族实现最大限度的控制、安全和隐私。其全部职能都由全职雇员承担，包括投资、风险管理、法律、税务、家族治理、家族教育、传承规划、慈善管理、艺术品收藏、安保管理、娱乐旅行、全球物业管理、管家服务等。MSD Capital的五大团队均由全职员工组成，即属此类。全能型家族办公室管理的资产规模一般超过10亿美元，拥有对家族金融资本、家族资本、人力资本及社会资本的全部控制。因管理费用较高，这类家族办公室更适合资产规模较大的家族。出于家族目标、成本预算及人才聘用的考虑，在确保投资顶层设计的前提下，全能型家族办公室也可能将部分资产类别的投资，如风险投资、PE、对冲基金、另类投资等，外包给专业机构。