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培养这些技能的同时慢慢养成一个习惯，这就是创新企业家的与众不同之处，正是这种生活方式造就了他们今日的成绩
创新和创意是企业成长的关键动能。INSEAD教授赫尔·葛瑞格森（HaiGregersen）等三位作者经过对将近3000名企业主管长达六年的创新力研究发现，创新者必须具备这五种技能，但不一定要做到样样精通。
一些知名企业领导人比如苹果的史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）和亚马逊的杰夫·贝佐斯（JeffBezos）都有自己独特的创新优势，因此，葛瑞格森指出，创新企业家不一定是样样精通。Intuit的斯科特·库克（ScottCook）有很强的观察能力；Salesforce.com创办人马克·班尼夫（MarcBenioff）则有很强的人脉；而贝佐斯更善于做各种实验探索；乔布斯的“联想”技能则深邃难测。
虽然作者们把这五种技能称为“创新者DNA”，葛瑞格森说，这些技能其实是“一种习惯、一种实践及一种生活方式”，就是说这些技能不完全是天赋，而是经过练习可后天培养的技能。葛瑞格森指出：“每个人都有其独特的[必备的五种创新技能]DNA，而在创意方面，我们每个人都有自己独特的一套技能激发灵感，挖掘创新思想。”
五种主要的技能
联想（Associating）
有创意的企业家善于把似乎互不相干的问题或点子联系起来，发掘新的方向，直到他们找到适合自己企业的创新。比如，皮埃尔·奥米迪亚（Pierreomidyar）于1996年创建ebay公司，他将毫无关系的三个点子联系在一起，1.上世纪90年代中期一家炙手可热的网络公司IPO的失败，激发了奥米迪亚想要创建更加高效的交易市场的想法；2.他的未婚妻想要交换一些很难买到的pezcandy的收藏版；3.而在当地，定位这类产品的分类广告做的很糟糕。
苹果公司首席执行官乔布斯对书法的兴趣就引致了公司以图形为基础的使用方便的Macs操作系统的产生。“他正是把书写艺术和计算机这两个不同领域的构想成功联结起来，为Macintosh电脑屏幕构思了‘所见即所得’的视觉化操作系统。”
观察（Observing）
大多数创新者都是积极的观察者。他们仔细观察身边的世界，不管是成功的事物，还是不成功的经验，他们都能敏感的觉察到其中的关键因素，并且与自己的积累相链接，激发出非同寻常的想法。印度塔塔集团的董事长拉丹·塔塔就是一个很好的例子。2003年的一天，印度孟买暴雨如注，塔塔看见一家四口坐着摩托车在雨中艰难穿行，混身都湿透了。塔塔在想：“为什么这家人不能拥有自己的汽车，而是被雨淋呢？”这一观察引发了多个发人深省的问题，即能否设计一款价廉的“老百姓轿车”。经过对老百姓生活细致入微的观察，塔塔集团设计出了世界上最便宜的汽车，这款叫“塔塔纳努”（TataNano）的车标价2200美元，推出仅仅几个月，工厂就接到了20万份订单。纳努车还凭借自身的多个创新（共34份专利）成为2010年的印度年度汽车。而这一切，都源于在孟买的那个雨天，塔塔在回家路上积极的观察，塔塔“看”到了一件存在已久，但无人注意的事，他不仅看到了，还把想法付之行动，最后取得了巨大的成功。
葛瑞格森说，有些最具创新能力的企业家是“很细致的观察家”，好比Intuit的创办者库克。“我们采访他的时候谈到他如何获得灵感创造Quicken软件。首先他先观察他太太处理家庭财务时所遇到的种种不便，后来他太太购买了一些理财软件，却发现帮助不大，理财过程仍然繁琐。通过对这些行为细节的观察，库克得出了制作有助于他太太‘有效解决问题’的快捷理财软件的构想。”后来又通过对早期苹果电脑的了解，库克创造了有丰富网上功能、简单快捷的家庭和个人财务管理软件Quicken。该软件一面世即广受欢迎。我们身边也充满着各种各样的机会，善于观察的人总能捕捉到它。在与客户的互动中，有些工程师总能很敏锐的觉察到客户所面临的困境或潜在问题，通过整合公司资源，真诚的为客户提供帮助和解决办法；有时，我们也会在内部的工作流程、资源分配等方面发现可以改善的空间，一个有创造力的合理化建议就会给公司、给客户带来积极的影响。
实验（Experimenting）
线上零售商亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯小时候经常在他祖父的农场过暑假。当农场的机器发生故障时，他的祖父就会在杰夫的帮助下尝试自己修复机器。他们会做各种实验，直到机器恢复运作。即使农场里的动物生病，他的祖父母也不求助于兽医，而是自己做各项实验，找医治办法。“因此，杰夫的成长过程就受这种积极态度的影响，即面临挑战时自己想办法解决。”葛瑞格森说：“这种敢于尝试的作风后来成为亚马逊可贵的企业文化。”亚马逊最初的想法只是通过互联网在无库存情况下销售书籍。“那是最初的想法。我们忘了他花了七到九年的时间做各种尝试最后建成了拥有巨大藏书量的书库。”就是这样，在经过无数次尝试后，贝佐斯建成了亚马逊独到的商业模式。
疑问（Questioning）
我们工作的核心就是解决问题。一个人也许善于观察或做实验，“但如果他没有任何疑问，就不太可能去观察探索或找出结论；因为他可能从没有想过这些问题。”葛瑞格森指出。
“这些成功企业家都有事事疑问的特质。”不可否认，其中一些在观察能力上比他人更胜一筹，但谈到质疑能力，他们都旗鼓相当，有超强的质疑能力。
“最难忘的是我与宝洁公司前CEO雷富礼（A.G.Lafley）的访谈。在此之前，我准备了一系列关于领导力的问题，并谈到我们正在进行的研究。但在访谈中，他问我的问题远远超过我问他的问题，因为他对我们的研究项目充满好奇。”
另一位典型是迈克尔·戴尔（MichaelDell）。“我曾天真地问迈克尔对于周遭世界他有没有什么特别喜欢问的问题，他立即回应道‘这是一个愚蠢的问题，因为如果我有最喜欢发问的问题，大家早就知道答案了’。所以他的回答是‘面对周遭世界，我总是想办法提出疑问，从与他人谈话中找到新的构想’。我想这就是这些创新企业家都拥有的特质。” 建立人脉（Networking）
通常，谈到建立人脉，人们就联想到工作、职业或是社交生活。在创造力方面，建立人脉有着新的定义。“创新者刻意接触那些与自己观点不同的人并与之交谈，从而扩大自己的知识范畴。”葛瑞格森说。
他指出，富有创新和创意精神的企业家通常喜欢与那些与自己“观点完全不同的人”建立联系，定期与他们讨论想法以获得“完全不同的观点”。这种人脉不分性别、年龄、行业、国籍甚至政治信仰。“因此，并不存在谁是谁非的概念。创新者通过建立这样的人脉关系获得崭新的观点。”
“不过，创意并不是在交谈中招之即来。有时，交谈只是加深了他们自己的见解。”JetBlue航空公司创办人、现任巴西Azul航空公司总裁大卫·尼尔曼（DavidNeeleman）就在与一名公司职员交谈时获悉该职员得大费周章地把票据交给乘客以便他们塔乘本公司的飞机，于是产生了无票据机票或电子机票的创新念头。“因此，那次与员工的交谈使他获得不同观点并促使了创新思维的产生。”
颠覆性创新
这项研究的另一名合着者克莱顿·克里斯滕森（ClaytonChristensen）是一名研究颠覆性创新的专家。葛瑞格森称，这促使他们致力于挖掘“以创新颠覆行业”的几大企业的成功根源。他们列出了全球最具创新公司的名单，并着手采访这些公司的总裁或创办人。接受采访的有戴尔等人，其中一个问题是：“你们创办戴尔（或亚马逊等）时最初的想法是什么？”他们发现，几位创新企业家对这个问题的答案大同小异。
于是，他们以实验技能等基本技能为基础制定了一项评估，并对“数以千计的企业家和企业经理人”做了评估，“我们发现那些拥有这些技能和思维方式的人通常都能在生产程序、产品和服务上带来新的突破；并能在公司内外部鼓励创新、积极发展新业务。而这通常都使公司获益匪浅。”
“这些人引导创新的核心动力在于他们不满足于现状，努力用自己的方式进行变革，让世界对于自己和他人变得更加美好和舒适。当然，在此过程中他们敢于承担风险，挑战自己。”
虽然大多数企业的决策并“不重视或支持这类探索行动”，一些企业却例外。例如，宝洁公司的市场营销员平均每月花12小时观察客户行为。“他们觉得这样做很有成效，从中也获得不少创新思维。其实观察客户行为很容易，但我们在调查中发现很多公司却做不到。”
锻炼并培养技能
葛瑞格森说，这五种“发现技能”听起来是“本能”，但当付诸实际行动时，却与本能不一致。这是因为现实世界“不重视这些技能”。那如何培养这些技能？专家的建议是：像孩子一样充满好奇。“当然花所有的时间来培养这些技能是不实际的。我们毕竟是有事业的大人。但最好每天花20%的时间，像四岁小孩一样就周边世界提出各种问题。
“这些技能通常就是每个四岁小孩的本能。他们每天总有问不完的问题，而且对每个人都有不同的问题。”
“这种充满好奇、善于提问的精神每个人在四岁时都有，但慢慢长大上学工作后，这种可贵的精神却流失了。”
庆幸的时，这些技能并不是一去不复返，“我们可以从提问开始，重新培养质疑精神。”
他建议每个人身边带一本日记，如果有什么问题就记下来，每天花几分钟时间来思考这些问题。一个月后，“你的问题将有所不同，你对问题的理解也将日益深刻，而付诸的解决办法可能是以前想都没有想过。”
观察别人的时候最好也做做笔记，“不妨问问他们：从中学到了什么？印象最深刻的是什么？最感兴趣的是什么之类的问题。如果和别人交谈，最好找一些与自己不同类型的人，比如来自不同楼层、不同办公楼、不同公司或不同国籍的人。这些都很容易，但遗憾的是很多人不愿在这方面花时间。”
“在培养这些技能的同时慢慢就养成了一个习惯，”葛瑞格森说，“这就是创新企业家的与众不同之处，正是这种生活方式造就了他们今日的成绩。对于那些还未能在创新领域取得突破的人，不妨也尝试尝试。”
编译自《哈佛商业评论》
创新和创意是企业成长的关键动能。INSEAD教授赫尔·葛瑞格森（HaiGregersen）等三位作者经过对将近3000名企业主管长达六年的创新力研究发现，创新者必须具备这五种技能，但不一定要做到样样精通。
一些知名企业领导人比如苹果的史蒂夫·乔布斯（SteveJobs）和亚马逊的杰夫·贝佐斯（JeffBezos）都有自己独特的创新优势，因此，葛瑞格森指出，创新企业家不一定是样样精通。Intuit的斯科特·库克（ScottCook）有很强的观察能力；Salesforce.com创办人马克·班尼夫（MarcBenioff）则有很强的人脉；而贝佐斯更善于做各种实验探索；乔布斯的“联想”技能则深邃难测。
虽然作者们把这五种技能称为“创新者DNA”，葛瑞格森说，这些技能其实是“一种习惯、一种实践及一种生活方式”，就是说这些技能不完全是天赋，而是经过练习可后天培养的技能。葛瑞格森指出：“每个人都有其独特的[必备的五种创新技能]DNA，而在创意方面，我们每个人都有自己独特的一套技能激发灵感，挖掘创新思想。”
五种主要的技能
联想（Associating）
有创意的企业家善于把似乎互不相干的问题或点子联系起来，发掘新的方向，直到他们找到适合自己企业的创新。比如，皮埃尔·奥米迪亚（Pierreomidyar）于1996年创建ebay公司，他将毫无关系的三个点子联系在一起，1.上世纪90年代中期一家炙手可热的网络公司IPO的失败，激发了奥米迪亚想要创建更加高效的交易市场的想法；2.他的未婚妻想要交换一些很难买到的pezcandy的收藏版；3.而在当地，定位这类产品的分类广告做的很糟糕。
苹果公司首席执行官乔布斯对书法的兴趣就引致了公司以图形为基础的使用方便的Macs操作系统的产生。“他正是把书写艺术和计算机这两个不同领域的构想成功联结起来，为Macintosh电脑屏幕构思了‘所见即所得’的视觉化操作系统。”
观察（Observing）
大多数创新者都是积极的观察者。他们仔细观察身边的世界，不管是成功的事物，还是不成功的经验，他们都能敏感的觉察到其中的关键因素，并且与自己的积累相链接，激发出非同寻常的想法。印度塔塔集团的董事长拉丹·塔塔就是一个很好的例子。2003年的一天，印度孟买暴雨如注，塔塔看见一家四口坐着摩托车在雨中艰难穿行，混身都湿透了。塔塔在想：“为什么这家人不能拥有自己的汽车，而是被雨淋呢？”这一观察引发了多个发人深省的问题，即能否设计一款价廉的“老百姓轿车”。经过对老百姓生活细致入微的观察，塔塔集团设计出了世界上最便宜的汽车，这款叫“塔塔纳努”（TataNano）的车标价2200美元，推出仅仅几个月，工厂就接到了20万份订单。纳努车还凭借自身的多个创新（共34份专利）成为2010年的印度年度汽车。而这一切，都源于在孟买的那个雨天，塔塔在回家路上积极的观察，塔塔“看”到了一件存在已久，但无人注意的事，他不仅看到了，还把想法付之行动，最后取得了巨大的成功。
葛瑞格森说，有些最具创新能力的企业家是“很细致的观察家”，好比Intuit的创办者库克。“我们采访他的时候谈到他如何获得灵感创造Quicken软件。首先他先观察他太太处理家庭财务时所遇到的种种不便，后来他太太购买了一些理财软件，却发现帮助不大，理财过程仍然繁琐。通过对这些行为细节的观察，库克得出了制作有助于他太太‘有效解决问题’的快捷理财软件的构想。”后来又通过对早期苹果电脑的了解，库克创造了有丰富网上功能、简单快捷的家庭和个人财务管理软件Quicken。该软件一面世即广受欢迎。我们身边也充满着各种各样的机会，善于观察的人总能捕捉到它。在与客户的互动中，有些工程师总能很敏锐的觉察到客户所面临的困境或潜在问题，通过整合公司资源，真诚的为客户提供帮助和解决办法；有时，我们也会在内部的工作流程、资源分配等方面发现可以改善的空间，一个有创造力的合理化建议就会给公司、给客户带来积极的影响。
实验（Experimenting）
线上零售商亚马逊的创始人杰夫·贝佐斯小时候经常在他祖父的农场过暑假。当农场的机器发生故障时，他的祖父就会在杰夫的帮助下尝试自己修复机器。他们会做各种实验，直到机器恢复运作。即使农场里的动物生病，他的祖父母也不求助于兽医，而是自己做各项实验，找医治办法。“因此，杰夫的成长过程就受这种积极态度的影响，即面临挑战时自己想办法解决。”葛瑞格森说：“这种敢于尝试的作风后来成为亚马逊可贵的企业文化。”亚马逊最初的想法只是通过互联网在无库存情况下销售书籍。“那是最初的想法。我们忘了他花了七到九年的时间做各种尝试最后建成了拥有巨大藏书量的书库。”就是这样，在经过无数次尝试后，贝佐斯建成了亚马逊独到的商业模式。
疑问（Questioning）
我们工作的核心就是解决问题。一个人也许善于观察或做实验，“但如果他没有任何疑问，就不太可能去观察探索或找出结论；因为他可能从没有想过这些问题。”葛瑞格森指出。
“这些成功企业家都有事事疑问的特质。”不可否认，其中一些在观察能力上比他人更胜一筹，但谈到质疑能力，他们都旗鼓相当，有超强的质疑能力。
“最难忘的是我与宝洁公司前CEO雷富礼（A.G.Lafley）的访谈。在此之前，我准备了一系列关于领导力的问题，并谈到我们正在进行的研究。但在访谈中，他问我的问题远远超过我问他的问题，因为他对我们的研究项目充满好奇。”
另一位典型是迈克尔·戴尔（MichaelDell）。“我曾天真地问迈克尔对于周遭世界他有没有什么特别喜欢问的问题，他立即回应道‘这是一个愚蠢的问题，因为如果我有最喜欢发问的问题，大家早就知道答案了’。所以他的回答是‘面对周遭世界，我总是想办法提出疑问，从与他人谈话中找到新的构想’。我想这就是这些创新企业家都拥有的特质。” 建立人脉（Networking）
通常，谈到建立人脉，人们就联想到工作、职业或是社交生活。在创造力方面，建立人脉有着新的定义。“创新者刻意接触那些与自己观点不同的人并与之交谈，从而扩大自己的知识范畴。”葛瑞格森说。
他指出，富有创新和创意精神的企业家通常喜欢与那些与自己“观点完全不同的人”建立联系，定期与他们讨论想法以获得“完全不同的观点”。这种人脉不分性别、年龄、行业、国籍甚至政治信仰。“因此，并不存在谁是谁非的概念。创新者通过建立这样的人脉关系获得崭新的观点。”
“不过，创意并不是在交谈中招之即来。有时，交谈只是加深了他们自己的见解。”JetBlue航空公司创办人、现任巴西Azul航空公司总裁大卫·尼尔曼（DavidNeeleman）就在与一名公司职员交谈时获悉该职员得大费周章地把票据交给乘客以便他们塔乘本公司的飞机，于是产生了无票据机票或电子机票的创新念头。“因此，那次与员工的交谈使他获得不同观点并促使了创新思维的产生。”
颠覆性创新
这项研究的另一名合着者克莱顿·克里斯滕森（ClaytonChristensen）是一名研究颠覆性创新的专家。葛瑞格森称，这促使他们致力于挖掘“以创新颠覆行业”的几大企业的成功根源。他们列出了全球最具创新公司的名单，并着手采访这些公司的总裁或创办人。接受采访的有戴尔等人，其中一个问题是：“你们创办戴尔（或亚马逊等）时最初的想法是什么？”他们发现，几位创新企业家对这个问题的答案大同小异。
于是，他们以实验技能等基本技能为基础制定了一项评估，并对“数以千计的企业家和企业经理人”做了评估，“我们发现那些拥有这些技能和思维方式的人通常都能在生产程序、产品和服务上带来新的突破；并能在公司内外部鼓励创新、积极发展新业务。而这通常都使公司获益匪浅。”
“这些人引导创新的核心动力在于他们不满足于现状，努力用自己的方式进行变革，让世界对于自己和他人变得更加美好和舒适。当然，在此过程中他们敢于承担风险，挑战自己。”
虽然大多数企业的决策并“不重视或支持这类探索行动”，一些企业却例外。例如，宝洁公司的市场营销员平均每月花12小时观察客户行为。“他们觉得这样做很有成效，从中也获得不少创新思维。其实观察客户行为很容易，但我们在调查中发现很多公司却做不到。”
锻炼并培养技能
葛瑞格森说，这五种“发现技能”听起来是“本能”，但当付诸实际行动时，却与本能不一致。这是因为现实世界“不重视这些技能”。那如何培养这些技能？专家的建议是：像孩子一样充满好奇。“当然花所有的时间来培养这些技能是不实际的。我们毕竟是有事业的大人。但最好每天花20%的时间，像四岁小孩一样就周边世界提出各种问题。
“这些技能通常就是每个四岁小孩的本能。他们每天总有问不完的问题，而且对每个人都有不同的问题。”
“这种充满好奇、善于提问的精神每个人在四岁时都有，但慢慢长大上学工作后，这种可贵的精神却流失了。”
庆幸的时，这些技能并不是一去不复返，“我们可以从提问开始，重新培养质疑精神。”
他建议每个人身边带一本日记，如果有什么问题就记下来，每天花几分钟时间来思考这些问题。一个月后，“你的问题将有所不同，你对问题的理解也将日益深刻，而付诸的解决办法可能是以前想都没有想过。”
观察别人的时候最好也做做笔记，“不妨问问他们：从中学到了什么？印象最深刻的是什么？最感兴趣的是什么之类的问题。如果和别人交谈，最好找一些与自己不同类型的人，比如来自不同楼层、不同办公楼、不同公司或不同国籍的人。这些都很容易，但遗憾的是很多人不愿在这方面花时间。”
“在培养这些技能的同时慢慢就养成了一个习惯，”葛瑞格森说，“这就是创新企业家的与众不同之处，正是这种生活方式造就了他们今日的成绩。对于那些还未能在创新领域取得突破的人，不妨也尝试尝试。”
编译自《哈佛商业评论》