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[摘 要]当今国际形势多变，外部环境的变化通常会影响到企业的内部决策。本文从价值链的产生背景出发，对比了传统投资决策和引入价值链投资决策的优劣势，并初步探讨了价值链在实际投资决策中的应用。
[关键词]价值链；投资决策；外部环境
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）14-0051-02
1 价值链含义及相关理论背景
1985年哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”，这一经典论述成为价值链研究的基础。
波特的“价值链”理论揭示：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争；价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大的关系；在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动。
Peter Hines对波特的价值链进行了深化与扩展，与前者相比，他把顾客对产品的需求作为生产过程的终点，把利润作为满足这一目标的副产品，而不是把利润作为主要目标；另外，Hines将原材料供应商和顾客纳入价值链，有顾客需求拉动价值链。
2 在投资决策中应用价值链分析方法的必要性
投资是企业生存和发展的必要手段，企业是利益最大化的追求者，企业为追求利益最大化，就必须不断地通过投资。
21 早期投资决策分析方法劣势
传统投资决策都是基于具体项目利用财务数据和数学模型计算分析得出可否进行投资，从财务管理角度，利用企业内部财务数据，预测项目投资现金净流入或投资利润，从而确定投资是否可行，最典型的就是NPV分析法。
Sharpe（1964）、Lintner（1965）提出了期望收益和风险之间关系的资本资产定价模型（Capital Assets Pricing Model，即CAPM）。投资组合理论和CAPM的问世将证券的定价建立在风险和报酬的基础上，为企业进行证券投资决策提供定价数学模型，极大地改变了企业的资产选择和投资策略，被广泛应用于公司的投资决策实践。在这个时期投资决策理论几乎都是基于在确定性的条件下，用财务数据和决策数学模型对企业投资项目进行具体分析决策。
20世纪70年代中期，布莱克（F.Black）等人创立了期权定价模型（Option Pricing Model，简称OPM）；罗斯提出了套利理论（Arbitrage Pricing Theory），为投资决策理论提供新的决策思维。在此期间，由于市场和技术的不确定性，给企业进行投资决策带来更大的风险，为改变以往的确定性的投资决策方法，在金融期权理论基础上产生不确定性的实物期权的投资决策分析方法，即在现有NPV分析基础上，可以延期进行决策。
无论是早期的确定性的贴现NPV法、具有一定弹性决策的决策树法，还是现代具有不确定性的实物期权投资决策法。我们都可以看出这些决策方法都是局限于对企业具体项目投资分析，尽管考虑了一些外部环境变化的风险因素，但都是基于财务数据和数学模型进行计算分析，忽视外部环境非财务信息对投资决策的影响，这些决策方法主要还是用于在企业组织的战略、方向等重大问题已确定的前提下，在相对稳定的环境的市场环境中进行具体项目投资决策分析，很明显这些投资决策分析方法不再适应于当今竞争激烈、复杂多变的一体化的外部环境。
22 引入价值链分析方法的必要性
企业投资的目标就是使“企业价值”最大化，在进行投资决策之前应该了解企业价值的形成过程，寻找企业在企业价值过程中的优势和劣势，整合优化企业价值链，以实现企业“价值最大化”目标。因此，把价值链分析方法引入到企业的投资决策中，会有利于企业投资目标的实现。
（1）改进传统决策方法，提高外部环境适应能力
价值链投资决策模型将分析对象转换至企业价值链的各个链环，以整体价值链为主体，利用数理的方法，使得项目投资与企业主体有了更直观的联系。因此，传统投资决策方法仅仅论证单个项目是否可行，而价值链分析方法可以涉及整个企业的运营和资源的优化配置。
在投资决策中引入价值链分析，从培育企业核心竞争能力、赢得竞争优势的角度，来整合价值链和优化投资，它作为一个外向型分析系统，时刻关注着外部环境的变化。在投资决策中不仅关注财务信息，更多是对非财务信息的分析，这样就进一步提高了企业投资决策的适应性。
（2）增强风险管控能力
风险既可以给投资者带来超额收益，同时也会带来巨大的损失。在复杂多变的竞争环境中，加强投资风险管理成为企业投资决策的重中之重，传统的投资决策是在一个确定性的假设前提下，利用相关财务数据和数学模型来分析计算投资收益，确定是否对该项目进行投资，对风险管理不太关注。
基于价值链的企业投资决策则是在不断变化和激烈竞争的外部环境下产生的，为此，在进行投资决策分析时就会强化对于投资风险的管理，加大外部环境对投资决策影响因素的分析，从而提升企业投资决策抗风险的能力。
（3）改革投资决策效益的评价方法
传统投资决策主要从财务角度分析评估决策方案可行性，局部性和短期利益最大化是传统投资决策效益评价的一个突出特征。追求局部、短期利益的最大化往往会损害企业核心竞争能力的培育，不利于保持长期竞争优势。而基于价值链分析的企业投资决策则强调从企业长远和整体利益出发，分析和评估企业在培育企业核心竞争能力和维持长期竞争优势方面所开展的企业价值链优化方案。这就促使企业在评价投资决策效益时不仅仅考虑投资决策的财务效益，更多会考虑投资决策的非财务影响因素，如对环境的适应性、可持续发展能力、顾客的满意度，以及社会责任的履行情况等。 3 价值链在投资决策中的应用
31 识别价值活动，确定价值链
识别价值活动的工作内容包括两个方面：①要识别企业经营中所有与价值有关的活动，这些与创造价值有关的活动链形成企业最基本的作业链；②将这些与价值创造有关的作业链按职能和重要性进行各种分类和整合，以便建立企业的总价值链。
价值链的确定是指将企业的各种与价值创造有关的活动，按照内外部职能、工艺流程和重要性等进行分类汇总。具体来说，对内有设计环节价值链、供应环节价值链、生产环节价值链、营销环节价值链、售后服务环节价值链等。对外来讲有向前一体化价值链、向后一体化价值链和分解化价值链等。企业也可以根据具体特定价值管理活动的要求，建立全面质量控制价值链和全面成本控制价值链等。
32 价值链的优化整合
企业对价值链进行整合等一系列活动就称为价值链优化。
首先，对业务流程进行再造。改变组织流程的先后次序，缩短工作时间，减少资金周转成本；同时找出并废除公司无关紧要的环节，运用信息技术加以支持，提高工作效率。
其次，组织结构与组织文化的变革。组织结构的变革是将数个专业人员协同工作才能完成的作业加以整合，以便更有效率地完成某些业务流程。流程再造若要取得成功，还得培养新的企业文化，改变传统组织的本位主义并坚持以顾客需求为导向。
再次，产业价值链整合。将具有竞争优势的各种资源通过它的组织结构和价值链内在联系，把供应商、零售商和顾客联系起来，增强产业链中各企业创造和保持竞争优势的能力。产业价值链相关企业之间可以通过相关业务流程、价值环节的相互配合，以便降低协调成本。
最后，协调供应商。先确定好市场或最终消费者可接受的价格，然后将每个供应商在供货质量、价格、及时性、管理水平和协作能力等各方面的表现，作为评估的重要标准；最后采取比较经济的联系方式，以达成双方价值链的合理对接。
4 价值链在投资决策中的具体应用
41 确定核心价值链，构建企业核心竞争力
从价值链的观点来识别核心竞争力，可以在更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的竞争优势。核心竞争力是能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，它不仅表现为关键设备和技术人才，还包括核心竞争要素的整合能力。随着企业组织形式的不断变化，扁平化的组织形式不断取代垂直的管理模式，企业越来越专注于自身的核心竞争环节。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等，只有科学地识别核心价值链，才能正确了解企业自身状况和竞争对手的形势，保证企业在投资决策时立于不败之地。
42 业务外包战略
企业要想充分发挥自身的核心竞争力、优化资源配置，就必须在全球范围内寻求业务外包。随着通讯、交通、互联网等技术的迅速发展，在全球范围内对业务进行整合已成为很多企业的战略决策，通过这样可以对资源进行优化配置，从而形成最优竞争态势。同时，为了实现企业价值的最大化，还必须不断降低自身的运营成本，提高效率。基于价值链的企业财务战略注重的是发展企业核心竞争力，强调根据企业的自身要素特点，把有限的内部资源配置到最有竞争优势的核心价值链环节上，专门从事某一领域、某一专门业务，在核心环节上形成自己的竞争优势，而把其他业务借助于外包。这样，就使得企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥资源的效率，获得竞争优势。
43 并购重组
并购是对价值链活动中上下游环节的整合，通过并购可以发挥企业优势，达到企业的一系列目标，企业应根据自身的发展战略，制定适合于企业的并购战略。按照并购双方的产业特征，可划分横向并购、纵向并购、混合并购三种并购战略。
企业欲实施该并购战略，首先要明确并购目标要素，即具体是对哪一部门、哪一产品实施并购重组；其次要对目标企业进行相关的调查与资料收集，然后对目标企业做出价值评估，以确定合理的并购价格区间。
[关键词]价值链；投资决策；外部环境
[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）14-0051-02
1 价值链含义及相关理论背景
1985年哈佛大学商学院教授迈克尔·波特提出“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”，这一经典论述成为价值链研究的基础。
波特的“价值链”理论揭示：企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争；价值链的每一环节都与其他环节相关，但是一个环节能在多大程度上影响其他环节的价值活动，则与其在价值链条上的位置有很大的关系；在一个企业众多的“价值活动”中，并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上来自企业价值链上的某些特定的价值活动。
Peter Hines对波特的价值链进行了深化与扩展，与前者相比，他把顾客对产品的需求作为生产过程的终点，把利润作为满足这一目标的副产品，而不是把利润作为主要目标；另外，Hines将原材料供应商和顾客纳入价值链，有顾客需求拉动价值链。
2 在投资决策中应用价值链分析方法的必要性
投资是企业生存和发展的必要手段，企业是利益最大化的追求者，企业为追求利益最大化，就必须不断地通过投资。
21 早期投资决策分析方法劣势
传统投资决策都是基于具体项目利用财务数据和数学模型计算分析得出可否进行投资，从财务管理角度，利用企业内部财务数据，预测项目投资现金净流入或投资利润，从而确定投资是否可行，最典型的就是NPV分析法。
Sharpe（1964）、Lintner（1965）提出了期望收益和风险之间关系的资本资产定价模型（Capital Assets Pricing Model，即CAPM）。投资组合理论和CAPM的问世将证券的定价建立在风险和报酬的基础上，为企业进行证券投资决策提供定价数学模型，极大地改变了企业的资产选择和投资策略，被广泛应用于公司的投资决策实践。在这个时期投资决策理论几乎都是基于在确定性的条件下，用财务数据和决策数学模型对企业投资项目进行具体分析决策。
20世纪70年代中期，布莱克（F.Black）等人创立了期权定价模型（Option Pricing Model，简称OPM）；罗斯提出了套利理论（Arbitrage Pricing Theory），为投资决策理论提供新的决策思维。在此期间，由于市场和技术的不确定性，给企业进行投资决策带来更大的风险，为改变以往的确定性的投资决策方法，在金融期权理论基础上产生不确定性的实物期权的投资决策分析方法，即在现有NPV分析基础上，可以延期进行决策。
无论是早期的确定性的贴现NPV法、具有一定弹性决策的决策树法，还是现代具有不确定性的实物期权投资决策法。我们都可以看出这些决策方法都是局限于对企业具体项目投资分析，尽管考虑了一些外部环境变化的风险因素，但都是基于财务数据和数学模型进行计算分析，忽视外部环境非财务信息对投资决策的影响，这些决策方法主要还是用于在企业组织的战略、方向等重大问题已确定的前提下，在相对稳定的环境的市场环境中进行具体项目投资决策分析，很明显这些投资决策分析方法不再适应于当今竞争激烈、复杂多变的一体化的外部环境。
22 引入价值链分析方法的必要性
企业投资的目标就是使“企业价值”最大化，在进行投资决策之前应该了解企业价值的形成过程，寻找企业在企业价值过程中的优势和劣势，整合优化企业价值链，以实现企业“价值最大化”目标。因此，把价值链分析方法引入到企业的投资决策中，会有利于企业投资目标的实现。
（1）改进传统决策方法，提高外部环境适应能力
价值链投资决策模型将分析对象转换至企业价值链的各个链环，以整体价值链为主体，利用数理的方法，使得项目投资与企业主体有了更直观的联系。因此，传统投资决策方法仅仅论证单个项目是否可行，而价值链分析方法可以涉及整个企业的运营和资源的优化配置。
在投资决策中引入价值链分析，从培育企业核心竞争能力、赢得竞争优势的角度，来整合价值链和优化投资，它作为一个外向型分析系统，时刻关注着外部环境的变化。在投资决策中不仅关注财务信息，更多是对非财务信息的分析，这样就进一步提高了企业投资决策的适应性。
（2）增强风险管控能力
风险既可以给投资者带来超额收益，同时也会带来巨大的损失。在复杂多变的竞争环境中，加强投资风险管理成为企业投资决策的重中之重，传统的投资决策是在一个确定性的假设前提下，利用相关财务数据和数学模型来分析计算投资收益，确定是否对该项目进行投资，对风险管理不太关注。
基于价值链的企业投资决策则是在不断变化和激烈竞争的外部环境下产生的，为此，在进行投资决策分析时就会强化对于投资风险的管理，加大外部环境对投资决策影响因素的分析，从而提升企业投资决策抗风险的能力。
（3）改革投资决策效益的评价方法
传统投资决策主要从财务角度分析评估决策方案可行性，局部性和短期利益最大化是传统投资决策效益评价的一个突出特征。追求局部、短期利益的最大化往往会损害企业核心竞争能力的培育，不利于保持长期竞争优势。而基于价值链分析的企业投资决策则强调从企业长远和整体利益出发，分析和评估企业在培育企业核心竞争能力和维持长期竞争优势方面所开展的企业价值链优化方案。这就促使企业在评价投资决策效益时不仅仅考虑投资决策的财务效益，更多会考虑投资决策的非财务影响因素，如对环境的适应性、可持续发展能力、顾客的满意度，以及社会责任的履行情况等。 3 价值链在投资决策中的应用
31 识别价值活动，确定价值链
识别价值活动的工作内容包括两个方面：①要识别企业经营中所有与价值有关的活动，这些与创造价值有关的活动链形成企业最基本的作业链；②将这些与价值创造有关的作业链按职能和重要性进行各种分类和整合，以便建立企业的总价值链。
价值链的确定是指将企业的各种与价值创造有关的活动，按照内外部职能、工艺流程和重要性等进行分类汇总。具体来说，对内有设计环节价值链、供应环节价值链、生产环节价值链、营销环节价值链、售后服务环节价值链等。对外来讲有向前一体化价值链、向后一体化价值链和分解化价值链等。企业也可以根据具体特定价值管理活动的要求，建立全面质量控制价值链和全面成本控制价值链等。
32 价值链的优化整合
企业对价值链进行整合等一系列活动就称为价值链优化。
首先，对业务流程进行再造。改变组织流程的先后次序，缩短工作时间，减少资金周转成本；同时找出并废除公司无关紧要的环节，运用信息技术加以支持，提高工作效率。
其次，组织结构与组织文化的变革。组织结构的变革是将数个专业人员协同工作才能完成的作业加以整合，以便更有效率地完成某些业务流程。流程再造若要取得成功，还得培养新的企业文化，改变传统组织的本位主义并坚持以顾客需求为导向。
再次，产业价值链整合。将具有竞争优势的各种资源通过它的组织结构和价值链内在联系，把供应商、零售商和顾客联系起来，增强产业链中各企业创造和保持竞争优势的能力。产业价值链相关企业之间可以通过相关业务流程、价值环节的相互配合，以便降低协调成本。
最后，协调供应商。先确定好市场或最终消费者可接受的价格，然后将每个供应商在供货质量、价格、及时性、管理水平和协作能力等各方面的表现，作为评估的重要标准；最后采取比较经济的联系方式，以达成双方价值链的合理对接。
4 价值链在投资决策中的具体应用
41 确定核心价值链，构建企业核心竞争力
从价值链的观点来识别核心竞争力，可以在更大的范围和更宽的视野来分析和确立企业的竞争优势。核心竞争力是能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，它不仅表现为关键设备和技术人才，还包括核心竞争要素的整合能力。随着企业组织形式的不断变化，扁平化的组织形式不断取代垂直的管理模式，企业越来越专注于自身的核心竞争环节。这些决定企业经营成败和效益的战略环节可以是产品开发、工艺设计，也可以是市场营销、信息技术，或者认识管理等，只有科学地识别核心价值链，才能正确了解企业自身状况和竞争对手的形势，保证企业在投资决策时立于不败之地。
42 业务外包战略
企业要想充分发挥自身的核心竞争力、优化资源配置，就必须在全球范围内寻求业务外包。随着通讯、交通、互联网等技术的迅速发展，在全球范围内对业务进行整合已成为很多企业的战略决策，通过这样可以对资源进行优化配置，从而形成最优竞争态势。同时，为了实现企业价值的最大化，还必须不断降低自身的运营成本，提高效率。基于价值链的企业财务战略注重的是发展企业核心竞争力，强调根据企业的自身要素特点，把有限的内部资源配置到最有竞争优势的核心价值链环节上，专门从事某一领域、某一专门业务，在核心环节上形成自己的竞争优势，而把其他业务借助于外包。这样，就使得企业内部最具竞争力的资源和外部最优秀资源的结合，产生巨大的协同效应，使企业最大限度地发挥资源的效率，获得竞争优势。
43 并购重组
并购是对价值链活动中上下游环节的整合，通过并购可以发挥企业优势，达到企业的一系列目标，企业应根据自身的发展战略，制定适合于企业的并购战略。按照并购双方的产业特征，可划分横向并购、纵向并购、混合并购三种并购战略。
企业欲实施该并购战略，首先要明确并购目标要素，即具体是对哪一部门、哪一产品实施并购重组；其次要对目标企业进行相关的调查与资料收集，然后对目标企业做出价值评估，以确定合理的并购价格区间。