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我们在经历巨变时代后进入聚变时代，中国企业必然依靠渐进式进步而实现积小胜成大胜。但是，全球化正在以时间换空间，中国企业必须以超常规速度才能赢得更大的发展空间。这是摆在每一个中国企业家面前的两难选择，都需要回答一个问题：未来成长的核心逻辑是什么?
从宽广而深远的时空中，永远找不到“永远卓越”的企业，却可以找到各个商业时代的卓越企业以及背后的共性逻辑：第一，它们均以自己独特的创新为社会贡献了独到的价值；第二，它们均超越自身而影响甚至改变了商业历史；第三，它们的成长均体现了深厚的人文精神和商业价值逻辑。
改革开放以来，中国企业走出两条大路，同时伴随着不绝于耳的两大争论：一是大规模之道，与之相伴的是“做大”与“做强”的争论；另一是大一统之道，与之相伴的是“多元化”与“专业化”的争论。二者的合理性仅仅是在特定时期和特定环境下的“特殊合理性”。
但是未来，中国企业面对世界巨变与中国聚变的时代，最忌放大以往成功的侥幸因素，少犯错乃至不犯错才能以聚变跟上巨变，此中关键之关键是认清楚且把握住方向。
全球化的新世界观
500多年前哥伦布航海，发现地球是圆的；500多年后弗里德曼前往东方的印度和中国，却意外地发现世界是平的。按照弗里德曼的说法，现在的全球化已是3．0版，主导力量既不是1．0版时代的“国家”，也不是2．0版时代的“跨国公司”，而是由网络相连、来自全球的“个体和小团队”，它要求的是企业在全球范围内配置、运用和整合资源的能力。
我们必须以全球化视野取势全球、以“开放协同”心态有机融入全球产业体系，立足全球产业链分工精准确定自己的环节定位；以全球整合能力善用全球资源为己所利。
重构全球价值网
所谓“价值网”，与我们过去熟知的“价值链”不同，不同的市场主体在同一时间内共同在市场上创造价值，相互之间不是先后顺序关系而是网状关系。
越来越多的产业正向“价值网”方向发展，确立“价值分享”的理念和意识，学会与别人合作和分享价值，相互合作共同创造价值，成就整个价值网的成功。反之也只有整个价值网的成功才能成就其中每一家企业的成功，在新的时代靠自己单打独斗已经几无可能。
丰字型架构与哑铃型结构
在全球许多行业，产业发展正突破传统的贯穿产业链上下游各个环节、纵向一体化的“垂直整合”模式，而日益呈现出产业链垂直分工、水平整合的“丰字型”特征和与之对应的“水平整合”模式。
同时，新的全球行业结构正在出现，在很多行业里正出现一种类似哑铃的结构，顶端是少数巨型企业，中间很窄，底部是大量行动迅速的小型专业化企业。
中国优势不等于企业优势
越来越多的本土企业却日益陷入三大困局：1、难以跳脱价值链低端环节。夸夸其谈地去议论“中国制造”与“中国创造”都没有更大的实质性意义；第二，破局需要政府、企业、社会的一致努力，绝非企业一己之力所可为，而目前政府、社会的认识和行动整体上滞后于企业；第三，由价值链低端向高端的渐次提升注定是对第一代创业型企业家的艰巨考验。
一个更发人深思的例子是中印两国之对比：经济总量只有中国1／2的印度，目前已拥有一批具有全球竞争力的大企业，而创造了全球“经济奇迹”的中国却尚未产生源自本土的世界级企业。
规模需求的消费者主权
在全世界，英特尔曾经在消费者面前拥有最强势的主导权，“摩尔定律”成为全球PC产业的绝对霸主，各国消费者只能跟着英特尔的脚步走，而自己的需求则几乎完全被忽视。
然而，进入21世纪，需求变为最稀缺的资源，搜集规模需求变为最大的生意。正因规模需求时代来临，“消费者主权”才日益凸显，企业成长动力本质上源于消费者价值创造，明天最核心的资源是目标消费群体。
微利时代的弱胜之道
中国多数行业正在步入微利时代。许多行业出现令人惋惜的“产业早衰”，根本原因在于与生俱来的机会导向和暴利思维。企业能否在微利时代启动和保持赢利性增长，根本在于能否从“广种薄收”的机会导向走向“精耕细作”的能力导向，企业赢利能力根本上取决于两个方面：价值创造能力与成本控制能力。背后所体现的是企业的技术实力、品牌价值与供应链管理能力。微利时代的到来将引导企业由依赖外部因素的扩张型成长转向依赖自身能力的内源性成长。
资本力量嫁接企业家领导力
短短数年之间，资本影响力已遍及几乎所有企业：资本离中国企业从来没有这么近。几乎每一家高速成长的明星企业都有外来资本注入，外来资本更频频参与到对行业龙头企业的收购中。在当今世界乃至中国，资本最看重的企业家的领导力与核心团队的执行力。
资本已经成为企业成长不可或缺的重要力量，但“资本神话”取决于“企业家传奇”。在资本强势面前，真正具有领导力的企业家在合作与博弈中越来越占据主动。
21世纪人才最贵，但中国企业最稀缺且最昂贵的是企业家。人才难求且人才难留的人才困局，源于企业家没有足够的号召力与领导力。
资本力量与企业家力量正在融合为一种新势力：以全球视野整合人力资源，构建职业化的人力资源管理体系。资本力量制约的专制和随意，强迫企业家以“职业化角色”制定并遵循“职业化规则”。而企业家力量超越资本力量，在经济基础上构建上层建筑，以开放心态整合人才差异化，建设一种尊重差异、开放包容的文化，为员工的创造力提供充足的环境支持。
差异化重在组织再造能力
同质化是中国企业成长的根本性挑战之一，也是企业从平庸到伟大的真正分水岭。有人将众多企业的同质化归结于同质化思维，开出的药方是企业要从文化层面“自省与救赎”。
然而，一个企业家改造自我的勇气诚然可贵，但其变革思维很难转化为变革行为，企业家的创新思维并不决定企业是创新型组织。因此，组织再造能力才是中国企业决胜未来的生命底线。
2006年，全球在关注德国世界杯，而德国在瞩目克林斯曼。克林斯曼的成功在于用商业管理来管理球队，他对组织建设格外重视，善于运用团队力量进行管理。他认为球队成功的关键在于正确的战略和强有力的执行。
中国企业家不缺变革的思维，但中国企业缺乏再造的能力。一旦哪个企业把自己再造为与众不同的卓越组织，它才能形成与众不同的卓越结果。卓越的组织才能产生卓越的成长。
从宽广而深远的时空中，永远找不到“永远卓越”的企业，却可以找到各个商业时代的卓越企业以及背后的共性逻辑：第一，它们均以自己独特的创新为社会贡献了独到的价值；第二，它们均超越自身而影响甚至改变了商业历史；第三，它们的成长均体现了深厚的人文精神和商业价值逻辑。
改革开放以来，中国企业走出两条大路，同时伴随着不绝于耳的两大争论：一是大规模之道，与之相伴的是“做大”与“做强”的争论；另一是大一统之道，与之相伴的是“多元化”与“专业化”的争论。二者的合理性仅仅是在特定时期和特定环境下的“特殊合理性”。
但是未来，中国企业面对世界巨变与中国聚变的时代，最忌放大以往成功的侥幸因素，少犯错乃至不犯错才能以聚变跟上巨变，此中关键之关键是认清楚且把握住方向。
全球化的新世界观
500多年前哥伦布航海，发现地球是圆的；500多年后弗里德曼前往东方的印度和中国，却意外地发现世界是平的。按照弗里德曼的说法，现在的全球化已是3．0版，主导力量既不是1．0版时代的“国家”，也不是2．0版时代的“跨国公司”，而是由网络相连、来自全球的“个体和小团队”，它要求的是企业在全球范围内配置、运用和整合资源的能力。
我们必须以全球化视野取势全球、以“开放协同”心态有机融入全球产业体系，立足全球产业链分工精准确定自己的环节定位；以全球整合能力善用全球资源为己所利。
重构全球价值网
所谓“价值网”，与我们过去熟知的“价值链”不同，不同的市场主体在同一时间内共同在市场上创造价值，相互之间不是先后顺序关系而是网状关系。
越来越多的产业正向“价值网”方向发展，确立“价值分享”的理念和意识，学会与别人合作和分享价值，相互合作共同创造价值，成就整个价值网的成功。反之也只有整个价值网的成功才能成就其中每一家企业的成功，在新的时代靠自己单打独斗已经几无可能。
丰字型架构与哑铃型结构
在全球许多行业，产业发展正突破传统的贯穿产业链上下游各个环节、纵向一体化的“垂直整合”模式，而日益呈现出产业链垂直分工、水平整合的“丰字型”特征和与之对应的“水平整合”模式。
同时，新的全球行业结构正在出现，在很多行业里正出现一种类似哑铃的结构，顶端是少数巨型企业，中间很窄，底部是大量行动迅速的小型专业化企业。
中国优势不等于企业优势
越来越多的本土企业却日益陷入三大困局：1、难以跳脱价值链低端环节。夸夸其谈地去议论“中国制造”与“中国创造”都没有更大的实质性意义；第二，破局需要政府、企业、社会的一致努力，绝非企业一己之力所可为，而目前政府、社会的认识和行动整体上滞后于企业；第三，由价值链低端向高端的渐次提升注定是对第一代创业型企业家的艰巨考验。
一个更发人深思的例子是中印两国之对比：经济总量只有中国1／2的印度，目前已拥有一批具有全球竞争力的大企业，而创造了全球“经济奇迹”的中国却尚未产生源自本土的世界级企业。
规模需求的消费者主权
在全世界，英特尔曾经在消费者面前拥有最强势的主导权，“摩尔定律”成为全球PC产业的绝对霸主，各国消费者只能跟着英特尔的脚步走，而自己的需求则几乎完全被忽视。
然而，进入21世纪，需求变为最稀缺的资源，搜集规模需求变为最大的生意。正因规模需求时代来临，“消费者主权”才日益凸显，企业成长动力本质上源于消费者价值创造，明天最核心的资源是目标消费群体。
微利时代的弱胜之道
中国多数行业正在步入微利时代。许多行业出现令人惋惜的“产业早衰”，根本原因在于与生俱来的机会导向和暴利思维。企业能否在微利时代启动和保持赢利性增长，根本在于能否从“广种薄收”的机会导向走向“精耕细作”的能力导向，企业赢利能力根本上取决于两个方面：价值创造能力与成本控制能力。背后所体现的是企业的技术实力、品牌价值与供应链管理能力。微利时代的到来将引导企业由依赖外部因素的扩张型成长转向依赖自身能力的内源性成长。
资本力量嫁接企业家领导力
短短数年之间，资本影响力已遍及几乎所有企业：资本离中国企业从来没有这么近。几乎每一家高速成长的明星企业都有外来资本注入，外来资本更频频参与到对行业龙头企业的收购中。在当今世界乃至中国，资本最看重的企业家的领导力与核心团队的执行力。
资本已经成为企业成长不可或缺的重要力量，但“资本神话”取决于“企业家传奇”。在资本强势面前，真正具有领导力的企业家在合作与博弈中越来越占据主动。
21世纪人才最贵，但中国企业最稀缺且最昂贵的是企业家。人才难求且人才难留的人才困局，源于企业家没有足够的号召力与领导力。
资本力量与企业家力量正在融合为一种新势力：以全球视野整合人力资源，构建职业化的人力资源管理体系。资本力量制约的专制和随意，强迫企业家以“职业化角色”制定并遵循“职业化规则”。而企业家力量超越资本力量，在经济基础上构建上层建筑，以开放心态整合人才差异化，建设一种尊重差异、开放包容的文化，为员工的创造力提供充足的环境支持。
差异化重在组织再造能力
同质化是中国企业成长的根本性挑战之一，也是企业从平庸到伟大的真正分水岭。有人将众多企业的同质化归结于同质化思维，开出的药方是企业要从文化层面“自省与救赎”。
然而，一个企业家改造自我的勇气诚然可贵，但其变革思维很难转化为变革行为，企业家的创新思维并不决定企业是创新型组织。因此，组织再造能力才是中国企业决胜未来的生命底线。
2006年，全球在关注德国世界杯，而德国在瞩目克林斯曼。克林斯曼的成功在于用商业管理来管理球队，他对组织建设格外重视，善于运用团队力量进行管理。他认为球队成功的关键在于正确的战略和强有力的执行。
中国企业家不缺变革的思维，但中国企业缺乏再造的能力。一旦哪个企业把自己再造为与众不同的卓越组织，它才能形成与众不同的卓越结果。卓越的组织才能产生卓越的成长。