我平日里总是给人家讲营销、讲营销创新，俨然是个专家，但我最近仔细研究了几个汽车厂家的一些做法之后，开始反思营销是否需要创新以及如何创新两个问题。
　　首先，引发我思考的是近来媒体对奇瑞销售公司前任总经理李峰的一些报道和评价，通过这些文章，我才知道一直被业界津津乐道、引为经典的分网模式、大经销商制，恰恰给奇瑞今年的销售下滑造成了如此大的负面影响。想当初，李峰就任奇瑞销售公司总经理之后的“第一板斧”就是采取分网模式，同一地区的经销商互为二级代理，经销不同的车型，这种制度设计的出发点是让某一家经销商成为某款车型的总代理，从而控制终端价格，避免区域内经销商之间的自相残杀。分网模式刚出来时，效果十分明显，奇瑞的销量出现了飞跃式的增长，连奇瑞董事长尹同跃都说“李峰来了之后奇瑞才有营销”。但是时间一长，分网模式的弊端便暴露出来：经销商之间再次内耗，二级经销商的盈利空间有限，谁都不愿意为对方多卖车。
　　大经销商制是李峰的“第二板斧”，其做法就是在全国重点城市建立大型的奇瑞汽车城，每个汽车城建立三个并列的门店，分别展出奇瑞不同品牌的汽车，而门店后面是一个共用的维修车间。李峰为这个天才的想法取了个名字叫做“纵横中国”，即从哈尔滨至深圳的纵线与从乌鲁木齐至上海的横线相纵横，穿越了16个省20个市，在中国的大地上画了一个大大的“十”字。为了扶持区域大经销商，李峰还力排众议，撤销了销售大区，由总部直接管理全国各地的经销商。李峰的想法很简单：在3～5年内培养和扶植30家至50家年销售上万辆的核心经销商，仅凭这些大经销商的力量，每年就可以完成30万至50万辆的销量。但李峰忘了一件事—市场形势好的时候，大经销商有利可图，当然愿意多提车，但一旦市场形势趋冷，大经销商就会尾大不掉，拒绝打款提车。
　　恰好2008年车市遭遇寒流，奇瑞对经销商的管理突然失灵，大经销商消极地应对厂家的提车目标，区域内的经销商互不搭理，各干各的，终端销量直线下滑，奇瑞在乘用车市场的销量排名也由原来的第三名下滑至第七名、第八名。纵然尹同跃与李峰是大学同班同学，最后李峰也只能辞职走人。
　　与之类似的还有原一汽大众销售总经理苏伟铭，他当初也整了一套营销创新模式，比如建立区域战略单元SBU、在广州设立一汽大众品牌体验中心等，业界为之叫好。但在众多经销商的反对声中，苏伟铭还是下课了，换了个胡咏，于是一汽大众就又换了一套营销体系。
　　当然，关于李峰、苏伟铭二人的营销创新到底是对是错，还有待后人评说，但我想说的是，这种翻云覆雨、朝令夕改式的营销创新，给汽车厂家整个营销体系的伤害是非常大的，特别是对经销商的伤害更大。现在主流的轿车企业平均每家的经销商数量一般都在300家以上，而每家经销商的投资都不少于1000萬元，轿车企业的任何营销创新都会对营销体系伤筋动骨，影响到经销商的利益。
　　但是，我们看到的现实却是，中国汽车界过于迷信强人营销，许多汽车企业的营销理念、营销体系都打上了极重的个人烙印，这是极为危险的。中国人习惯于“新官上任三把火”，也不甘于“萧规曹随”，喜欢标新立异。换一任营销老总，便换一套新的营销思路，美名其曰“营销创新”，而经销商便成了这种创新的试验品、牺牲品。
　　


　　上面谈了渠道层面的创新问题，在市场营销层面，许多汽车厂家也是过分迷信创新，市场部的人整天都在琢磨如何策划一个惊天动地的事件，实在想不出来，就琢磨着如何策划一个气壮山河的大场面。这也就是为何新车上市活动现场一个比一个奢华、汽车广告版面一个比一个大的原因所在，但这些所谓的营销创新是否真的打动了消费者，很少有人去想这样的问题。
　　作为一个正面案例，丰田其实是最不讲创新的，丰田只讲执行力，就是要把规定动作做到位。我们可以看一看丰田的一些营销策划，平淡无奇，但其展厅就是能够把消费者吸引过来，销量也直线上升。我们还可以看到，丰田的营销高层管理人员离任，根本不会影响到其营销机器的运转和方向。在丰田这台机器上，每个人都只是一个小螺丝钉而已。
　　所此，我认为，营销创新固然重要，但不能为了创新而创新，把营销创新当成时装秀。许多厂家把销量不好的原因归咎于创新不够，其实根本问题还是出在基础工作没做扎实、规定动作没做到位。