论文部分内容阅读
王家卫用了8年时间去筹备自己心中的梦想，拍了《一代宗师》。在这部戏中，他用多面众生相展现了自己的人生体悟：念念不忘，必有回响，凭一口气，点一盏灯，有灯就有人……执自己所想，知自己所要，能做到这样的人不多，陈春花是其中的一个。
2013年5月22日，陈春花有了一个新的身份：新希望六和股份有限公司的联席董事长兼首席执行官。这不是她在企业界中的第一个身份，亦不会是最后一个。实际上，在了解陈春花的人眼中，这不过是她众多角色中的一个罢了。
在陈春花的学生眼中，陈春花讲师的角色是幽默的。她的学生曾在课间的黑板上写下“陈老师，这个星期五结束，我们等待下个星期五。”
在与她合作的企业家眼中，陈春花顾问的角色是睿智的，她常在饭局上被问得连饭都来不及吃，多家企业邀她做自己企业的顾问，刘永好更是要听了她的意见才会做最后的决定。
在刘畅眼中，陈春花辅政的角色是勇敢的，正如陈春花对刘畅的评价一样：有担当够勇敢，愿意接下一个几万人的企业的吃喝拉撒……
在她带的研究生眼中，陈春花导师的角色是严厉的，她曾对自己带的实习生说，“你跑到人家企业实习三个月，看出了十个问题，给出了五个改革意见，这是完全不负责任的做法，我给不了报告通过。”而现实是，这名研究生只是按通常的流程走了一遍，哪位研究生去企业实习，不是在自己的报告里提出问题给建议呢？
无论角色如何转换，陈春花始终认为自己是平凡的。就像她常常引用的六祖的回答：“吃饭是吃饭，睡觉是睡觉。”只是在正确的时间做正确的事情罢了……
不久前，记者和这位学者进行了两个多小时的探讨，陈春花对后工业化时代企业如何持续发展表达了自己的看法。
转型中的中国企业利与弊
《中国新时代》：目前中国经济正处在转型期，很多企业都开始改变自己，这一过程社会舆论讨论颇多，作为最有实践经验的学者，您觉得与国外相似的企业比，中国企业有着什么样的优势与不足？
陈春花：我研究企业有20多年了。从我的研究看，这其中还真有一些容易被忽视的东西。举个例子来说，像三星和海尔。我是从1993年开始研究这两家公司的，当时三星海尔规模差不多，可能那时海尔更厉害一些，因为当时海尔有庞大的中国市场，和廉价的劳动力，还有非常好的产业配套，这些都是三星所没有的。
不过当时三星有一个目标非常明确，那就是怎么能够成为全球第一。为此三星总裁李健熙提出了一句非常著名的口号，“除了妻儿一切皆变”，这句话也引领三星前行了十年。到了2003年后，三星和海尔已经拉开了距离。2004年海尔销售额超过1，000亿人民币。可2003年时三星销售额就已超过2，000亿人民币。其后，三星一直保持了高速发展，并最终成为了全球第一的电子企业。我就想，是什么让我们的企业20年后还走在变革的路上，但三星却把自己变成为了全球顶尖的企业？最后，我意识到，这其中最重要的原因是三星一直在变，总的来说它在四个方面发生了重要的变化——有强烈的改变意识；出色的自主创新能力；以产品质量引领行业改变；优秀的品牌营销战略。
在这四项变化中，最重要的就是三星公司成为了一个有强烈的改变意识的公司。强烈的改变意愿来自哪里？我认为，根源来自它的危机意识，中国企业跟国际企业最大的区别就在于此。中国企业只要成为第一（不管是规模第一还是盈利第一），就开始骄傲。就我看来，中国最有危机意识的企业是华为，也正因如此，华为才一直说自己没有成功只有成长。我的学生田涛曾写了一本关于华为的书，完成后我拿给华为总裁任正非看，任正非说，“我给你起个书名吧，叫《下一个倒下的会不会是华为》。”这件事让我很受启发，我现在在做新希望六和股份有限公司的联席董事长兼首席执行官，我觉得带领这个企业唯一要做的事情就是让它知道，你是中国第一农牧企业没错，但一定要有强烈的危机意识。这是因为没有危机意识就不能跟变化共赢；没有危机意识就不会有出色的自主创新能力；没有危机意识就没有引领行业的产品意识。
《中国新时代》：您刚才提到了华为，并对其有很高的赞誉。在您看来，华为的什么特点决定了它可以领跑中国企业？
陈春花：华为这个企业我个人觉得最厉害的地方就是自我批判和自我驱动这个特点。我本身也是华为十九级以上的管理人员的辅导员，在跟这些管理人员的深度交流中，有两点感受非常深。一是华为员工的自我批评。就是不批评别人，只批评自己。有社会经验的人都知道，批评别人要顾及颜面，通常都比较假；批评自己就相对容易，一般会比较真。所以在华为的岗位上，业绩完成了还不算结束，能不能留岗续任还要看自我批评的程度能不能被所有的下属接受，只有被接受了，管理人员才能在下一年续任。这样一种自我检讨和自我竞争的驱动机制，实际上就是让企业可以完全面对变化，使所有的员工都在不断的批判当中得到提升，我认为，这是华为最厉害的一个地方。
《中国新时代》：在您研究的企业中，您觉得最有意义的企业是哪一个？它对现在转型中的中国制造来说，有什么可借鉴的地方？
陈春花：在我研究的企业中，参与最多的是美的，它也是最有意思的。2011年到2012年，美的做了个非常大的变革，这也是我看到的家电企业中，做得最漂亮的一个。在这个变革中，美的做了四件非常重要的事：全面瘦身，提高劳动效率；聚焦产品力，重塑结构；组织变革，架构扁平化；渠道变革，对自己动手术。说实话，我在看它做全面瘦身的时候，心里很佩服。要知道，美的从2012年决定做这件事开始，一年间集团员工从19万人降为12.6万人，我想很少有企业敢做这么大的变革，但美的做到了，而且是在市场的波动当中做到的。
可以试想一下，一个原来需要60人的事务一下子缩减到20人，这需要多大的努力。美的这么做实际上是重新把劳动效率提高了起来，并且同时提高了它的产品结构调整速度，这样的变化也直观反映在渠道组织变革中。我说过，美的是一个很有意思的企业，我相信全世界研究营销的人都很难理解美的，因为它进任何一个品类都能做到前三名。这给我一个启示：你今天去做变革，能不能真正的革自己的命？
2013年5月22日，陈春花有了一个新的身份：新希望六和股份有限公司的联席董事长兼首席执行官。这不是她在企业界中的第一个身份，亦不会是最后一个。实际上，在了解陈春花的人眼中，这不过是她众多角色中的一个罢了。
在陈春花的学生眼中，陈春花讲师的角色是幽默的。她的学生曾在课间的黑板上写下“陈老师，这个星期五结束，我们等待下个星期五。”
在与她合作的企业家眼中，陈春花顾问的角色是睿智的，她常在饭局上被问得连饭都来不及吃，多家企业邀她做自己企业的顾问，刘永好更是要听了她的意见才会做最后的决定。
在刘畅眼中，陈春花辅政的角色是勇敢的，正如陈春花对刘畅的评价一样：有担当够勇敢，愿意接下一个几万人的企业的吃喝拉撒……
在她带的研究生眼中，陈春花导师的角色是严厉的，她曾对自己带的实习生说，“你跑到人家企业实习三个月，看出了十个问题，给出了五个改革意见，这是完全不负责任的做法，我给不了报告通过。”而现实是，这名研究生只是按通常的流程走了一遍，哪位研究生去企业实习，不是在自己的报告里提出问题给建议呢？
无论角色如何转换，陈春花始终认为自己是平凡的。就像她常常引用的六祖的回答：“吃饭是吃饭，睡觉是睡觉。”只是在正确的时间做正确的事情罢了……
不久前，记者和这位学者进行了两个多小时的探讨，陈春花对后工业化时代企业如何持续发展表达了自己的看法。
转型中的中国企业利与弊
《中国新时代》：目前中国经济正处在转型期，很多企业都开始改变自己，这一过程社会舆论讨论颇多，作为最有实践经验的学者，您觉得与国外相似的企业比，中国企业有着什么样的优势与不足？
陈春花：我研究企业有20多年了。从我的研究看，这其中还真有一些容易被忽视的东西。举个例子来说，像三星和海尔。我是从1993年开始研究这两家公司的，当时三星海尔规模差不多，可能那时海尔更厉害一些，因为当时海尔有庞大的中国市场，和廉价的劳动力，还有非常好的产业配套，这些都是三星所没有的。
不过当时三星有一个目标非常明确，那就是怎么能够成为全球第一。为此三星总裁李健熙提出了一句非常著名的口号，“除了妻儿一切皆变”，这句话也引领三星前行了十年。到了2003年后，三星和海尔已经拉开了距离。2004年海尔销售额超过1，000亿人民币。可2003年时三星销售额就已超过2，000亿人民币。其后，三星一直保持了高速发展，并最终成为了全球第一的电子企业。我就想，是什么让我们的企业20年后还走在变革的路上，但三星却把自己变成为了全球顶尖的企业？最后，我意识到，这其中最重要的原因是三星一直在变，总的来说它在四个方面发生了重要的变化——有强烈的改变意识；出色的自主创新能力；以产品质量引领行业改变；优秀的品牌营销战略。
在这四项变化中，最重要的就是三星公司成为了一个有强烈的改变意识的公司。强烈的改变意愿来自哪里？我认为，根源来自它的危机意识，中国企业跟国际企业最大的区别就在于此。中国企业只要成为第一（不管是规模第一还是盈利第一），就开始骄傲。就我看来，中国最有危机意识的企业是华为，也正因如此，华为才一直说自己没有成功只有成长。我的学生田涛曾写了一本关于华为的书，完成后我拿给华为总裁任正非看，任正非说，“我给你起个书名吧，叫《下一个倒下的会不会是华为》。”这件事让我很受启发，我现在在做新希望六和股份有限公司的联席董事长兼首席执行官，我觉得带领这个企业唯一要做的事情就是让它知道，你是中国第一农牧企业没错，但一定要有强烈的危机意识。这是因为没有危机意识就不能跟变化共赢；没有危机意识就不会有出色的自主创新能力；没有危机意识就没有引领行业的产品意识。
《中国新时代》：您刚才提到了华为，并对其有很高的赞誉。在您看来，华为的什么特点决定了它可以领跑中国企业？
陈春花：华为这个企业我个人觉得最厉害的地方就是自我批判和自我驱动这个特点。我本身也是华为十九级以上的管理人员的辅导员，在跟这些管理人员的深度交流中，有两点感受非常深。一是华为员工的自我批评。就是不批评别人，只批评自己。有社会经验的人都知道，批评别人要顾及颜面，通常都比较假；批评自己就相对容易，一般会比较真。所以在华为的岗位上，业绩完成了还不算结束，能不能留岗续任还要看自我批评的程度能不能被所有的下属接受，只有被接受了，管理人员才能在下一年续任。这样一种自我检讨和自我竞争的驱动机制，实际上就是让企业可以完全面对变化，使所有的员工都在不断的批判当中得到提升，我认为，这是华为最厉害的一个地方。
《中国新时代》：在您研究的企业中，您觉得最有意义的企业是哪一个？它对现在转型中的中国制造来说，有什么可借鉴的地方？
陈春花：在我研究的企业中，参与最多的是美的，它也是最有意思的。2011年到2012年，美的做了个非常大的变革，这也是我看到的家电企业中，做得最漂亮的一个。在这个变革中，美的做了四件非常重要的事：全面瘦身，提高劳动效率；聚焦产品力，重塑结构；组织变革，架构扁平化；渠道变革，对自己动手术。说实话，我在看它做全面瘦身的时候，心里很佩服。要知道，美的从2012年决定做这件事开始，一年间集团员工从19万人降为12.6万人，我想很少有企业敢做这么大的变革，但美的做到了，而且是在市场的波动当中做到的。
可以试想一下，一个原来需要60人的事务一下子缩减到20人，这需要多大的努力。美的这么做实际上是重新把劳动效率提高了起来，并且同时提高了它的产品结构调整速度，这样的变化也直观反映在渠道组织变革中。我说过，美的是一个很有意思的企业，我相信全世界研究营销的人都很难理解美的，因为它进任何一个品类都能做到前三名。这给我一个启示：你今天去做变革，能不能真正的革自己的命？