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仅仅根据资格证书，很难预测一个应聘者是否能够成功，而利用基于分析论的人才学技巧可以加强人力资源部门的直觉判断，不管是在员工聘用还是在人才流动方面，都能够作为制定人才管理决策的指导原则。
人才学与HR业务的结合
当下，各种企业都在利用基于分析论的人才学技巧来加强人力资源部门的直觉判断。随着大数据分析资料越来越丰富，人力资源部门具备了得天独厚的条件，可以将应聘者的数据收集起来，输入到高端应用软件中进行测算，然后对各种特质与特定岗位上的优秀员工进行比较。这种相关性能够加强HR的直觉判断和亲身体验，不管是在员工聘用还是在人才流动方面，都能够作为制定人才管理决策的指导原则。应用软件供应商Infor软件公司人力资源部总经理塔里克·塔曼指出：“人才管理的理念就是要确定企业中每个角色所需要的能力、技艺、资格证书、教育背景和知识水平。而仅仅根据资格证书，很难预测一个应聘者是否能够成功。”
Infor软件公司将企业的关键绩效指标（KPI）跟该企业中的优等、中等、差等员工的39个相关最佳业务特质如注意细节、认同领导等关联起来。对于企业本身和客户单位来说，也可以利用这些特质因素作为录用和晋升时的指导原则。
塔曼称，这样做可以使应聘者跟职位之间更加匹配。例如：两名护士可能拥有相同的资格证书，但将“同情感”方面得分高的那位护士安排在产房里工作，她可能会更加快乐;而在对付心理压力方面得分高的那位护士，将她安排在急诊室工作可能会有上佳表现。有调查表明，在一家大型商场中，将销售人员安置在合适的商品部能够使销售量提高17%。
怡安翰威特公司人才分析实践项目的合作人乌莎·米尔钱达尼说，各个机构越来越注重投资回报和人力资本的投入，人才分析也被应用于减少人员流动或解决类似的难题。例如，在呼叫中心以及其他人员流失率较高的岗位上，雇用费和培训费对企业的费用成本产生巨大的影响，因此，人力资源部门想挖掘出最为成功的呼叫中心雇员的资料，然后雇用他们。
在特定的工作岗位上，决定人们成功与否的特质可能会因地区的不同而不同，甚至处于同一公司相同岗位上的员工也会表现出差异。例如：在文化层面，纽约业绩最出色的销售经理所具备的特质可能跟达拉斯的顶级销售经理有所不同。
目前，怡安翰威特公司正在利用分析学的专业知识来预测表现最出色的高级管理人员，据称这项预测的成功率可以达到85%至90%。
除了将雇员与工作岗位相匹配之外，人才分析还可以预测人才流动状况，包括轮岗和退休等情况。其基础是通过雇员的社交媒体互动情况来分析雇员的公共形象。“一个雇员在社交媒体中的活跃程度是预测其离岗风险的一个因素。”米尔钱达尼解释说，“跟
那些不想另谋高就的员工相比，跳槽者在社交媒体上会变得更加活跃，会更加频繁地表现自己，并且会在领英人际关系网（LinkedIn）上更新自己的资料。”
了解雇员的社交圈，不管是人际社交圈还是网络社交圈，还有助于预测他们到了退休年龄时是否会退休。一项研究表明，如果雇员社交圈中的人们即将退休，雇员们也很可能要退休了。
人才分析还可以帮助雇员确定最有效的学习方式，发现雇员的优势和弱点，从而对他们进行引导，他们也可以进行自我引导，弥补自己的缺点。
人才分析使Infor软件公司客户单位每年的员工流失率平均减少了22%。根据关键绩效指标测算，员工绩效提高了17%。各公司负责人纷纷表示，他们终于看到塑造自己企业文化的最佳时机。
启动计划
IBM智慧劳力公司产品管理科学部杰伊·多里奥博士说，人才分析应用于人力资源决策应结合商业案例分析，然后再寻找可用的数据，“数据不一定是完美无缺的，但是你要对数据进行梳理，找出你所需要的”。
正如米尔钱达尼所说，要想获得完美数据几乎是不现实的，然而各公司都在努力地梳理和利用数据，以获得较高程度的数据完整性。
米尔钱达尼建议：重点不在梳理数据上，而是要通过对事实本身有意义的数据搜集和模式确认，把重点放在数据处理趋势上。例如，为了把奖励和业绩联系起来而去发现高潜质人才，确定他们身处何种岗位，获得过怎样的奖励，然后将绩效管理体系的数据与人力资源部门对高潜质人才的奖励制度关联起来，并与相应岗位上的员工进行对比。这样，就能够确定高潜质人才是否得到了应有的奖励。
人才分析的另外一个任务，是要找到特定工作岗位上表现最好的员工，并找出将他们塑造成最佳员工的因素。这些信息可能会成为评估工具的基础，并以此筛选特定岗位的应聘者。当然，这样做的目的不是要雇用跟优秀员工一模一样的应聘者，而是要发现那些在相同领域也会获得成功的人。
下一代评估
米尔钱达尼指出：“人才学的吸引力在于，它能够减少人为的努力，在积累经验的基础上对员工的业绩进行预测。”因此，塔曼将其称之为“下一代行为评估工具”，这种评估超越了把行为特性考虑在内的评估技巧。通过分析可以产生具有可操作性的见解，这在整个行业中是一个不断出现的主题。供应链改革就是其中一个例子——塔曼指出：“从20世纪80年代和90年代开始，供应链上的专业人员就花费大量的资金来争取获得透明度，以优化各种业务。但他们随后发现，仅仅靠透明度不能增加任何价值。”采用人才分析法之后，企业获得了具有可操作性的信息，加强了业务优化程度。同样，分析法恰恰也适用于人才管理。
尽管人才分析很有前途，但多里奥却警告说：“人才学不是万能的魔杖，它只是一种工具，也需要组织培训、进行开发、注重经营业绩，才能充分发挥其价值。人们不仅需要提出合适的问题，还要知道如何处理问题的答案。”其中的一个问题就是：应聘者是否能够骗过系统呢？塔曼认为，在测试期间，利用运算法则能够识别人们何时在撒谎。 与人力资源专业人士的丰富经验相比，通过分析法得出的分析结果是否更为准确？不少专业人士对其有效性提出上述质疑。但是，人才分析不是一个“非
此即彼”的命题，在确定问题和理解问题上，它的确无法代替博大精深的人力资源专业知识，它只不过是另外一种工具，用以提高应聘者在新岗位上获得成功的可能性。但是，搜集的数据将会促进人力资源的进一步发展，将人才管理转变为一笔越来越具有战略性的资产。为了有效地进行人才分析，米尔钱达尼认为，人们最好不要对数据资料透露出的信息抱有偏见。
内部提拔与外部招聘
与外部招聘相比，内部提拔具有过渡期短、对企业情况更为熟悉的优点。问题是，企业是否具备充足的、可供提拔的人才储备。
智睿咨询有限公司（DDI）与美国经济咨商局联合发起了“2014/2015全球领导力预测”研究，面对“在你们的企业中，如果关键业务的领导岗位出现空缺，那么可以立刻由内部人员来填补的几率占多少”这一问题，1500余名人力资源专业人士的答案平均只有46%，换句话说，一个典型的企业，其所拥有的储备领导人才只够填补不到半数的关键领导岗位。很明显，多数企业的人才渠道阻塞或遭到破坏。
人才短缺致使企业不得不面临着两难选择：要么提拔那些没有做好准备的内部候选人，要么投入大量时间和资金去聘请外部优秀人才。而且，外部聘用往往又要冒着人才不能很好地与企业文化融合的风险。更糟糕的是，尽管每个领导达到最佳业务素质所需要的时间不等，但都需要较长的时间。对于普通的一线主管来说，可能需要19个月;高级主管的各项素质可能需要长达32个月的时间来培养。这就意味着，企业要在两年多之后才能知道自己当初的聘用决定是否正确。
无论内部选拔还是外部聘用，企业在人才任用上都有可能达不到预期的效果，但这个问题是可以避免的。“全球领导力预测”确定了人才管理的8个实际做法，以便于那些做好充分准备的企业能够拥有最得力的人才渠道。这8个实际做法分别是：
1.利用系统化的过程来确定所需领导人才的数量和素质;
2.对于促使领导成功的各种能力，都有明确的规定和传达;
3.这些能力不仅仅是某个孤立系统的基础，而且是使其成为多重人才管理系统的基础;
4.领导人的预期业绩跟企业战略直接关联;
5.领导们统一制订出符合形势的五年发展计划;
6.经理们要定期回顾领导们的发展计划;
7.领导们不仅要学会技能，而且要跟经理们一起运用技能并接受反馈信息;
8.正式方案都要到位，确保领导岗位的顺利过渡。
就一个企业领导入职准备的状态来讲，这8个做法对于岗位转变有着显著的积极作用。当然，能全部履行8个做法的企业很少，只有1/7，但这些企业能够立刻填补59%的关键领导岗位空缺。而忽视上述做法的企业仅能够填补31%的关键领导岗位空缺。显而易见，要想促进领导人才的供应，制订坚强有力、积极进取、注重发展的人才管理方案很有必要。
视野决定高度
一家财富二百强公司的领导即将赴新岗位任职，她在7个地区有52个直接下属部门。作为高管入职的一部分，她需要制订一份60日战略计划，以推进业务发展。为了做到这一点，她需要迅速彻底地了解企业目前的业务状况。这位领导分别到7个地区去会见自己的团队。为了了解得更深入，她不得不在各个地区辗转。随后她认识到，通过这种介绍式的团队会议很难准确了解到业务状况，因为雇员们根本不愿意向一位新上司坦承自己的看法。
为了加速入职过程，这位领导最终借助了一款企业智能软件——9Lenses，该软件能够收集、关联和量化来自股东的见解，便于做出更佳的业务决策。该软件针对部门效率去捕捉那些高水平的观点，其访谈平台专门聚焦关乎企业健康发展的核心因素，如：通讯效率、创新机会和运营效率等。
12天后，这位领导通过访谈平台从55个参与单位收集到11000多个数据点，参与率为95%。由于访谈是匿名的，收集到的观点也更为全面和客观。这些数据资料为她揭示了几个亟需关注的重点领域，明确显示了有些工具并不像原以为的那样有用，同时也突显了该公司与合作伙伴在合作过程中出现的问题。有了来自访谈的第一手数据，这位领导也就能够利用数据和来自员工的多方观点自信地制订出自己的60日计划了。
人才学与HR业务的结合
当下，各种企业都在利用基于分析论的人才学技巧来加强人力资源部门的直觉判断。随着大数据分析资料越来越丰富，人力资源部门具备了得天独厚的条件，可以将应聘者的数据收集起来，输入到高端应用软件中进行测算，然后对各种特质与特定岗位上的优秀员工进行比较。这种相关性能够加强HR的直觉判断和亲身体验，不管是在员工聘用还是在人才流动方面，都能够作为制定人才管理决策的指导原则。应用软件供应商Infor软件公司人力资源部总经理塔里克·塔曼指出：“人才管理的理念就是要确定企业中每个角色所需要的能力、技艺、资格证书、教育背景和知识水平。而仅仅根据资格证书，很难预测一个应聘者是否能够成功。”
Infor软件公司将企业的关键绩效指标（KPI）跟该企业中的优等、中等、差等员工的39个相关最佳业务特质如注意细节、认同领导等关联起来。对于企业本身和客户单位来说，也可以利用这些特质因素作为录用和晋升时的指导原则。
塔曼称，这样做可以使应聘者跟职位之间更加匹配。例如：两名护士可能拥有相同的资格证书，但将“同情感”方面得分高的那位护士安排在产房里工作，她可能会更加快乐;而在对付心理压力方面得分高的那位护士，将她安排在急诊室工作可能会有上佳表现。有调查表明，在一家大型商场中，将销售人员安置在合适的商品部能够使销售量提高17%。
怡安翰威特公司人才分析实践项目的合作人乌莎·米尔钱达尼说，各个机构越来越注重投资回报和人力资本的投入，人才分析也被应用于减少人员流动或解决类似的难题。例如，在呼叫中心以及其他人员流失率较高的岗位上，雇用费和培训费对企业的费用成本产生巨大的影响，因此，人力资源部门想挖掘出最为成功的呼叫中心雇员的资料，然后雇用他们。
在特定的工作岗位上，决定人们成功与否的特质可能会因地区的不同而不同，甚至处于同一公司相同岗位上的员工也会表现出差异。例如：在文化层面，纽约业绩最出色的销售经理所具备的特质可能跟达拉斯的顶级销售经理有所不同。
目前，怡安翰威特公司正在利用分析学的专业知识来预测表现最出色的高级管理人员，据称这项预测的成功率可以达到85%至90%。
除了将雇员与工作岗位相匹配之外，人才分析还可以预测人才流动状况，包括轮岗和退休等情况。其基础是通过雇员的社交媒体互动情况来分析雇员的公共形象。“一个雇员在社交媒体中的活跃程度是预测其离岗风险的一个因素。”米尔钱达尼解释说，“跟
那些不想另谋高就的员工相比，跳槽者在社交媒体上会变得更加活跃，会更加频繁地表现自己，并且会在领英人际关系网（LinkedIn）上更新自己的资料。”
了解雇员的社交圈，不管是人际社交圈还是网络社交圈，还有助于预测他们到了退休年龄时是否会退休。一项研究表明，如果雇员社交圈中的人们即将退休，雇员们也很可能要退休了。
人才分析还可以帮助雇员确定最有效的学习方式，发现雇员的优势和弱点，从而对他们进行引导，他们也可以进行自我引导，弥补自己的缺点。
人才分析使Infor软件公司客户单位每年的员工流失率平均减少了22%。根据关键绩效指标测算，员工绩效提高了17%。各公司负责人纷纷表示，他们终于看到塑造自己企业文化的最佳时机。
启动计划
IBM智慧劳力公司产品管理科学部杰伊·多里奥博士说，人才分析应用于人力资源决策应结合商业案例分析，然后再寻找可用的数据，“数据不一定是完美无缺的，但是你要对数据进行梳理，找出你所需要的”。
正如米尔钱达尼所说，要想获得完美数据几乎是不现实的，然而各公司都在努力地梳理和利用数据，以获得较高程度的数据完整性。
米尔钱达尼建议：重点不在梳理数据上，而是要通过对事实本身有意义的数据搜集和模式确认，把重点放在数据处理趋势上。例如，为了把奖励和业绩联系起来而去发现高潜质人才，确定他们身处何种岗位，获得过怎样的奖励，然后将绩效管理体系的数据与人力资源部门对高潜质人才的奖励制度关联起来，并与相应岗位上的员工进行对比。这样，就能够确定高潜质人才是否得到了应有的奖励。
人才分析的另外一个任务，是要找到特定工作岗位上表现最好的员工，并找出将他们塑造成最佳员工的因素。这些信息可能会成为评估工具的基础，并以此筛选特定岗位的应聘者。当然，这样做的目的不是要雇用跟优秀员工一模一样的应聘者，而是要发现那些在相同领域也会获得成功的人。
下一代评估
米尔钱达尼指出：“人才学的吸引力在于，它能够减少人为的努力，在积累经验的基础上对员工的业绩进行预测。”因此，塔曼将其称之为“下一代行为评估工具”，这种评估超越了把行为特性考虑在内的评估技巧。通过分析可以产生具有可操作性的见解，这在整个行业中是一个不断出现的主题。供应链改革就是其中一个例子——塔曼指出：“从20世纪80年代和90年代开始，供应链上的专业人员就花费大量的资金来争取获得透明度，以优化各种业务。但他们随后发现，仅仅靠透明度不能增加任何价值。”采用人才分析法之后，企业获得了具有可操作性的信息，加强了业务优化程度。同样，分析法恰恰也适用于人才管理。
尽管人才分析很有前途，但多里奥却警告说：“人才学不是万能的魔杖，它只是一种工具，也需要组织培训、进行开发、注重经营业绩，才能充分发挥其价值。人们不仅需要提出合适的问题，还要知道如何处理问题的答案。”其中的一个问题就是：应聘者是否能够骗过系统呢？塔曼认为，在测试期间，利用运算法则能够识别人们何时在撒谎。 与人力资源专业人士的丰富经验相比，通过分析法得出的分析结果是否更为准确？不少专业人士对其有效性提出上述质疑。但是，人才分析不是一个“非
此即彼”的命题，在确定问题和理解问题上，它的确无法代替博大精深的人力资源专业知识，它只不过是另外一种工具，用以提高应聘者在新岗位上获得成功的可能性。但是，搜集的数据将会促进人力资源的进一步发展，将人才管理转变为一笔越来越具有战略性的资产。为了有效地进行人才分析，米尔钱达尼认为，人们最好不要对数据资料透露出的信息抱有偏见。
内部提拔与外部招聘
与外部招聘相比，内部提拔具有过渡期短、对企业情况更为熟悉的优点。问题是，企业是否具备充足的、可供提拔的人才储备。
智睿咨询有限公司（DDI）与美国经济咨商局联合发起了“2014/2015全球领导力预测”研究，面对“在你们的企业中，如果关键业务的领导岗位出现空缺，那么可以立刻由内部人员来填补的几率占多少”这一问题，1500余名人力资源专业人士的答案平均只有46%，换句话说，一个典型的企业，其所拥有的储备领导人才只够填补不到半数的关键领导岗位。很明显，多数企业的人才渠道阻塞或遭到破坏。
人才短缺致使企业不得不面临着两难选择：要么提拔那些没有做好准备的内部候选人，要么投入大量时间和资金去聘请外部优秀人才。而且，外部聘用往往又要冒着人才不能很好地与企业文化融合的风险。更糟糕的是，尽管每个领导达到最佳业务素质所需要的时间不等，但都需要较长的时间。对于普通的一线主管来说，可能需要19个月;高级主管的各项素质可能需要长达32个月的时间来培养。这就意味着，企业要在两年多之后才能知道自己当初的聘用决定是否正确。
无论内部选拔还是外部聘用，企业在人才任用上都有可能达不到预期的效果，但这个问题是可以避免的。“全球领导力预测”确定了人才管理的8个实际做法，以便于那些做好充分准备的企业能够拥有最得力的人才渠道。这8个实际做法分别是：
1.利用系统化的过程来确定所需领导人才的数量和素质;
2.对于促使领导成功的各种能力，都有明确的规定和传达;
3.这些能力不仅仅是某个孤立系统的基础，而且是使其成为多重人才管理系统的基础;
4.领导人的预期业绩跟企业战略直接关联;
5.领导们统一制订出符合形势的五年发展计划;
6.经理们要定期回顾领导们的发展计划;
7.领导们不仅要学会技能，而且要跟经理们一起运用技能并接受反馈信息;
8.正式方案都要到位，确保领导岗位的顺利过渡。
就一个企业领导入职准备的状态来讲，这8个做法对于岗位转变有着显著的积极作用。当然，能全部履行8个做法的企业很少，只有1/7，但这些企业能够立刻填补59%的关键领导岗位空缺。而忽视上述做法的企业仅能够填补31%的关键领导岗位空缺。显而易见，要想促进领导人才的供应，制订坚强有力、积极进取、注重发展的人才管理方案很有必要。
视野决定高度
一家财富二百强公司的领导即将赴新岗位任职，她在7个地区有52个直接下属部门。作为高管入职的一部分，她需要制订一份60日战略计划，以推进业务发展。为了做到这一点，她需要迅速彻底地了解企业目前的业务状况。这位领导分别到7个地区去会见自己的团队。为了了解得更深入，她不得不在各个地区辗转。随后她认识到，通过这种介绍式的团队会议很难准确了解到业务状况，因为雇员们根本不愿意向一位新上司坦承自己的看法。
为了加速入职过程，这位领导最终借助了一款企业智能软件——9Lenses，该软件能够收集、关联和量化来自股东的见解，便于做出更佳的业务决策。该软件针对部门效率去捕捉那些高水平的观点，其访谈平台专门聚焦关乎企业健康发展的核心因素，如：通讯效率、创新机会和运营效率等。
12天后，这位领导通过访谈平台从55个参与单位收集到11000多个数据点，参与率为95%。由于访谈是匿名的，收集到的观点也更为全面和客观。这些数据资料为她揭示了几个亟需关注的重点领域，明确显示了有些工具并不像原以为的那样有用，同时也突显了该公司与合作伙伴在合作过程中出现的问题。有了来自访谈的第一手数据，这位领导也就能够利用数据和来自员工的多方观点自信地制订出自己的60日计划了。