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不久前，一向对特许加盟持严苛态度的肯德基宣布，对特许加盟政策做出调整，加盟费起点将从800万元降至200万元，同时将特许加盟扩大到中国二、三线城市。这是肯德基自1999年在中国开展特许加盟业务以来首次自降身价。此前，当麦当劳抛出250万元加盟费低价时，肯德基还曾表示“绝不故低门槛”。800万到200万的空前降幅，引来一片质疑之声。
狭路相逢 肯德基以弱胜强
同是世界顶级的快餐企业，同为连锁经营体系，同样拥有悠久的营运历史，雄厚的企业实力、强势的品牌资产，麦当劳和肯德基这对夙敌，不是脸对脸就是肩并肩，两者之间尽管没有直接的正面交锋，但几乎所有的旁观者都能嗅到这股硝烟的味道。
1987年的11月12日北京第一家肯德基餐厅开业，肯德基正式启动了中国区战略的步伐。它为自己设立了远景目标：把肯德基做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是中国最受欢迎的餐饮品牌。为了达到这个目标，肯德基在中国经过六年的摸索，掌握了丰富的本土化运作经验，这也一直被认为是肯德基在中国飞速扩张的“翅膀”。自1996年开始，它凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制(率先将大中国区总部搬迁至香港地区，后迁至上海)，开始了稳健的“加速扩张”战略。在连锁经营模式上，则引进必胜客等多个餐饮品牌进入中国市场，通过多品牌协同效应增强肯德基的竞争优势；整合供应链。充分利用中国是农业大国的便利条件，以保证了利润的最大化。
在肯德基进入中国三年后，麦当劳才开始了它逐鹿中国的旅程。1992－2002年，麦当劳平均每年的开店数为38．3家，并在北京市场后来居上，开店数量超过肯德基。但在2002－2004年这三年间，麦当劳的发展速度明显减缓，三年间的年均增加店铺仅60－70家。而同期肯德基的新增店铺则超过400家。
而且麦当劳这个餐饮巨头决策同样迟缓：在经历了12年的市场残酷竞争之后，它才考虑将总部由香港地区迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度。另外，麦当劳在中国一直遵循标准化的首要原则，不做轻易改变，本土化战略迟迟不见显露头角，以至于在西式快餐领域不敌肯德基。
众多因素的连锁反应，使得麦当劳和肯德基之战在中国发生了新的变化：在美国排名第一的麦当劳，在中国市场上竟然被其老对手——排名第七的肯德基以1500家的连锁店数量远远甩在身后。而在营业额方面，麦当劳也落后于肯德基。
暗淀涌动 肯德基遭遇挑战
2004年底，面对肯德基的咄咄逼人之势，麦当劳终于按捺不住，放开了包括重庆在内的全国30余个城市的特许加盟权，而且直接以250万的低价加盟费用切入肯德基的要害之处。麦当劳孤注一掷，希望以此为突破口，打破肯德基的雄霸地位。至今为止，麦当劳已经收到超过1000份申请。但是在层层考核之后，麦当劳宣称，到2006年6月，中国境内可能有10人有资格经营麦当劳餐厅，并且仅限于二级城市。至此，麦当劳正式改变了10多年来在中国一直以直接投资为主的经营模式，把特许经营作为未来发展的重点。
另一方面．中式餐饮企业也开始与西式快餐分庭抗礼。全国重点餐饮企业发展的协调性得到了大大的改善，大型连锁餐饮企业发展尤其是直营连锁发展势头强劲，快餐、火锅连锁方式发展加快，连锁经营已经成为中国餐饮企业做大做强所选择的主导经营模式，中国快餐行业格局不断变化。同时，以小肥羊、小尾羊，真功夫等为代表的中国餐饮连锁公司也迅猛发展。据中国商务部公布的2004年中国餐饮企业百强名单中，小肥羊以43．3亿元的营业额位居百胜餐饮之后，而内蒙古的小尾羊餐饮连锁有限公司以28．2亿元的营业额位列第三。快速成长的中式餐饮连锁企业咸为制约肯德基的又一股势力。
麦当劳的背水一战，中式餐饮连锁企业的快速成长让肯德基倍感危机四伏而苏丹红、禽流感更是恶化了肯德基的生存环境．肯德基在中国快餐业的主导地位遭受了空前的威胁。
面对重重危机，肯德基不断推出新产品来配合其在华“本土化”的发展，从川辣鸡翅。剁椒味大汉堡和骨肉相连等，肯德基尽展其“入乡随俗”的一面；同时，它在北京建立了其母公司百胜餐饮集团亚洲最大的物流配销中心，在中国构建了自己的物流网络。尽管措施多多，但都建功无望。终于，一贯对特许加盟保持谨慎态度的肯德基在市场竞争压力下，一概过去的态度，对加盟政策进行了调整，加盟费起点在部分城市降至200万，同时放开二、三线城市。
减价隐忧 质疑之声不绝耳
600万，并不是一个小数目。尽管百胜餐饮集团中国公司特许加盟发展部总监唐达摩出来解释：“经营效益好的店，仍需要800万元才能加盟成功。只有一些地段不繁华，前期投入比较少的餐厅才有可能200万元加盟成功。”但这种解释仍然无法平复国内众多的质疑之声。
质疑一：减价只为圈地扩张?
虽然，百胜集团的人一直此次自降身价和麦当劳的竞争以及“圈地运动”有关，并宣称是因为肯德基在甄选加盟者的过程中，发现越来越多的具有丰富管理经验和良好学历背景的合格人才符合加盟肯德基的条件．但由于他们的地点和资金上的限制，最终与加盟肯德基的机会失之交臂。肯德基希望通过在更多地区提供不同类型的加盟店，为更多优秀人才提供创业机会．为中国肯德基的特许加盟业务向更高的水平发展铺垫基础。但是几乎所有的人都发现，这种做法在给投资者机会的同时，也扩大了肯德基的市场占有率，其加快圈地速度搅局中国快餐业的意图显而易见。
其实，早在1999年，肯德基就开始实施“零起点加盟”特许经营，至今它已有60家以上的特许加盟店。然而，在一次又一次与麦当劳的加盟争夺战中，肯德基开始意识到自己与投资者的疏离。尽管麦当劳加盟店数量较少，但价格显然比肯德基有优势，有不少观望者有了转向麦当劳的冲动。
加盟政策调整后，肯德基新加盟店增长速度肯定会迅速加快，而快餐行业的竞争也会更加惨烈。吸纳更多的加盟商是麦当劳对抗肯德基门店数量优势的战术之一，现在加盟肯德基一下子比加盟麦当劳便宜，在中国市场一直处于下风的麦当劳是否也会跟着降价，这是否会引发快餐连锁行业的”价格大战”，使原本就不够太平的快餐行业变得更加动荡不安，深陷以质量换数量的泥潭中不能自拔？
质疑二：600万削减了什么?
加盟费可以从800万直线降低到200万，我们在为加盟商获利庆幸的同时，是否也应该问一问，这降下的600万到底是什么呢?
在这之前，肯德基对在中国的特许经营一直采取十分谨慎的态度。它在国际上大多采用特许经营的方式发展，而在中国却主要采取直营的方式，特许比例并不高。因为他们认为中国缺少相关法律支持特许经营，另外中国缺少服务文化， 客观市场环境不适于过早发展特许经营．过快的扩张会导致品牌形象的损害。
因此，在选择合作伙伴上，尤其重要的一条是该加盟商必须是一名业主，具备约至少800万自有资金实力(可接受合资，但需由申请加盟者自行募集志同道合数人资金，而非与肯德基合资)，但加盟者须是餐厅经营者并占相当大比例的投资资金。但现在，加盟费从800万调至200万，降幅超前。
假如这600万是用于培训，软硬件设施建设。管理等方面的必不可少的资金的话，缩减了这些必须的费用之后，肯德基的质量、管理等各方面是否会发生滑坡?另外，在偏远中小城市的加盟店，其监督管理等各方面的成本都更高，万一出现什么问题，就会”死”得更快。此外，肯德基对加盟商不预估，不承诺，靠加盟商自己来判断项目的合理回收期。众多的问题让人们不仅疑惑：肯德基是否会成为第二个掉渣饼？
假如，这600万只是加盟商获取准入资格的“买路钱”，那么我们对于肯德基又会作何感想，成本其实并不高，却偏偏要开出一个800万的身价，还非要以“严苛”为自己脸上贴金。如此的骗局怎能不让中国人寒心？
质疑三：低价扩军能行吗?
此前，肯德基在中国一直不愿意轻易放松特许加盟条件。这其中的一个主要原因是，肯德基担心过快的扩张会导致品牌形象受损。但现在，面对市场的激烈竞争，肯德基竟出人意料地开始走低价扩军之路，部分人士对此深表担忧。低价扩军可能可以帮助开拓新市场，但历史的教训也不容我们忽视。
在一段时间中，麦当劳分店数量大量增加，但食品和服务质量却没能跟上。由于麦当劳对外投资速度过快。导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升，并引起众多特许经营商的不满。一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。在食品质量方面，英国营养协会不久前对英国最常见的包括麦当劳在内的8种快餐的营养成分做出评估，结果麦当劳被评为营养最差的快餐。在服务方面，近10年来，麦当劳屡屡“蝉联”美国客户满意率最低企业的冠军，表现甚至还比不上一贯表现欠佳的健康保险公司与银行……这些无不构成麦当劳的“硬伤”，在诸多“硬伤”之下，2002年1月份麦当劳宣布当季亏损。这是从1956年麦当劳公开上市以来首次出现的单季亏损。麦当劳这个曾经是经营成功、优良服务的代名词倒在了自身建设的不足之城墙下，昔日风光不再。
作为同行的肯德基，在实施降价扩军的路上，是不是也应该细细考虑一下：这种降价路线真的能成功完成最初目标吗?空前降价的直接结果必然是加盟店的迅速增长，管理，服务等配套措施能及时跟上吗}快速的圈地扩张之后。品牌形象会遭到破坏吗？……
履风血雨 洋快餐迎来“微利时代”
九十年代，肯德基和麦当劳在中国市场高歌猛进。它们进入中国大陆市场后，凭借其在海外历练成功的那一套市场攻略、资金实力和品牌盛名，头顶着科技领先、工艺精良、国际知名、先进生活方式的各种光环，在中国市场长驱直入。
麦当劳、肯德基等洋快餐在西方国家是符合快餐所有要素的真正意义的现代快餐，但在中国市场却“变了味”，成为采用现代快餐经营模式的“特色餐饮”。中国人对洋品牌的崇拜，对现代“快餐文化”的体验和猎奇心态成就了这些洋快餐在中国的成功。整个90年代，麦当劳、肯德基这些西式快餐在中国实行的是高价策略．以麦当劳的“巨无霸”为例，它在中国的价格约0．92美元／个，相当于瑞士0．19美元／个的5倍，日本0．22美元／个的4．3倍，美国0．43美元／个的2．2倍。
但这种情况目前正在发生着变化。消费者的日趋成熟和理性，对自身消费权益保护的日趋重视，对自身饮食的健康和习惯的重视，让这些洋品牌在中国市场的营销难度日趋增加。此外，门店数量的增加也在一定程度地影响了他们的获利。
2004年．麦当劳抛出250万的加盟条件。现在，肯德基又将800万的天价一下“杀”到200万。门店数量的增加使洋快餐的稀缺性逐渐被释放；加上更多国外快餐连锁企业“入侵”中国，“洋快餐”之间的竞争愈演愈烈；与中式快餐的“大比拼”也开始上演。为了在中国市场中占据有利先机，洋快餐价位的进一步降低已经势在必行。洋快餐迎来了中国市场上的“微利时代”。
中外比拼 中式餐饮要加速
纵横历史千年的包子、油条、粉面只能算是小吃，要想象汉堡、薯条那样标准化，要走的路还很长。中式餐饮的多样性，复杂性，制约了中式快餐连锁的发展。中式餐饮企业的分散性和小规模，快餐发展的社会配套支持不足，更让“缓慢”成为中式餐饮连锁发展的关键词。但积聚效应还是不容忽视的。经过长时间的磨砺与发展，中式餐饮企业群体的表现已经“今非昔比”，部分企业甚至具备了“与狼共舞”的实力。
尽管西式快餐在中国一直受到许多人的追捧，但无论从价格还是从口味上看，中式餐饮依然在国内快餐市场上占据着有利的优势地位。中式餐饮连锁中的佼佼者已经以实力向市场证明了自己。就以内蒙古的小肥羊为例：2003年底，小肥羊美国洛杉矶直营店开业；2004年，它以43．3亿元的营业额位居2004年中国餐饮企业百强名单第二位；在刚刚过去的2005年，小肥羊更是创下了45．7亿元的销售收入；现今，小肥羊在澳大利亚。韩国、越南等国家开设分店的谈判工作也正在进行中。此外，小尾羊、东来顺、马兰拉面等一批中式餐饮连锁企业开始兴起，连锁经营成为中式餐饮企业发展的主导模式。经历了长期的压迫和排挤之后，中式餐饮开始和洋快餐分庭抗礼，共同切分中国快餐市场的这块“大蛋糕”。
尽管中式餐饮连锁企业蓬勃兴起，并取得了较好的发展开端，但与洋快餐相比，仍然还有很多需要完善的地方。
中餐手工制作、难以形成标准化的特点多多少少会影响到中式餐饮在异地发展连锁经营。而且中国地大物博人多，众口难调，很难找到一种普遍适合的口味，标准化限制了中餐的连锁发展。小肥羊，马兰拉面等克服这些困难，模仿肯德基等西式快餐将后厨标准化，取得了良好的业绩。于是一部分人提出，中式餐饮企业应该“克隆”洋快餐。然而，我们不应忽视，盲目地以肯德基、麦当劳的模式来解决中式快餐连锁发展中遇到的问题，并不见得有多么明智。中式快餐业应该认识到，做出符合中国人口味的中式快餐才使中式快餐业市场定位和战略决策的关键，才是其最佳的制胜之道。而且．在不同的地区市场．消费者需求也不同，洋快餐很难及时快速地做出调整。中式餐饮企业完全可以抓住这个机遇，以此为突破口，寻求新的增长点。
条条大路通罗马。如果不能标准化操作，就可以用价位低，注重口味。增加选择品种、缩短等候时间等方面下功夫。消费者总是希望以最低的价格获得最好的产品与服务，企业就可以从这方面下手，为顾客创造更多的价值。大娘水饺的成功就是这样的，它有6大定位，150多种水饺，价格适中，服务到桌，完全形成自己的一种风格。
面对日益激烈的快餐市场，中式餐饮企业在与洋快餐搏斗的过程中，必须加快步伐，取人之长，避己之短，运用“狼群战术”挑战洋快餐的霸主地位。
狭路相逢 肯德基以弱胜强
同是世界顶级的快餐企业，同为连锁经营体系，同样拥有悠久的营运历史，雄厚的企业实力、强势的品牌资产，麦当劳和肯德基这对夙敌，不是脸对脸就是肩并肩，两者之间尽管没有直接的正面交锋，但几乎所有的旁观者都能嗅到这股硝烟的味道。
1987年的11月12日北京第一家肯德基餐厅开业，肯德基正式启动了中国区战略的步伐。它为自己设立了远景目标：把肯德基做成中国餐饮业的第一品牌，甚至是中国最受欢迎的餐饮品牌。为了达到这个目标，肯德基在中国经过六年的摸索，掌握了丰富的本土化运作经验，这也一直被认为是肯德基在中国飞速扩张的“翅膀”。自1996年开始，它凭借先发优势，建立了相应快速的决策反应组织机制(率先将大中国区总部搬迁至香港地区，后迁至上海)，开始了稳健的“加速扩张”战略。在连锁经营模式上，则引进必胜客等多个餐饮品牌进入中国市场，通过多品牌协同效应增强肯德基的竞争优势；整合供应链。充分利用中国是农业大国的便利条件，以保证了利润的最大化。
在肯德基进入中国三年后，麦当劳才开始了它逐鹿中国的旅程。1992－2002年，麦当劳平均每年的开店数为38．3家，并在北京市场后来居上，开店数量超过肯德基。但在2002－2004年这三年间，麦当劳的发展速度明显减缓，三年间的年均增加店铺仅60－70家。而同期肯德基的新增店铺则超过400家。
而且麦当劳这个餐饮巨头决策同样迟缓：在经历了12年的市场残酷竞争之后，它才考虑将总部由香港地区迁往上海。决策反应速度的缓慢也制约了其扩张速度，更影响了其在中国市场选址圈地、公关应对等方面的决策速度。另外，麦当劳在中国一直遵循标准化的首要原则，不做轻易改变，本土化战略迟迟不见显露头角，以至于在西式快餐领域不敌肯德基。
众多因素的连锁反应，使得麦当劳和肯德基之战在中国发生了新的变化：在美国排名第一的麦当劳，在中国市场上竟然被其老对手——排名第七的肯德基以1500家的连锁店数量远远甩在身后。而在营业额方面，麦当劳也落后于肯德基。
暗淀涌动 肯德基遭遇挑战
2004年底，面对肯德基的咄咄逼人之势，麦当劳终于按捺不住，放开了包括重庆在内的全国30余个城市的特许加盟权，而且直接以250万的低价加盟费用切入肯德基的要害之处。麦当劳孤注一掷，希望以此为突破口，打破肯德基的雄霸地位。至今为止，麦当劳已经收到超过1000份申请。但是在层层考核之后，麦当劳宣称，到2006年6月，中国境内可能有10人有资格经营麦当劳餐厅，并且仅限于二级城市。至此，麦当劳正式改变了10多年来在中国一直以直接投资为主的经营模式，把特许经营作为未来发展的重点。
另一方面．中式餐饮企业也开始与西式快餐分庭抗礼。全国重点餐饮企业发展的协调性得到了大大的改善，大型连锁餐饮企业发展尤其是直营连锁发展势头强劲，快餐、火锅连锁方式发展加快，连锁经营已经成为中国餐饮企业做大做强所选择的主导经营模式，中国快餐行业格局不断变化。同时，以小肥羊、小尾羊，真功夫等为代表的中国餐饮连锁公司也迅猛发展。据中国商务部公布的2004年中国餐饮企业百强名单中，小肥羊以43．3亿元的营业额位居百胜餐饮之后，而内蒙古的小尾羊餐饮连锁有限公司以28．2亿元的营业额位列第三。快速成长的中式餐饮连锁企业咸为制约肯德基的又一股势力。
麦当劳的背水一战，中式餐饮连锁企业的快速成长让肯德基倍感危机四伏而苏丹红、禽流感更是恶化了肯德基的生存环境．肯德基在中国快餐业的主导地位遭受了空前的威胁。
面对重重危机，肯德基不断推出新产品来配合其在华“本土化”的发展，从川辣鸡翅。剁椒味大汉堡和骨肉相连等，肯德基尽展其“入乡随俗”的一面；同时，它在北京建立了其母公司百胜餐饮集团亚洲最大的物流配销中心，在中国构建了自己的物流网络。尽管措施多多，但都建功无望。终于，一贯对特许加盟保持谨慎态度的肯德基在市场竞争压力下，一概过去的态度，对加盟政策进行了调整，加盟费起点在部分城市降至200万，同时放开二、三线城市。
减价隐忧 质疑之声不绝耳
600万，并不是一个小数目。尽管百胜餐饮集团中国公司特许加盟发展部总监唐达摩出来解释：“经营效益好的店，仍需要800万元才能加盟成功。只有一些地段不繁华，前期投入比较少的餐厅才有可能200万元加盟成功。”但这种解释仍然无法平复国内众多的质疑之声。
质疑一：减价只为圈地扩张?
虽然，百胜集团的人一直此次自降身价和麦当劳的竞争以及“圈地运动”有关，并宣称是因为肯德基在甄选加盟者的过程中，发现越来越多的具有丰富管理经验和良好学历背景的合格人才符合加盟肯德基的条件．但由于他们的地点和资金上的限制，最终与加盟肯德基的机会失之交臂。肯德基希望通过在更多地区提供不同类型的加盟店，为更多优秀人才提供创业机会．为中国肯德基的特许加盟业务向更高的水平发展铺垫基础。但是几乎所有的人都发现，这种做法在给投资者机会的同时，也扩大了肯德基的市场占有率，其加快圈地速度搅局中国快餐业的意图显而易见。
其实，早在1999年，肯德基就开始实施“零起点加盟”特许经营，至今它已有60家以上的特许加盟店。然而，在一次又一次与麦当劳的加盟争夺战中，肯德基开始意识到自己与投资者的疏离。尽管麦当劳加盟店数量较少，但价格显然比肯德基有优势，有不少观望者有了转向麦当劳的冲动。
加盟政策调整后，肯德基新加盟店增长速度肯定会迅速加快，而快餐行业的竞争也会更加惨烈。吸纳更多的加盟商是麦当劳对抗肯德基门店数量优势的战术之一，现在加盟肯德基一下子比加盟麦当劳便宜，在中国市场一直处于下风的麦当劳是否也会跟着降价，这是否会引发快餐连锁行业的”价格大战”，使原本就不够太平的快餐行业变得更加动荡不安，深陷以质量换数量的泥潭中不能自拔？
质疑二：600万削减了什么?
加盟费可以从800万直线降低到200万，我们在为加盟商获利庆幸的同时，是否也应该问一问，这降下的600万到底是什么呢?
在这之前，肯德基对在中国的特许经营一直采取十分谨慎的态度。它在国际上大多采用特许经营的方式发展，而在中国却主要采取直营的方式，特许比例并不高。因为他们认为中国缺少相关法律支持特许经营，另外中国缺少服务文化， 客观市场环境不适于过早发展特许经营．过快的扩张会导致品牌形象的损害。
因此，在选择合作伙伴上，尤其重要的一条是该加盟商必须是一名业主，具备约至少800万自有资金实力(可接受合资，但需由申请加盟者自行募集志同道合数人资金，而非与肯德基合资)，但加盟者须是餐厅经营者并占相当大比例的投资资金。但现在，加盟费从800万调至200万，降幅超前。
假如这600万是用于培训，软硬件设施建设。管理等方面的必不可少的资金的话，缩减了这些必须的费用之后，肯德基的质量、管理等各方面是否会发生滑坡?另外，在偏远中小城市的加盟店，其监督管理等各方面的成本都更高，万一出现什么问题，就会”死”得更快。此外，肯德基对加盟商不预估，不承诺，靠加盟商自己来判断项目的合理回收期。众多的问题让人们不仅疑惑：肯德基是否会成为第二个掉渣饼？
假如，这600万只是加盟商获取准入资格的“买路钱”，那么我们对于肯德基又会作何感想，成本其实并不高，却偏偏要开出一个800万的身价，还非要以“严苛”为自己脸上贴金。如此的骗局怎能不让中国人寒心？
质疑三：低价扩军能行吗?
此前，肯德基在中国一直不愿意轻易放松特许加盟条件。这其中的一个主要原因是，肯德基担心过快的扩张会导致品牌形象受损。但现在，面对市场的激烈竞争，肯德基竟出人意料地开始走低价扩军之路，部分人士对此深表担忧。低价扩军可能可以帮助开拓新市场，但历史的教训也不容我们忽视。
在一段时间中，麦当劳分店数量大量增加，但食品和服务质量却没能跟上。由于麦当劳对外投资速度过快。导致顾客满意度大幅度下降，市场占有率有降无升，并引起众多特许经营商的不满。一味追求数量，使得顾客对其满意度大打折扣。在食品质量方面，英国营养协会不久前对英国最常见的包括麦当劳在内的8种快餐的营养成分做出评估，结果麦当劳被评为营养最差的快餐。在服务方面，近10年来，麦当劳屡屡“蝉联”美国客户满意率最低企业的冠军，表现甚至还比不上一贯表现欠佳的健康保险公司与银行……这些无不构成麦当劳的“硬伤”，在诸多“硬伤”之下，2002年1月份麦当劳宣布当季亏损。这是从1956年麦当劳公开上市以来首次出现的单季亏损。麦当劳这个曾经是经营成功、优良服务的代名词倒在了自身建设的不足之城墙下，昔日风光不再。
作为同行的肯德基，在实施降价扩军的路上，是不是也应该细细考虑一下：这种降价路线真的能成功完成最初目标吗?空前降价的直接结果必然是加盟店的迅速增长，管理，服务等配套措施能及时跟上吗}快速的圈地扩张之后。品牌形象会遭到破坏吗？……
履风血雨 洋快餐迎来“微利时代”
九十年代，肯德基和麦当劳在中国市场高歌猛进。它们进入中国大陆市场后，凭借其在海外历练成功的那一套市场攻略、资金实力和品牌盛名，头顶着科技领先、工艺精良、国际知名、先进生活方式的各种光环，在中国市场长驱直入。
麦当劳、肯德基等洋快餐在西方国家是符合快餐所有要素的真正意义的现代快餐，但在中国市场却“变了味”，成为采用现代快餐经营模式的“特色餐饮”。中国人对洋品牌的崇拜，对现代“快餐文化”的体验和猎奇心态成就了这些洋快餐在中国的成功。整个90年代，麦当劳、肯德基这些西式快餐在中国实行的是高价策略．以麦当劳的“巨无霸”为例，它在中国的价格约0．92美元／个，相当于瑞士0．19美元／个的5倍，日本0．22美元／个的4．3倍，美国0．43美元／个的2．2倍。
但这种情况目前正在发生着变化。消费者的日趋成熟和理性，对自身消费权益保护的日趋重视，对自身饮食的健康和习惯的重视，让这些洋品牌在中国市场的营销难度日趋增加。此外，门店数量的增加也在一定程度地影响了他们的获利。
2004年．麦当劳抛出250万的加盟条件。现在，肯德基又将800万的天价一下“杀”到200万。门店数量的增加使洋快餐的稀缺性逐渐被释放；加上更多国外快餐连锁企业“入侵”中国，“洋快餐”之间的竞争愈演愈烈；与中式快餐的“大比拼”也开始上演。为了在中国市场中占据有利先机，洋快餐价位的进一步降低已经势在必行。洋快餐迎来了中国市场上的“微利时代”。
中外比拼 中式餐饮要加速
纵横历史千年的包子、油条、粉面只能算是小吃，要想象汉堡、薯条那样标准化，要走的路还很长。中式餐饮的多样性，复杂性，制约了中式快餐连锁的发展。中式餐饮企业的分散性和小规模，快餐发展的社会配套支持不足，更让“缓慢”成为中式餐饮连锁发展的关键词。但积聚效应还是不容忽视的。经过长时间的磨砺与发展，中式餐饮企业群体的表现已经“今非昔比”，部分企业甚至具备了“与狼共舞”的实力。
尽管西式快餐在中国一直受到许多人的追捧，但无论从价格还是从口味上看，中式餐饮依然在国内快餐市场上占据着有利的优势地位。中式餐饮连锁中的佼佼者已经以实力向市场证明了自己。就以内蒙古的小肥羊为例：2003年底，小肥羊美国洛杉矶直营店开业；2004年，它以43．3亿元的营业额位居2004年中国餐饮企业百强名单第二位；在刚刚过去的2005年，小肥羊更是创下了45．7亿元的销售收入；现今，小肥羊在澳大利亚。韩国、越南等国家开设分店的谈判工作也正在进行中。此外，小尾羊、东来顺、马兰拉面等一批中式餐饮连锁企业开始兴起，连锁经营成为中式餐饮企业发展的主导模式。经历了长期的压迫和排挤之后，中式餐饮开始和洋快餐分庭抗礼，共同切分中国快餐市场的这块“大蛋糕”。
尽管中式餐饮连锁企业蓬勃兴起，并取得了较好的发展开端，但与洋快餐相比，仍然还有很多需要完善的地方。
中餐手工制作、难以形成标准化的特点多多少少会影响到中式餐饮在异地发展连锁经营。而且中国地大物博人多，众口难调，很难找到一种普遍适合的口味，标准化限制了中餐的连锁发展。小肥羊，马兰拉面等克服这些困难，模仿肯德基等西式快餐将后厨标准化，取得了良好的业绩。于是一部分人提出，中式餐饮企业应该“克隆”洋快餐。然而，我们不应忽视，盲目地以肯德基、麦当劳的模式来解决中式快餐连锁发展中遇到的问题，并不见得有多么明智。中式快餐业应该认识到，做出符合中国人口味的中式快餐才使中式快餐业市场定位和战略决策的关键，才是其最佳的制胜之道。而且．在不同的地区市场．消费者需求也不同，洋快餐很难及时快速地做出调整。中式餐饮企业完全可以抓住这个机遇，以此为突破口，寻求新的增长点。
条条大路通罗马。如果不能标准化操作，就可以用价位低，注重口味。增加选择品种、缩短等候时间等方面下功夫。消费者总是希望以最低的价格获得最好的产品与服务，企业就可以从这方面下手，为顾客创造更多的价值。大娘水饺的成功就是这样的，它有6大定位，150多种水饺，价格适中，服务到桌，完全形成自己的一种风格。
面对日益激烈的快餐市场，中式餐饮企业在与洋快餐搏斗的过程中，必须加快步伐，取人之长，避己之短，运用“狼群战术”挑战洋快餐的霸主地位。