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既然隐形冠军是“做小池塘里的大鱼”，那么该怎样扩大自己的“池塘”
德国隐形冠军不上市、不多元化;日本隐形冠军则常为百年企业、手工作坊。那么，中国隐形冠军的鲜明特征、发展路径将是什么呢？
虽然中国隐形冠军还在摸索中，但在借鉴德日经验的同时，中国隐形冠军应该如何“扬弃”，走出一条适合中国的发展道路？为此，《中外管理》请到了中国隐形冠军理论研究第一人、暨南大学跨文化管理研究中心主任、Wang & Partners Innovation合伙人邓地来进行解读。
中国有句古训：“知其然，知其所以然。”在学习德日经验的同时，必须弄清楚它们之所以如此的原，因，并结合中国隐形冠军企业所处的阶段和背景，找到与德日隐形冠军的共性和个性之处，才能更好地为我所用。
《中外管理》：“聚焦”是各国隐形冠军企业的一个重要共同特征。但中国市场大，变化多，机会也多，这从现实上导致很多中国隐形冠军普遍面对是否多元化的困惑和纠结，这种聚焦细分市场可能带来的瓶颈应该怎样突破？
邓地：德国有欧洲中世纪行会制度（guild）的传统，德国企业聚焦，是自然而然的。
但中国过去40年经济发展之迅猛、规模之宏大是人类史上前所未有的。企业在某一个领域领先之后，很容易发现相邻的若干领域原来都是竞争不充分的“蓝海”。于是企业自然的选择，是先抓住稍纵即逝的机会，把企业做大再说。所以，在过去很长一段时间里，主流中国企业对于“聚焦”这件事情是不太在意的。
“聚焦”的意义应分阶段、分行业来看。一个例子就是德国大象（Putzmeister）和三一重工。大象极度聚焦，从1958年创办第一天开始，只专注做混凝土机械。三一重工是1990年代中期从一个焊接材料企业转行来做混凝土泵的，而且它同时还在尝试若干新领域。
2003年上市以后，三一重工不但把水泥泵做到中国最大，而且还成功地抓住挖掘机、压路机等同样增长迅速的工程机械品类，借助中国房地产和基础建设发展的大潮，实现企业规模的迅速扩张。
三一重工只能说是相对聚焦在了工程机械这个产业，而不是混凝土机械这一个品类。如果只做一个品类，很难达到那个规模和影响力。
竞争的结果是，一直到大象2012年被三一重工并购的那一天，它的产品质量仍然是全球最好的，技术仍然是领先的，在中国以外市场的占有率也是不错的。但企业的体量却只有三一重工的1/10。
但是，很快中国房地产行业受到严厉的政策调控，工程机械的本土市场急剧萎缩，三一重工在中国的销售出现断崖式下跌。这时，聚焦而稳健的大象所拥有的技术、质量优势，和卓越的品牌声誉，保证了三一重工海外市场的持续增长，成为三一重工“过冬”的棉袄。
聚焦细分市场就意味着你选择做“小池塘里的大鱼”。关于它是不是遇到增长极限的问题，首先要看对这个“池塘”边界的理解。
首先，你的視野是否仅局限于国内？中国虽然市场很大，但也只占全世界GDP的近16%。对很多行业来说，可能还有七八成的潜在市场在国外。如果这样你就说市场遇到天花板了，那很难称得上是一个真正的世界级冠军企业。既然这么复杂庞大的中国市场你都能拿下，说明企业同样有可能在欧洲、美国、印度成功，只是需要去探索、调整和适应。
其次，是你的目光是否看到了未来？持续创新可能带来需求的戏剧性增长。卡尔.奔驰刚发明汽车的时候，汽车是一个比马车小得多的产业，如今汽车工业已经是万亿级的全球制造业之王。大疆刚刚做消费级无人机的时候，大家都不知道它用来于什么，但现在已经是一个数百亿的市场。
《中外管理》：在中国消费升级的浪潮中，“做小池塘中的大鱼”的隐形冠军，该怎样扩大自己的“池塘”？
邓地：未来，中国一定存在很多消费升级的机会。扩大“池塘”的第一个维度是人们的需求本质上是不变的，产品解决的问题也是一样的，但产品品质、产品价值在增长，同样会带来企业的增长。例如：一根吸管也可能变得更环保、更便捷。哪怕整个吸管市场的采购量不变，但价格从一毛钱卖到了五毛钱，这个“池塘”就扩大了五倍。
需求增长的第二个维度是客户群体和技术应用领域的拓宽。有一家名叫爱索尔包装的隐形冠军专门生产牙膏管，它占据了全球复合软管行业1/3的份额，其总部设在印度。它在中国的子公司成功地把客户群体从日化企业，拓展到了化妆品和药品企业，在扩大企业的“池塘”的同时，也提升了利润率。
《中外管理》：在国外，尤其是在德国、日本，隐形冠军企业似乎更多是技术驱动型，很少有管理驱动型的，如果不掌握核心技术，是不是就无法成为隐形冠军？
邓地：我不太确定“管理驱动型”这个词具体如何定义。我猜你说的是，通过成本控制、质量提升、服务改进等非技术手段来建立核心竞争能力吧。
泛泛而言，我同意。在制造业的许多细分领域当中，中国企业虽然已经取得了市场份额的领先，但还没有成为核心技术和创新的引领者。如果将来做不到这一点，冠军的地位并不稳固。因为不少“冠军”公司市场占有率的领先地位，是依靠中国本土市场过去二三十年的庞大需求来实现的。当中国市场日渐饱和之后，缺乏技术优势的企业往往只能依靠价格竞争。企业的持续增长和合理利润空间的维持都可能会变得吃力。
比如：风力发电行业，得益于中国市场新增装机容量在全球的遥遥领先。2018年全球市场占有率前10名的整机厂中有一半是中国企业。但在风电控制系统、储能技术、并网技术、整机设计等领域，我们的“准冠军”们还有很长的路要走。
不过同时也要看到，技术并不是企业竞争优势的唯一来源。
在中国、印度等发展中国家的市场上，某些低成本的适用性技术甚至比先进技术更受欢迎。在这些市场上，更考验隐形冠军企业洞察客户需求的跨文化营销能力、快速响应的服务能力、切合当地的物流解决方案等。我在柬埔寨曾经听到一位建筑商提及：尽管某中国品牌的挖掘机在技术、质量水平与韩国同行相当，且价格略贵，但他们还是选择了这家中国公司。“因为我们的操作工人大多缺乏经验，而中国公司提供给我们的培训很到位。
《中外管理》：在很多人眼里，大量中国企业还在延续低成本成长路径。在《中外管理》调研的案例中，发现不少中国隐形冠军在走这样的高性价比路子：品质、技术和国外水平越来越接近，但价格却是对方的1/3，这条路可持续吗？
邓地：首先要明确一点，今天的语境下，低成本并不等于低工资或者低要素成本，反而很多情况下，它是和高技术，以及出色的管理相联系的。
比如：美国加州有一家公司叫尼亚加拉（Niagara），它是美国第一大贴牌瓶装水生产商，产品供应沃尔玛、好市多这样的连锁超市。它最大的强项就是控制成本。这家企业在研究什么呢？因为瓶装水最大的成本是瓶身和瓶盖的材料，所以它在研究如何把瓶身做到最薄。
它把500ML的瓶子重量从23克降到了13克，后来又降到了7克！而且7克还要不变形、不倒伏，业内只有它能做到，而这都要靠技术创新。它还要研究24支一大包的瓶装水在包装和运输的时候，怎么摆放才能最大限度减少瓶子之间的空隙，并让每个货柜能尽量放下更多的水。别看每个瓶子只节省一两个美分，当乘以每年几十亿支产量的时候，就会成为战略性竞争优势。
中国隐形冠军想走成本领先的路子没有问题。很多美国、日本、欧洲的公司直到今天也还在走这条路。问题是，要走就一定要走得彻底。也就是说，即使印度、越南等国家都加入竞争以后，“性价比高”也还能是你的护城河。成本领先要牛到这种程度才可以。
《中外管理》：德国有很多百年企业，但是中国的百年企业却寥寥无几。这种差异是否和企业对上市的态度有关系？赫尔曼·西蒙教授认为：德国隐形冠军发展缓慢，中国隐形冠军企业则借助资本杠杆发展得很迅速。那这两种发展方式，有无优劣之分？
邓地：资本的影响是一分为二的。一方面，上市有了钱，资本会迅速给企业扩张的机会。三一重工、大象的例子当中，三一重工上市是一个关键转折点。但另一方面上市也给企业带来扩张的压力。有时候为了给资本市场讲故事，为了短期内找到新的增长点，就有可能跟风去做自己不擅长的风口行业：房地产、智能手机、新能源汽车……企业的“战略定力”会受到挑战，做出的决策也未必符合企業长远利益。
日本无添加洗涤用品行业的开创者，是一家叫做泡泡玉的小公司。它从1970年代就开始做纯天然香皂。那个年代环保产品的市场接受度很低，企业曾经连续亏损10多年。如果这是一家公众公司，企业家恐怕很难这样坚持自己的理想。《中外管理》熟悉的中国隐形冠军企业双童吸管、森鹰窗业在发展史上，也都曾出现企业家“忍痛”剥离非核心业务的情形
即使这些业务看上去毫不“违和”，而且正在盈利。但这种“减法”在上市公司中是罕见的。
至于这两种发展方式的优劣，归根到底是个价值观的问题：你做企业是为了什么？你最终想做一个什么样的企业？答案如人饮水，冷暖自知。
《中外管理》：如果想要做到基业长青，人才问题是隐形冠军无法绕过去的话题。一位隐形冠军企业家向我们求助，几年前，他高薪聘请的优秀高管队伍，随着时间的流逝，这些人的激情和能力基本消磨尽了，现在他面临的选择是：重新再招聘人，还是要继续再培养这批人呢？
邓地：人才问题对全世界的隐形冠军企业来说都是个难题。
德国的隐形冠军很多都是“三小”企业——小公司小行业、小地方。要吸引大量的外来人才是有困难的。尽管德国的城乡差别要小得多，但还是很难。德国隐形冠军大多是家族企业，员工大部分也都是当地人，人才多半靠自身培养。这种挑战越往后会越突出。
一个德国年轻人在柏林或者慕尼黑上完大学以后，很可能就不会再回家乡的小城了。日本更极端，大学生毕业后宁可在东京、大阪租个小房子宅着也不愿意再回家乡。前面提到的泡泡玉公司，它2018年1年里仅招了9个大学生，就已经是整个北九州最佳雇主排行榜的前几名了。
隐形冠军企业的传承问题在德国也很突出。2004年，我曾去柏林拜访德国联邦政府经济与能源部的一位官员。他所在的部门服务于德国中小企业，当时很多家族企业找不到传承人，有的是没有子女愿意继承，有的是子女有兴趣，但缺乏专业技能和经验。他们想了一个办法：让面临传承问题的中小企业把各自的需求报上来，通过全国性网络去招募有意向的经营管理人才。甚至不惜说服企业出让一部分股份，但效果甚微。
因为隐形冠军所在的市场往往非常狭窄，本来同行就没几个，企业又是这个行业的领导者。去找外部更优秀的人才谈何容易？事实上，市场的细分程度越细，人才跳槽的机会就越少。因为他所积累的技能不具备通用性，一旦转行之后可能一切都会归时。
对于隐形冠军企业而言，难题常常不是留不留得住人，而是留得住的那些人，是不是合适的、有潜力的、能够把企业事业发扬光大的人。
责任编辑：李靖
德国隐形冠军不上市、不多元化;日本隐形冠军则常为百年企业、手工作坊。那么，中国隐形冠军的鲜明特征、发展路径将是什么呢？
虽然中国隐形冠军还在摸索中，但在借鉴德日经验的同时，中国隐形冠军应该如何“扬弃”，走出一条适合中国的发展道路？为此，《中外管理》请到了中国隐形冠军理论研究第一人、暨南大学跨文化管理研究中心主任、Wang & Partners Innovation合伙人邓地来进行解读。
中国有句古训：“知其然，知其所以然。”在学习德日经验的同时，必须弄清楚它们之所以如此的原，因，并结合中国隐形冠军企业所处的阶段和背景，找到与德日隐形冠军的共性和个性之处，才能更好地为我所用。
隐形冠军，如何经营你的“池塘”？
《中外管理》：“聚焦”是各国隐形冠军企业的一个重要共同特征。但中国市场大，变化多，机会也多，这从现实上导致很多中国隐形冠军普遍面对是否多元化的困惑和纠结，这种聚焦细分市场可能带来的瓶颈应该怎样突破？
邓地：德国有欧洲中世纪行会制度（guild）的传统，德国企业聚焦，是自然而然的。
但中国过去40年经济发展之迅猛、规模之宏大是人类史上前所未有的。企业在某一个领域领先之后，很容易发现相邻的若干领域原来都是竞争不充分的“蓝海”。于是企业自然的选择，是先抓住稍纵即逝的机会，把企业做大再说。所以，在过去很长一段时间里，主流中国企业对于“聚焦”这件事情是不太在意的。
“聚焦”的意义应分阶段、分行业来看。一个例子就是德国大象（Putzmeister）和三一重工。大象极度聚焦，从1958年创办第一天开始，只专注做混凝土机械。三一重工是1990年代中期从一个焊接材料企业转行来做混凝土泵的，而且它同时还在尝试若干新领域。
2003年上市以后，三一重工不但把水泥泵做到中国最大，而且还成功地抓住挖掘机、压路机等同样增长迅速的工程机械品类，借助中国房地产和基础建设发展的大潮，实现企业规模的迅速扩张。
三一重工只能说是相对聚焦在了工程机械这个产业，而不是混凝土机械这一个品类。如果只做一个品类，很难达到那个规模和影响力。
竞争的结果是，一直到大象2012年被三一重工并购的那一天，它的产品质量仍然是全球最好的，技术仍然是领先的，在中国以外市场的占有率也是不错的。但企业的体量却只有三一重工的1/10。
但是，很快中国房地产行业受到严厉的政策调控，工程机械的本土市场急剧萎缩，三一重工在中国的销售出现断崖式下跌。这时，聚焦而稳健的大象所拥有的技术、质量优势，和卓越的品牌声誉，保证了三一重工海外市场的持续增长，成为三一重工“过冬”的棉袄。
聚焦细分市场就意味着你选择做“小池塘里的大鱼”。关于它是不是遇到增长极限的问题，首先要看对这个“池塘”边界的理解。
首先，你的視野是否仅局限于国内？中国虽然市场很大，但也只占全世界GDP的近16%。对很多行业来说，可能还有七八成的潜在市场在国外。如果这样你就说市场遇到天花板了，那很难称得上是一个真正的世界级冠军企业。既然这么复杂庞大的中国市场你都能拿下，说明企业同样有可能在欧洲、美国、印度成功，只是需要去探索、调整和适应。
其次，是你的目光是否看到了未来？持续创新可能带来需求的戏剧性增长。卡尔.奔驰刚发明汽车的时候，汽车是一个比马车小得多的产业，如今汽车工业已经是万亿级的全球制造业之王。大疆刚刚做消费级无人机的时候，大家都不知道它用来于什么，但现在已经是一个数百亿的市场。
《中外管理》：在中国消费升级的浪潮中，“做小池塘中的大鱼”的隐形冠军，该怎样扩大自己的“池塘”？
邓地：未来，中国一定存在很多消费升级的机会。扩大“池塘”的第一个维度是人们的需求本质上是不变的，产品解决的问题也是一样的，但产品品质、产品价值在增长，同样会带来企业的增长。例如：一根吸管也可能变得更环保、更便捷。哪怕整个吸管市场的采购量不变，但价格从一毛钱卖到了五毛钱，这个“池塘”就扩大了五倍。
需求增长的第二个维度是客户群体和技术应用领域的拓宽。有一家名叫爱索尔包装的隐形冠军专门生产牙膏管，它占据了全球复合软管行业1/3的份额，其总部设在印度。它在中国的子公司成功地把客户群体从日化企业，拓展到了化妆品和药品企业，在扩大企业的“池塘”的同时，也提升了利润率。
隐形冠军一定要走“技术驱动”道路吗？
《中外管理》：在国外，尤其是在德国、日本，隐形冠军企业似乎更多是技术驱动型，很少有管理驱动型的，如果不掌握核心技术，是不是就无法成为隐形冠军？
邓地：我不太确定“管理驱动型”这个词具体如何定义。我猜你说的是，通过成本控制、质量提升、服务改进等非技术手段来建立核心竞争能力吧。
泛泛而言，我同意。在制造业的许多细分领域当中，中国企业虽然已经取得了市场份额的领先，但还没有成为核心技术和创新的引领者。如果将来做不到这一点，冠军的地位并不稳固。因为不少“冠军”公司市场占有率的领先地位，是依靠中国本土市场过去二三十年的庞大需求来实现的。当中国市场日渐饱和之后，缺乏技术优势的企业往往只能依靠价格竞争。企业的持续增长和合理利润空间的维持都可能会变得吃力。
比如：风力发电行业，得益于中国市场新增装机容量在全球的遥遥领先。2018年全球市场占有率前10名的整机厂中有一半是中国企业。但在风电控制系统、储能技术、并网技术、整机设计等领域，我们的“准冠军”们还有很长的路要走。
不过同时也要看到，技术并不是企业竞争优势的唯一来源。
在中国、印度等发展中国家的市场上，某些低成本的适用性技术甚至比先进技术更受欢迎。在这些市场上，更考验隐形冠军企业洞察客户需求的跨文化营销能力、快速响应的服务能力、切合当地的物流解决方案等。我在柬埔寨曾经听到一位建筑商提及：尽管某中国品牌的挖掘机在技术、质量水平与韩国同行相当，且价格略贵，但他们还是选择了这家中国公司。“因为我们的操作工人大多缺乏经验，而中国公司提供给我们的培训很到位。
低成本的护城河，不应轻易丢掉
《中外管理》：在很多人眼里，大量中国企业还在延续低成本成长路径。在《中外管理》调研的案例中，发现不少中国隐形冠军在走这样的高性价比路子：品质、技术和国外水平越来越接近，但价格却是对方的1/3，这条路可持续吗？
邓地：首先要明确一点，今天的语境下，低成本并不等于低工资或者低要素成本，反而很多情况下，它是和高技术，以及出色的管理相联系的。
比如：美国加州有一家公司叫尼亚加拉（Niagara），它是美国第一大贴牌瓶装水生产商，产品供应沃尔玛、好市多这样的连锁超市。它最大的强项就是控制成本。这家企业在研究什么呢？因为瓶装水最大的成本是瓶身和瓶盖的材料，所以它在研究如何把瓶身做到最薄。
它把500ML的瓶子重量从23克降到了13克，后来又降到了7克！而且7克还要不变形、不倒伏，业内只有它能做到，而这都要靠技术创新。它还要研究24支一大包的瓶装水在包装和运输的时候，怎么摆放才能最大限度减少瓶子之间的空隙，并让每个货柜能尽量放下更多的水。别看每个瓶子只节省一两个美分，当乘以每年几十亿支产量的时候，就会成为战略性竞争优势。
中国隐形冠军想走成本领先的路子没有问题。很多美国、日本、欧洲的公司直到今天也还在走这条路。问题是，要走就一定要走得彻底。也就是说，即使印度、越南等国家都加入竞争以后，“性价比高”也还能是你的护城河。成本领先要牛到这种程度才可以。
资本市场与隐形冠军的百年基业？
《中外管理》：德国有很多百年企业，但是中国的百年企业却寥寥无几。这种差异是否和企业对上市的态度有关系？赫尔曼·西蒙教授认为：德国隐形冠军发展缓慢，中国隐形冠军企业则借助资本杠杆发展得很迅速。那这两种发展方式，有无优劣之分？
邓地：资本的影响是一分为二的。一方面，上市有了钱，资本会迅速给企业扩张的机会。三一重工、大象的例子当中，三一重工上市是一个关键转折点。但另一方面上市也给企业带来扩张的压力。有时候为了给资本市场讲故事，为了短期内找到新的增长点，就有可能跟风去做自己不擅长的风口行业：房地产、智能手机、新能源汽车……企业的“战略定力”会受到挑战，做出的决策也未必符合企業长远利益。
日本无添加洗涤用品行业的开创者，是一家叫做泡泡玉的小公司。它从1970年代就开始做纯天然香皂。那个年代环保产品的市场接受度很低，企业曾经连续亏损10多年。如果这是一家公众公司，企业家恐怕很难这样坚持自己的理想。《中外管理》熟悉的中国隐形冠军企业双童吸管、森鹰窗业在发展史上，也都曾出现企业家“忍痛”剥离非核心业务的情形
即使这些业务看上去毫不“违和”，而且正在盈利。但这种“减法”在上市公司中是罕见的。
至于这两种发展方式的优劣，归根到底是个价值观的问题：你做企业是为了什么？你最终想做一个什么样的企业？答案如人饮水，冷暖自知。
面对人才痛点，关键是留住
能把事业发扬光大的人
《中外管理》：如果想要做到基业长青，人才问题是隐形冠军无法绕过去的话题。一位隐形冠军企业家向我们求助，几年前，他高薪聘请的优秀高管队伍，随着时间的流逝，这些人的激情和能力基本消磨尽了，现在他面临的选择是：重新再招聘人，还是要继续再培养这批人呢？
邓地：人才问题对全世界的隐形冠军企业来说都是个难题。
德国的隐形冠军很多都是“三小”企业——小公司小行业、小地方。要吸引大量的外来人才是有困难的。尽管德国的城乡差别要小得多，但还是很难。德国隐形冠军大多是家族企业，员工大部分也都是当地人，人才多半靠自身培养。这种挑战越往后会越突出。
一个德国年轻人在柏林或者慕尼黑上完大学以后，很可能就不会再回家乡的小城了。日本更极端，大学生毕业后宁可在东京、大阪租个小房子宅着也不愿意再回家乡。前面提到的泡泡玉公司，它2018年1年里仅招了9个大学生，就已经是整个北九州最佳雇主排行榜的前几名了。
隐形冠军企业的传承问题在德国也很突出。2004年，我曾去柏林拜访德国联邦政府经济与能源部的一位官员。他所在的部门服务于德国中小企业，当时很多家族企业找不到传承人，有的是没有子女愿意继承，有的是子女有兴趣，但缺乏专业技能和经验。他们想了一个办法：让面临传承问题的中小企业把各自的需求报上来，通过全国性网络去招募有意向的经营管理人才。甚至不惜说服企业出让一部分股份，但效果甚微。
因为隐形冠军所在的市场往往非常狭窄，本来同行就没几个，企业又是这个行业的领导者。去找外部更优秀的人才谈何容易？事实上，市场的细分程度越细，人才跳槽的机会就越少。因为他所积累的技能不具备通用性，一旦转行之后可能一切都会归时。
对于隐形冠军企业而言，难题常常不是留不留得住人，而是留得住的那些人，是不是合适的、有潜力的、能够把企业事业发扬光大的人。
责任编辑：李靖