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2011年，按照中国兵器工业集团企业专业化重组要求，黑龙江华安机械有限责任公司（华安厂）与齐齐哈尔建华机械有限公司（建华厂）进行了重组。重组后的北方華安工业集团有限公司（简称华安集团）紧紧围绕“建设高科技、国际化兵器事业，打造有抱负、负责任、受尊重兵器团队”的核心价值观体系，结合企业实际，运用“两参一改三结合”的文化基因开启了精益化管理新模式。
化解“重组”文化差异
当下企业管理中推行的5S管理、六西格玛管理、平衡生产线等具体管理办法，其产生的思想依据就是“两参一改三结合”管理经验的精髓，同时这也是毛泽东思想的具体体现。
“两参一改三结合”是20世纪50年代末将黑龙江省三家国有企业华安厂、建华厂、庆华厂及长春一汽创造三家企业的管理模式推广到全国，并被毛主席亲批纳入《鞍钢宪法》管理经验的模范企业，其具体内容为“干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，技术人员、工人、干部相结合开展技术革新和技术革命。
华安集团重组后，经过一年多的经营运作，发现两家企业在领导干部的管理方式和员工行为方式上存在很多差异，管理中经常出现两种声音、两个步调的现象。如何消除这些差异，尽快实现企业深度融合、高度统一成了华安集团亟待攻克的一项重要课题。2012年，企业党政班子最终决定，在企业管理活动中融入“两参一改三结合”的文化要素，制定科学合理的管理制度，促进企业行为方式统一。全面开展全员提合理化建议活动，激发全员爱企情结；发挥领导干部的引领和示范作用，营造企业和谐向上的发展氛围，进而达到实现企业融合统一，培育具有华安特色的精细管理文化的目的。
汇集全员智慧力量
针对地域习俗、工作风格、思维方式、管理模式等差异，华安集团于2011年底成立了制度推进组，对企业原有制度进行调查摸底、梳理鉴定，保证了企业各项工作有章可循、规范动作、健康发展。
为进一步优化制度建设业务流程，2016年华安集团又修订了《北方华安工业集团有限公司制度建设管理办法》，进一步完善了制度建设的管理机制及流程管控办法，明确了法律事务办公室为企业制度建设工作的法律审核管理部门，主要负责制度的文本法律审核，减少了制度在设计过程中的缺陷，使各项制度更加科学严谨。
同时本着“逐步改善，趋于科学”的原则，华安集团逐步强化制度执行，提升制度的执行效果，并逐年加强对制度执行情况的跟踪评价，注重搜集制度执行情况等相关信息。2014年，企业将制度建设工作分配到具体业务部门，并配备了专职的工作人员进行监督执行。汇集全员的智慧力量，调结构、转机制、定战略、强作风，建制度，形成了“人人参与管理、人人坚持改善”的浓郁文化氛围，促进了企业健康发展。
促进企业融合发展
“两参一改三结合”管理经验诞生至今虽已有50多年历史了，但是她在管理过程中运用的党的群众路线的方法和精髓的实质没有变。跨越时空，发源地企业又赋予其新的活力与内涵。
“两参一改三结合”管理经验的精髓在于调动全员的主观能动性，全员参与管理，合理化建议活动是最能体现这一管理意图的有效方式。华安集团始终秉持党、政、工齐抓共管，全员全程参与的原则，结合企业实际，制定了集团合理化建议工作实施方案、合理化建议工作管理办法、合理化建议工作考核细则和合理化建议工作专项奖励经费管理办法等，形成了合理化建议工作的制度体系。
在活动开展过程中，企业严格按照“党委领导、行政主抓、工会助推、全员参与”的工作机制，规范合理化建议工作，普及合理化建议相关知识。通过合理化建议活动、职工代表大会制度、厂务公开民主管理等各种渠道，激发了干部职工参与企业管理的热情，促进了企业融合发展。同时，为了调动广大员工为企业发展献计献策的积极性，华安集团建立了合理化建议奖励机制，将合理化建议工作纳入到“文明竞赛”考核内容之中。据统计，精益文化践行5年来，累计发放奖金79.12万元，员工累计提出节能降耗和节约挖潜等涉及企业管理的建议33000余条。其中被采纳建议9621条，累计节约创效3114.3万元。
形成特色“精益文化”
2014年，企业坚持以改革为驱动、以市场为导向，以“两参一改三结合”文化精髓为统领，在科研、生产、采购等各环节植入精益元素，由点到线、由线到面系统地开展“全价值链体系化精益管理”，为企业健康持续发展提供强有力支撑、为精益文化的形成打下了良好基础。
全面梳理生产管理流程、整合组织机构。企业在运行过程中暴露出了部门职责权限有交叉、管控环节有空白，导致审批流程繁琐复杂、周期长，经营管理风险防控存在漏洞；辅助单位资源重复设置，物流不够优化，导致能耗浪费严重，生产出现窄口，制造成本率居高不下等问题。针对这些现实问题，华安集团领导班子组建了企业管理流程再造专业团队，历时3个月，对企业经营管理、生产制造、动力保障、风险防控等全过程进行了认真梳理，大刀阔斧地实施结构调整。通过优化生产能力布局，优化工艺布局，使管理效率、审批流程、风险防控、人员结构等都得到了全方位的改善。
转变管理机制，强化费用管控。成本是制约企业健康发展的关键，华安集团重点从费用管控入手，用机制的力量促进企业降本增效。通过转变运营管理机制，转变军品科研管理机制，转变财务管理机制等管理措施，将效益与责任有机结合，极大地调动了员工的热情。
“两参一改三结合”管理文化犹如一座航标，历经几十年的风雨变幻在企业重组过程中依然焕发出盎然生机，华安集团把职工个人的目标引导到企业所确定的目标上来，使职工与企业形成了命运共同体。进而使精益管理顺理成章地在企业内部推行、精益文化水到渠成地在华安集团内部得以践行和培育。
化解“重组”文化差异
当下企业管理中推行的5S管理、六西格玛管理、平衡生产线等具体管理办法，其产生的思想依据就是“两参一改三结合”管理经验的精髓，同时这也是毛泽东思想的具体体现。
“两参一改三结合”是20世纪50年代末将黑龙江省三家国有企业华安厂、建华厂、庆华厂及长春一汽创造三家企业的管理模式推广到全国，并被毛主席亲批纳入《鞍钢宪法》管理经验的模范企业，其具体内容为“干部参加劳动，工人参加管理，改革不合理的规章制度，技术人员、工人、干部相结合开展技术革新和技术革命。
华安集团重组后，经过一年多的经营运作，发现两家企业在领导干部的管理方式和员工行为方式上存在很多差异，管理中经常出现两种声音、两个步调的现象。如何消除这些差异，尽快实现企业深度融合、高度统一成了华安集团亟待攻克的一项重要课题。2012年，企业党政班子最终决定，在企业管理活动中融入“两参一改三结合”的文化要素，制定科学合理的管理制度，促进企业行为方式统一。全面开展全员提合理化建议活动，激发全员爱企情结；发挥领导干部的引领和示范作用，营造企业和谐向上的发展氛围，进而达到实现企业融合统一，培育具有华安特色的精细管理文化的目的。
汇集全员智慧力量
针对地域习俗、工作风格、思维方式、管理模式等差异，华安集团于2011年底成立了制度推进组，对企业原有制度进行调查摸底、梳理鉴定，保证了企业各项工作有章可循、规范动作、健康发展。
为进一步优化制度建设业务流程，2016年华安集团又修订了《北方华安工业集团有限公司制度建设管理办法》，进一步完善了制度建设的管理机制及流程管控办法，明确了法律事务办公室为企业制度建设工作的法律审核管理部门，主要负责制度的文本法律审核，减少了制度在设计过程中的缺陷，使各项制度更加科学严谨。
同时本着“逐步改善，趋于科学”的原则，华安集团逐步强化制度执行，提升制度的执行效果，并逐年加强对制度执行情况的跟踪评价，注重搜集制度执行情况等相关信息。2014年，企业将制度建设工作分配到具体业务部门，并配备了专职的工作人员进行监督执行。汇集全员的智慧力量，调结构、转机制、定战略、强作风，建制度，形成了“人人参与管理、人人坚持改善”的浓郁文化氛围，促进了企业健康发展。
促进企业融合发展
“两参一改三结合”管理经验诞生至今虽已有50多年历史了，但是她在管理过程中运用的党的群众路线的方法和精髓的实质没有变。跨越时空，发源地企业又赋予其新的活力与内涵。
“两参一改三结合”管理经验的精髓在于调动全员的主观能动性，全员参与管理，合理化建议活动是最能体现这一管理意图的有效方式。华安集团始终秉持党、政、工齐抓共管，全员全程参与的原则，结合企业实际，制定了集团合理化建议工作实施方案、合理化建议工作管理办法、合理化建议工作考核细则和合理化建议工作专项奖励经费管理办法等，形成了合理化建议工作的制度体系。
在活动开展过程中，企业严格按照“党委领导、行政主抓、工会助推、全员参与”的工作机制，规范合理化建议工作，普及合理化建议相关知识。通过合理化建议活动、职工代表大会制度、厂务公开民主管理等各种渠道，激发了干部职工参与企业管理的热情，促进了企业融合发展。同时，为了调动广大员工为企业发展献计献策的积极性，华安集团建立了合理化建议奖励机制，将合理化建议工作纳入到“文明竞赛”考核内容之中。据统计，精益文化践行5年来，累计发放奖金79.12万元，员工累计提出节能降耗和节约挖潜等涉及企业管理的建议33000余条。其中被采纳建议9621条，累计节约创效3114.3万元。
形成特色“精益文化”
2014年，企业坚持以改革为驱动、以市场为导向，以“两参一改三结合”文化精髓为统领，在科研、生产、采购等各环节植入精益元素，由点到线、由线到面系统地开展“全价值链体系化精益管理”，为企业健康持续发展提供强有力支撑、为精益文化的形成打下了良好基础。
全面梳理生产管理流程、整合组织机构。企业在运行过程中暴露出了部门职责权限有交叉、管控环节有空白，导致审批流程繁琐复杂、周期长，经营管理风险防控存在漏洞；辅助单位资源重复设置，物流不够优化，导致能耗浪费严重，生产出现窄口，制造成本率居高不下等问题。针对这些现实问题，华安集团领导班子组建了企业管理流程再造专业团队，历时3个月，对企业经营管理、生产制造、动力保障、风险防控等全过程进行了认真梳理，大刀阔斧地实施结构调整。通过优化生产能力布局，优化工艺布局，使管理效率、审批流程、风险防控、人员结构等都得到了全方位的改善。
转变管理机制，强化费用管控。成本是制约企业健康发展的关键，华安集团重点从费用管控入手，用机制的力量促进企业降本增效。通过转变运营管理机制，转变军品科研管理机制，转变财务管理机制等管理措施，将效益与责任有机结合，极大地调动了员工的热情。
“两参一改三结合”管理文化犹如一座航标，历经几十年的风雨变幻在企业重组过程中依然焕发出盎然生机，华安集团把职工个人的目标引导到企业所确定的目标上来，使职工与企业形成了命运共同体。进而使精益管理顺理成章地在企业内部推行、精益文化水到渠成地在华安集团内部得以践行和培育。