把双方的利益得失明明白白摊开，是老板用能人的基本前提讲到用人，都说要用能人，但真正用了能人，有可能问题更大。
　　关于用人问题，战国四君子是一个极好的范例。所谓四君子，即孟尝君、平原君、信陵君、春中君。按照西汉贾谊的说法：“齐有孟尝，赵有平原，楚有春申，魏有信陵。此四君者，皆明智而忠信，宽厚而爱人，尊贤重士，约纵离横。”这四位在当时不可不谓能人，而且基本上都同所在国的君主有着非常密切的关系，都在一定时间内得到过君主的重用，但是，最终都没能维持长久的合作。
　　由于篇幅有限，我们就以孟尝君为例，好在这四个人的行为差不了多少，可以类推。孟尝君田文本来就是齐国宗室，其父亲田婴在齐国为相十多年。孟尝君在继承其父的封地爵位后，以养士而出名，食客数千，人才济济。贤能之名，蜚声诸侯，就连秦昭王，都曾一度打算请他担任丞相。由此才有了孟尝君逃离泰国时“鸡鸣狗盗”的故事。这样的人才，齐国能不用吗?于是，齐潘王任孟尝君为相，把国家大事全托付给他。但是，很快齐溽王就不大放心了，“以为孟尝君名高其主而擅齐国之权”，他的相职被免。为了保住自己的地位，他不惜策动秦国攻打齐国，派人到秦国鼓动秦王放出要聘任孟尝君为相的风声，迫使齐王重用自己。当孟尝君在齐国呆不下去后，又到魏国担任丞相，这时，他丝毫不顾他与齐王同宗共祖的关系，齐王同翻脸，联合泰、赵、燕，打败了齐国，把齐潘王赶下台。齐襄王即位后，不得已又任孟尝君为相，直到去世。他死后不久，众子争嗣，齐魏合作，乘机灭了他的后裔。
　　孟尝君确实属于能人之列。尤其是在招揽人才方面，恐怕在整个中国历史上都是数一数二的。所以，武侠小说谈到那些急公好义、求贤若渴的主儿，往往以“小孟尝”、“赛孟尝”之类的名号褒奖。但是，这只是事物的一个方面，忘了还有另一方面。我们不妨扪心自问，如果你是总经理，正好遇到了孟尝君的人物，你敢用吗?
　　第一答案是：不能不用。因为孟尝君手中拥有丰富的资源，尤其是人脉、关系等等。对于一个企业来说，拥有这样的资源是至关重要的。假如有一个人，拥有孟尝君式的资源特别是人力资源，拿出来就能使自己的公司拥有技术或市场优势，甚至能把竞争对手搞得七零八落，你不用才怪。板有可能，你还会以高薪为饵，以高位为诱，不把他招到自己麾下不罢休。
　　但是且慢，还有第二答案：不得不防。当年的孟尝君确实与齐国唇齿相依，但利益并不完全一致。说白了，齐国是齐王的，不是孟尝君的。这种能人一旦到了决定公司成败的地步，要不就是把公司化为己有，要不就是跳槽对你构成致命威胁。孟尝君当上丞相，齐王的后脊梁就冒冷气，道理就在这儿。
　　实践中的老板，对于能人，尤其是那种了不得的能人，往往会又爱又怕。大势所趋，不用不行，而一旦重用，又会如芒刺在背。当然，如果孟尝君是无私奉献的活雷锋，那老板大可不必担心。但是，用人不能寄希望于对方是圣人，只能把他假设为常人。而经济学告诉我们，趋利避害是常人行为的基本逻辑。用能人，确实能使公司获利，而一旦发生利益冲突，往往也会使公司损失最大化。
　　克服这种两难问题的出路，在于老板与员工在利益上的一致化。现代管理中强调共同景，实际上就是力图解决无形利益的一致化问题；经理人控股、利润共享等等，实际上就是实现有形利益一致化的举措。没有利益上的一致化，就没有真正的“双赢”。你好我好的表面和气，只是掩饰利益冲突的鸵鸟式方案，而忍痛割肉的退让，由于存在单方面的利益损失，往往是更大冲突的前兆。所以，“亲兄弟明算账”，把双方的利益得失明明白白摊开，聪明人都自己会算账，这是用能人的基本前提。