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摘要：项目成本管理是在保证满足项目质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、协调等活动实现既定成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。
关键词：项目 成本 管理
0 引言
作为项目管理三控制的关键，项目成本管理是在保证满足项目质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、协调等活动实现既定成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。成本管理工作贯穿项目管理的全过程，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，本文结合本人工作实践，对如何做好项目成本管理提出研究成果。成本管理包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核五个方面，在实际工作中，我发现做好成本预测、成本控制、降低成本三方面，就能够做好项目成本管理工作。
1 科学预测成本、制定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，成本控制，首先要抓成本预测。通过科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测，制定成本控制目标进行成本控制。
1.1 工、料、费用预测 通过分析人工工资水平及社会劳务市场行情，对照工程人工费单价，预测人工单价；重点对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同；根据工地实际施工工作效率的不同，测算实际将要发生的机使费。
1.2 预测施工方案变更引起费用调整 结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.3 大型临时设施费的预测 大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
1.4 小型临时设施费、工地转移费的预测 小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
1.5 成本失控的风险预测 项目成本目标的风险分析，是对可能影响成本目标的因素通过事前分析，达到风险控制。风险预测主要对业主单位履约能力、项目技术难点、项目组织体系、项目所在地条件等方面，通过预测可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。
2 围绕成本目标，实施成本控制
成本控制的对象是项目，实质是对人活动的管理，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。成本控制需要严守四大原则，即节约原则、全面控制原则、目标控制原则、动态控制原则。节约要求在人、财、物多方面的节省，节约是积极的措施，必须满足工程质量，是通过积极的管理，通过事前、事中管理，以是否节约来选择施工方案，提高科学管理的水平来达到节约原则。全面控制就是做到全员控制和全过程控制。成本控制是项目所有部门成员的共同任务，因此，应当确立全员成本控制的意识，形成所有人共同关注成本控制。同时在项目实施的各个过程，要根据各环节的特点，制定成本控制措施和方法，一始至中贯彻成本控制。施工活动在不断变化，因此成本控制也应根据变化不断调整，采取动态控制。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，如有偏离，应重点分析，找出具体原因，并及时采取相应措施调整偏离。
3 寻找有效途径，实现成本控制目标
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
3.1 采取组织措施控制工程成本 首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
3.2 采取技术措施控制工程成本 采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.3 采取经济措施控制工程成本 采取经济措施管制工程成本包括：①人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。②材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。③机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
3.4 加强质量管理，控制返工率 在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.5 加强合同管理，控制工程成本 合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是在字里行间找到攻的机会与守的措施。
总之，成本预测为成本确立控制目标，成本控制才有针对性。不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。
关键词：项目 成本 管理
0 引言
作为项目管理三控制的关键，项目成本管理是在保证满足项目质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、协调等活动实现既定成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。成本管理工作贯穿项目管理的全过程，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，本文结合本人工作实践，对如何做好项目成本管理提出研究成果。成本管理包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核五个方面，在实际工作中，我发现做好成本预测、成本控制、降低成本三方面，就能够做好项目成本管理工作。
1 科学预测成本、制定成本控制目标
成本预测是成本计划的基础，成本控制，首先要抓成本预测。通过科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测，制定成本控制目标进行成本控制。
1.1 工、料、费用预测 通过分析人工工资水平及社会劳务市场行情，对照工程人工费单价，预测人工单价；重点对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同；根据工地实际施工工作效率的不同，测算实际将要发生的机使费。
1.2 预测施工方案变更引起费用调整 结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实作出正确的预测。
1.3 大型临时设施费的预测 大型临时工作费的预测应详细地调查，充分地比选论证，从而确定合理的目标值。
1.4 小型临时设施费、工地转移费的预测 小型临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工期的长短和拟投入的人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。
1.5 成本失控的风险预测 项目成本目标的风险分析，是对可能影响成本目标的因素通过事前分析，达到风险控制。风险预测主要对业主单位履约能力、项目技术难点、项目组织体系、项目所在地条件等方面，通过预测可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。
2 围绕成本目标，实施成本控制
成本控制的对象是项目，实质是对人活动的管理，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。成本控制需要严守四大原则，即节约原则、全面控制原则、目标控制原则、动态控制原则。节约要求在人、财、物多方面的节省，节约是积极的措施，必须满足工程质量，是通过积极的管理，通过事前、事中管理，以是否节约来选择施工方案，提高科学管理的水平来达到节约原则。全面控制就是做到全员控制和全过程控制。成本控制是项目所有部门成员的共同任务，因此，应当确立全员成本控制的意识，形成所有人共同关注成本控制。同时在项目实施的各个过程，要根据各环节的特点，制定成本控制措施和方法，一始至中贯彻成本控制。施工活动在不断变化，因此成本控制也应根据变化不断调整，采取动态控制。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，如有偏离，应重点分析，找出具体原因，并及时采取相应措施调整偏离。
3 寻找有效途径，实现成本控制目标
降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。
3.1 采取组织措施控制工程成本 首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体，所以他不是一经济实体，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。
3.2 采取技术措施控制工程成本 采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。
3.3 采取经济措施控制工程成本 采取经济措施管制工程成本包括：①人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。②材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%~75%，直接影响工程成本和经济效益。一般作法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制：首先是坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度：其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。再就是对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，加强周转料管理，延长周转次数等。二是对材料价格进行控制：主要是由采购部门在采购中加以控制。首先对市场行情进行调查，在保质保量前提下，货比三家，择优购料：其次是合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本：再就是要考虑奖金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备。③机械费的控制：尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
3.4 加强质量管理，控制返工率 在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻我局“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。
3.5 加强合同管理，控制工程成本 合同管理是项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。项目合同管理的时间范围应从合同谈判开始，至保修日结束止，尤其加强施工过程中的合同管理，抓好合同管理的攻与守，攻意味着在合同执行期间密切注意我方履行合同的进展效果，以防止被对方索赔。合同管理者的任务是在字里行间找到攻的机会与守的措施。
总之，成本预测为成本确立控制目标，成本控制才有针对性。不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无从谈成本管理了，两者相辅相成，所以，应从理论上深入研究，实践上全面展开，扎实有效地把这些工作开展好。