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摘 要：市场经济体制改革的深化落实使得集团化企业所面临的市场竞争压力不断加大，企业若想在纷繁复杂市场竞争中站稳脚跟必须要构建现代企业管理模式，全面预算管理作为一种现代管理方式受到集中关注。本文首先分析了集团化企业全面预算管理的模式，然后分析了集团化企业优化全面预算管理的策略。
关键词：集团化企业;全面预算管理;模式
全面预算管理是现代企业的组织规划形式，基于现代企业管理理论形成，是现代企业管理机制的重要组成部分。其通过系列科学方法实现企业财务等资源的优化配置，其核心目标是帮助企业顺利实现阶段性发展目标。对于集团化企业来讲，全面预算管理的模式不尽相同，各有优势，为提升企业内部控制能力，必须要实现全面预算管理的优化，从而促进集团化企业核心竞争力的提升。
一、集团化企业全面预算管理模式
第一，销售中心模式。以销售为核心的全面预算管理模式从整体上来看是按照以销定产的机制形成的，這一管理模式将销售的预测作为基础，将销售的预算作为出发点，在这一基础上考虑到各个阶段的期货变动，从而去对生产进行调节、对出货作业以及售后服务做出安排，而在考核的过程中将销售过程中所取得的收入作为核心指标。
第二，利润中心模式。以利润为核心的全面预算管理模式是将实现集团化企业经济效益最大化为根本出发点，以此去确定各个工作目标，在这一模式中工作目标明确、盈利能力比较强是优点所在，而忽视企业的长远发展以及可持续发展是这一管理模式的不足之处。
第三，成本核心模式。以成本为核心的全面预算管理模式，顾名思义就是将成本预算作为预算管理的起点，将预算的全面控制作为成本管控的主要渠道，在这一管理模式当中表现出成本控制能力极强，进而提高盈利能力的优点，但是其也存在一定的不足，那就是由于过分注重低成本运行而导致企业的创新能力相对薄弱。
第四，现金流量核心模式。以企业现金流量为核心的全面预算管理模式将企业的现金流量作为管控的中心与关键，从推动企业战略目标实现的过程来看，无论是何种类型的战略都要集中关注企业运行过程中现金流量的平衡以及良性循环。这一管理模式的优势在于可以根据企业的战略目标推进进程以及投融资需求去管控企业的现金流入流出情况，进而实现企业的收支平衡，有利于规避与防范企业经营过程中的财务风险。这一模式的不足在于如果企业现金流量出现了时间或者空间错配的情况，都要将加速现金流入、压缩现金流出作为渠道，从而也就不利于企业的快速发展，特殊情况下可能导致企业错过很多非常有利的发展时机。
二、集团化企业全面预算管理提升策略
（一）全面预算管理与员工考核相结合
全面预算管理是一种管理手段与管理思想，其实施主体与管理对象主要是企业员工，所以在继续提升集团化企业全面预算管理运行水平的过程中，应该激发员工的主观能动性。与此同时，全面预算管理是一项全过程的管理活动，也是全体企业员工共同参与的管理手段，这也需要充分是调动全体企业员工的参与积极性，群里群策、齐抓共管，推进全面预算管理的良性运行。基于此，集团化企业的领导者与管理者一方面要将企业的全面预算管理与各部门、各岗位员工的绩效对接，进而将全面预算管理融入到企业的全部工作流程当中，尤其是对于负责这一管理机制的员工，一定要权责明确，如果在落实的过程中发现问题可以追究责任主体的责任，也可以深入分析导致问题出现的原因。另一方面，一定要将全面预算管理的运行效果与目标达成情况与员工的利益挂钩，通过利益激励等措施充分调动全体员工的工作热情与参与积极性，从而有效解决全面预算管理在推行的过程中所存在的风险。再将全面预算管理与员工考核机制、激励机制结合之后，每一位员工都将是全面预算管理的推进者，有利于全面预算管理水平的提升。
（二）进一步完善全面预算管理的治理环境
全面预算管理中作为一种现代管理理念与手段，在其运行的过程中需要与之相匹配的环境氛围。所以在进一步优化集团化企业全面预算管理的过程中应该通过完善企业治理环境为其提供良好的运行条件。总体上来讲需要集团化企业结合现代企业管理机制实现内部治理结构的规范化、内部治理环境的动态优化，同时作为集团企业一定要进一步完善明晰的产权关系、职责机制，作为企业全面预算管理的基本保障，顺应企业构建现代化管理模式的需求。基于此，集团化企业的领导者与管理者一定要结合公司法当中的相关规定与具体要求，进一步完善企业的法人治理结构，打破过渡集权的治理方式，同时也要规避忽视子公司发展的现象。积极建立现代企业管理制度，快速构建起满足现代企业发展需要与市场经济基本规律的法人结构，针对股东会、董事会、监事会等自主经营地位或者职权的部门赋予相应的权利和责任[2]。尤其需要注意的是一定要企业内部的产权关系做出进一步调整，使得集团企业内部的各个职能部门可以明确自身的权利与义务、职责与责任，进而在经营管理的过程中各司其职、分工协作，形成高效协同的运转机制，使得现代企业管理制度得以全面确立和顺利推行，进而使得全面预算管理可以在企业中良性运行。通过进一步完善企业治理环境，企业的董事会、监事会以及分公司都会具有独立的权利和责任，进而在日常运行的过程中就会各司其职，在“三重一大”决策当中有效发挥集体决策的功能，进而确保全面预算管理的顺利推行。
三、结语
在集团化企业经营发展过程中，全面预算管理会发挥积极作用，但是全面预算管理在我国兴起的相对较晚，导致在实践应用的过程中出现了系列问题。为此，集团化企业必须审如分析企业实际情况，结合企业的战略目标与内部控制机制，科学选择全面预算管理模式，优化全面预算管理的实施环境，最终实现核心竞争力的提升，在纷繁复杂的市场中始终处于不败之地。
参考文献：
[1]姜雄.集团化企业全面预算管理模式及其有效措施探讨[J].企业改革与管理，2018（23）：166-167.
[2]胡晓玲.浅析集团化企业全面预算管理模式及策略[J].全国商情，2016（04）：20-21.
关键词：集团化企业;全面预算管理;模式
全面预算管理是现代企业的组织规划形式，基于现代企业管理理论形成，是现代企业管理机制的重要组成部分。其通过系列科学方法实现企业财务等资源的优化配置，其核心目标是帮助企业顺利实现阶段性发展目标。对于集团化企业来讲，全面预算管理的模式不尽相同，各有优势，为提升企业内部控制能力，必须要实现全面预算管理的优化，从而促进集团化企业核心竞争力的提升。
一、集团化企业全面预算管理模式
第一，销售中心模式。以销售为核心的全面预算管理模式从整体上来看是按照以销定产的机制形成的，這一管理模式将销售的预测作为基础，将销售的预算作为出发点，在这一基础上考虑到各个阶段的期货变动，从而去对生产进行调节、对出货作业以及售后服务做出安排，而在考核的过程中将销售过程中所取得的收入作为核心指标。
第二，利润中心模式。以利润为核心的全面预算管理模式是将实现集团化企业经济效益最大化为根本出发点，以此去确定各个工作目标，在这一模式中工作目标明确、盈利能力比较强是优点所在，而忽视企业的长远发展以及可持续发展是这一管理模式的不足之处。
第三，成本核心模式。以成本为核心的全面预算管理模式，顾名思义就是将成本预算作为预算管理的起点，将预算的全面控制作为成本管控的主要渠道，在这一管理模式当中表现出成本控制能力极强，进而提高盈利能力的优点，但是其也存在一定的不足，那就是由于过分注重低成本运行而导致企业的创新能力相对薄弱。
第四，现金流量核心模式。以企业现金流量为核心的全面预算管理模式将企业的现金流量作为管控的中心与关键，从推动企业战略目标实现的过程来看，无论是何种类型的战略都要集中关注企业运行过程中现金流量的平衡以及良性循环。这一管理模式的优势在于可以根据企业的战略目标推进进程以及投融资需求去管控企业的现金流入流出情况，进而实现企业的收支平衡，有利于规避与防范企业经营过程中的财务风险。这一模式的不足在于如果企业现金流量出现了时间或者空间错配的情况，都要将加速现金流入、压缩现金流出作为渠道，从而也就不利于企业的快速发展，特殊情况下可能导致企业错过很多非常有利的发展时机。
二、集团化企业全面预算管理提升策略
（一）全面预算管理与员工考核相结合
全面预算管理是一种管理手段与管理思想，其实施主体与管理对象主要是企业员工，所以在继续提升集团化企业全面预算管理运行水平的过程中，应该激发员工的主观能动性。与此同时，全面预算管理是一项全过程的管理活动，也是全体企业员工共同参与的管理手段，这也需要充分是调动全体企业员工的参与积极性，群里群策、齐抓共管，推进全面预算管理的良性运行。基于此，集团化企业的领导者与管理者一方面要将企业的全面预算管理与各部门、各岗位员工的绩效对接，进而将全面预算管理融入到企业的全部工作流程当中，尤其是对于负责这一管理机制的员工，一定要权责明确，如果在落实的过程中发现问题可以追究责任主体的责任，也可以深入分析导致问题出现的原因。另一方面，一定要将全面预算管理的运行效果与目标达成情况与员工的利益挂钩，通过利益激励等措施充分调动全体员工的工作热情与参与积极性，从而有效解决全面预算管理在推行的过程中所存在的风险。再将全面预算管理与员工考核机制、激励机制结合之后，每一位员工都将是全面预算管理的推进者，有利于全面预算管理水平的提升。
（二）进一步完善全面预算管理的治理环境
全面预算管理中作为一种现代管理理念与手段，在其运行的过程中需要与之相匹配的环境氛围。所以在进一步优化集团化企业全面预算管理的过程中应该通过完善企业治理环境为其提供良好的运行条件。总体上来讲需要集团化企业结合现代企业管理机制实现内部治理结构的规范化、内部治理环境的动态优化，同时作为集团企业一定要进一步完善明晰的产权关系、职责机制，作为企业全面预算管理的基本保障，顺应企业构建现代化管理模式的需求。基于此，集团化企业的领导者与管理者一定要结合公司法当中的相关规定与具体要求，进一步完善企业的法人治理结构，打破过渡集权的治理方式，同时也要规避忽视子公司发展的现象。积极建立现代企业管理制度，快速构建起满足现代企业发展需要与市场经济基本规律的法人结构，针对股东会、董事会、监事会等自主经营地位或者职权的部门赋予相应的权利和责任[2]。尤其需要注意的是一定要企业内部的产权关系做出进一步调整，使得集团企业内部的各个职能部门可以明确自身的权利与义务、职责与责任，进而在经营管理的过程中各司其职、分工协作，形成高效协同的运转机制，使得现代企业管理制度得以全面确立和顺利推行，进而使得全面预算管理可以在企业中良性运行。通过进一步完善企业治理环境，企业的董事会、监事会以及分公司都会具有独立的权利和责任，进而在日常运行的过程中就会各司其职，在“三重一大”决策当中有效发挥集体决策的功能，进而确保全面预算管理的顺利推行。
三、结语
在集团化企业经营发展过程中，全面预算管理会发挥积极作用，但是全面预算管理在我国兴起的相对较晚，导致在实践应用的过程中出现了系列问题。为此，集团化企业必须审如分析企业实际情况，结合企业的战略目标与内部控制机制，科学选择全面预算管理模式，优化全面预算管理的实施环境，最终实现核心竞争力的提升，在纷繁复杂的市场中始终处于不败之地。
参考文献：
[1]姜雄.集团化企业全面预算管理模式及其有效措施探讨[J].企业改革与管理，2018（23）：166-167.
[2]胡晓玲.浅析集团化企业全面预算管理模式及策略[J].全国商情，2016（04）：20-21.