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创业之初，因资金紧张他曾多次卖血。现在，他创立的易事特为“神舟”系列飞船、青藏铁路、全运会、中国移动等提供专业电源，并在全球范围内与行业跨国巨头展开竞争……
52岁的何思模出现在人们视野，是因为福布斯刚刚发布的2017华人富豪榜。东莞有5位富豪上榜，其中何思模以17亿美元（约117亿人民币）的资产，赶超中国前女首富张茵，成为了东莞新首富。
这个名字很多人都不熟悉。他第一次引发关注是当年凭借14亿元身家一跃进入胡润富豪榜。就在当时，他的企业东莞易事特已经成为中国UPS电源行业最大的企业，为“神舟”系列飞船、青藏铁路、全运会等供应专业电源。
而后2010年，他又成为陈光标之后第二位宣布“裸捐”的富豪。
尽管如此，他和他的企业依然游离在主流视线之外。
中国有太多这样的企业和企业家，他们怀揣着一颗沸腾的心从最底层出发，踏过血一般的荆棘与山河，将机会与自己水乳交融转换成一段段人生传奇。他们不懂炒作惊世骇俗的概念，只会默默耕耘。
他们的为人之道、企业之道、治家之道，都值得我们尊敬。
跌倒100次爬起来继续干
何思模的前半生是个白手起家的传奇。
他1965年出生在安徽省宿松县一个贫困家庭，父母都是世代务农的农民。兄妹7人，因为食不果腹就夭折了两人。以至于幼时他只得经常上路拾牛粪、摘桑叶以赚取学费。
读书以后，就靠奖学金来支撑。他最“富有”的时候，是他的父亲给了他5分钱买橡皮擦。
就是这位老父亲，当何思模离乡入伍即将上前线，将自己随身携带的一块“宝石花”牌手表以及一片领章托人寄给他后，误以为儿子已在前线牺牲，万分悲痛之下竟撒手离开了人世。那时何思模才17岁。当他回到家乡，父亲的坟头已然长满青草。
抱憾终身。但年少的磨砺以及军旅的经历让何思模变得越发坚毅。24岁的他放弃教师工作，决定创业。
创业干什么？何思模想起了1972年尼克松访华送给周总理的礼物，一台UPS电源。那时这是美国通讯行业发展的尖端成果代表。于是1989年，何思模与几位志同道合的好友拿着从银行借来的3000元承包了一家只有12名工人、加工制造电源产品的国营企业，创立了易事特（易事特是英文EAST的音译，意取东方），准备大干一场。1990年，何思模去云南出差，身上只带了500块钱。在从上海到昆明的火车上站了两天两夜。到昆明后没钱交会务费，只好拣垃圾筒里的塑料瓶卖。好不容易把会费交了，还要请人吃饭谈业务，不得已他只好卖了两次血。回忆起这段艰苦岁月，何思模说：“创业可能会有若干次失败，你要有心理承受能力。我是在100次跌倒之后，感觉才走了100步，还要担心会不会跌下去。第一，你每天都担心会不会跌下去，你就不会跌下去。第二，跌下去也不可怕，我能撑起来，信心更重要。第三，爬起来，继续干，直到成功为止。”正是这股百折不挠的拼劲，打动了当时云南省公安厅的一位官员，答应试用其产品，成为何思模的第一个客户。
做成这笔业务，何思模得到820元现金，这也成为公司继续运转的“救命钱”。因此他一直视这位老人为生命里的贵人，直到很多年老人退休后，何思模还经常去探望他。
可怕的是比你有錢的人还比你努力
但是创业哪有这么简单？跟现在比起来，很多人以为改革开放后第一代企业家，是在别人看不见的地方做别人不愿意做的苦事、笨事，就能收获人们想不到的财富。所以哀叹现在这个年代，已经没有什么隐藏的机会。事实上，不管在哪个年代，要想成功，必须比大多数人勤奋，还要比大多数人肯琢磨。“其实我到现在为止”，何思模说，“我还是在创业阶段。”
上世纪90年代初，何思模看到国外进口产品要比国内的贵了20倍，而国内产品根本没有竞争力，为此国家每年要支付大量外汇。何思模认为企业只有具备自主研发能力才能和国外公司抗衡，于是他想要走一条产学研的路。
但创业之初做研发，这对于一个小民企而言简直是天方夜谭。1991年时，因为亏损，易事特曾一度发不出企业员工的工资。为了让工人们过个好年，过年前，何思模赶往东北找到了过去的战友借钱，赶在腊月廿八的晚上把工资发了。亏损的原因除了产品不能够满足市场要求外，另一个重要的原因就是技术力量的缺乏。
为了解决这个问题，何思模想到借助“外脑”——与高校实行产学研合作，既能提高企业科研能力，又能给高校的智慧一个释放平台。
借脑给易事特带来的不仅是高新技术的产品，合作的过程也让易事特逐渐充实了自己的研发力量。到1993年，易事特才拥有了企业里第一名专职的技术人员，从此，公司开始了从制作工厂向研发型企业的转变。
将近十年的潜心研发，让易事特最终实现了产品技术及品质的飞跃。此后，何思模在东莞市塘厦镇投资设立了自己的生产基地，公司真正迎来大发展。
十年复十年。2014年初，易事特在深交所创业板成功挂牌上市，先后入围中国光伏逆变器企业四强、名列广东制造业百强榜单、被认定为东莞首批创新型企业、获得建筑智能化工程专业承包三级资质及军工三极保密资格单位。
在何思模的规划中，未来公司将跻身全球电源解决方案供应商前三强。
“为了保证做成百年易事特，我的股份全部捐赠给公司的百年基金委员会！”儿子不是富二代，用钱要打借条
“你们看山西首富了吗？父亲去世了，儿子接班，5年后公司倒闭了。找明星，花了5个亿；离婚，又花了3个亿。”
何思模有两个儿子，大儿子何佳，二儿子何宇。他对孩子教育极严，甚至有些苛刻。“我的儿子不是
富二代，我要让他变成创二代。他要靠自己的努力，去做业绩，赚工资，才能有他的地位。”
因此孩子18岁之后跟他用的每一分钱，包括学费，都要打借条，以后要自己挣钱还。他的二儿子何宇印证了这一点，他在公司有一张借款账单，所欠的学费等费用，现在他必须每月在工资中扣除部分“还债”，就像偿还银行贷款一样，还要算利息，毫不含糊。 “我们对孩子的教育，很多父母是双手捧着，一个家庭孩子是第一，是乖乖肉，最后你一定会很悲催。很多企业家跟我说，恨不得掐死他儿子。我不搞家族企业，就算家里人在公司，也是普通员工。”
何思模的大儿子何佳刚毕业的时候，“我把他扔到北京，3000块钱一个月的工资。何佳当时很生气，他说：你把我杀了算了，3000块钱到北京能干什么？我说：对，如果3000块钱你不能生活，证明你无能。两条路你可以选择，第一，背着背包到北京第二，立即到扬州，你的出生地，把你的姓改掉。他说那姓什么？我说随便你姓什么，反正不要姓何。然后，他就到北京去了。”
老二何宇，从欧洲留学回国后，看什么都不满意。回来不到15天，何思模就说：儿子，你花了这么多钱，喝了这么多洋墨水，你还是到国外去吧。何宇说：行，我马上去欧洲，做欧洲市场。何思模却说：不，欧洲你熟悉了，你去干吗？你去印度，你用1个月的时间，开发20个客户，每天用微信报告给我。
一个月回来以后，何宇写了个感受给何思模，中国真的不容易，比哪儿都好。
没想到何思模又把他扔到非洲。一个半月回来后，何宇吃饭都不掉一粒米。
这就是何思模的治冢之道。“我儿子在泰国装光伏逆变器的时候，其他人休息，他一个人干到通宵，睡门板，把事干完了，做到了最好的效果，”何思模说，“很多人的儿子从国外回来，开个豪车，都是拿的父母的钱，而不是自己创造的财富，还以为很光荣。我觉得很羞耻。我家里的车，最好的品牌是奥迪。我儿子回来这么久了，也还没有车，他有时候就蹭我的车，有时候就跑步，正好锻炼身体。”
“你给儿子买豪车，真的是为孩子好吗？他不经过创业，怎么能懂得爱护员工呢？他没有拿过一个月3000块钱，如何知道用3000块钱怎么生活，怎么按揭房子，怎么谈对象？他必须要经历。”
在何思模的教育理念之下，他的两个儿子现在都很独立也很有出息，老大今年有5～6个亿的销售业绩，老二工作第二年也有接近1个亿的销售业绩。
因为何思模把所有股份都捐给了百年基金委员会，不给儿子继承，大儿子找女朋友，何思模让带回家看看，但他并不是看女孩的条件，而是“我要跟她交代一个事，你有没有告诉过她，你在公司没有股权？他说，丢人不丢人呐。我说，不丢人，我担心人家误解，一看易事特那么有钱，100多个亿，你是老板的大儿子，肯定有一半，有50个亿吧？然后一结婚，人家一看啥都没有，就会说你是骗子。”
对于二儿子何宇，何思模则说：“我二儿子一米八的个子，现在还没找到对象。我问他为什么不谈对象呢？他说，我现在还没有钱，也没有时间谈。”
直到今天，何思模已经100多亿的身家，他自己都只开着一辆小几十万的普通奥迪车，住的房子也只是公司的两室一厅的公寓，坐飞机从不坐头等舱，除外事活动，也不住五星级酒店。
亿万财富本身不会给人能力和成长，有时候反而会消磨人的激情和理想。
榜样是种力量。何思模无疑已经将最珍贵的财富传承下去。而他自己和易事特，还一直低调地在路上。
（编辑/张本科）
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“何思模谈中国企业管理：建立在东方哲学和特性之上
给员工画饼，得连唬带蒙，得有几个人帮你说话，自己得有激情。”UPS巨头何思模擅长说大白话、大實话，且能将其组织得颇具韵味。
“遵守纪律，服从命令，完成任务！副总以下不要讨论！”在何思模的行事准则中，只要公司决策做出来后，任何人不能反对，要坚定地执行公司决策：对于工作结果和目标达成问题，不允许说“基本完成”“差不多完成”这种话，必须回答“完成了”还是“没有完成”。
“部队里是只讲结果和效率的。打仗时，上级下达命令，要求在拂晓三点钟之前必须拿下一个山头，不管你用什么方法，火箭炮也好，导弹也罢，最后要的就是三点钟之前把红旗插到山头上。”何如此总结。
何思模这样做的目的很简单，一是想通过速度上的领先，及时响应客户需求，抢占市场制高点；二是提升员工的素质和在职场上的竞争能力。何在给员工培训时，曾讲道：“世界上最杰出的商学院不在哈佛.也不在牛津、剑桥，而是美国西点军校。那里培养出来的人才遍布美国政坛和世界500强企业。”而西点军校22条军规中的第一条就是无条件执行。很显然，何也希望自己的员工通过这种无条件执行和“魔鬼式”的训练。成为职场中的佼佼者。
不过，易事特的所谓军事化管理绝不如部队那般严苛。好开玩笑的何思模认为，即使是“军事化”的管理，也不必“板着脸”。
在易事特，经常会发生这么一件事情。何思模每周给员工上一堂课，在讲课过程中经常会进行现场提问，比如，课堂上放映有关海尔的资料片，他问道：“海尔的核心理念是什么？”有员工回答：“日清日毕，日清日高。”这时就会有人走到答题者的面前，把50元钱放在他手上，作为对他正确答题的奖励。听这样的课的确很愉快。不过，奖金可不是那么好拿的，课下若不花时间读书、下工夫学习，恐怕就只有看着别人拿奖金了。潜移默化中，奖励制度逐渐标准化，学习制度也建立起来了。
现在，易事特每年派出大批中层管理人员去高校接受MBA教育，而且还成立了自己的商学院，请高校的老师授课。中专生要达到大专生水平，大专生要达到国内知名高校本科生水平，而每个本科员工进来三年之后，都必须要在硕士研究生、工程硕士、EMBA中三者选一开读，而且学习结果纳入考核，和晋升与否紧密挂钩。总部的员工每周一到周四晚上统一上课，即使是外地的分公司，也通过视频系统轮番听“何老师”讲课。而且每半年必须脱产三天到总部学习，雷打不动。新员工则一定要接受为期两天的何思模的亲自培训，并在一年之内跟随指定的师傅。一年之中若没犯错误，师徒同受奖励；反之，则同受处罚，而且师傅受罚双倍。
在胡萝卜加大棒的方式下，如今，军事化管理模式在易事特内部已根深蒂固。对此，何思模深有感触。“中国企业可以提出自己的管理模式，这不是建立在IBM和微软之上，而是建立在东方哲学和企业特性之上。”事实也证明，何思模找到了一条正确的企业管理之路。易事特UPS已经连续多年在中国市场占有率第一，还曾为神舟号系列飞船、青藏铁路提供过电源。 链接
何思模：我们提倡带体温的钱 化石
在易事特的军事化管理背后，其实是以人为本的人才战略。
夜已深.偌大的广东易事特电源股份有限公司办公区都沉浸在寂静之中，显得董事长办公室的灯光格外孤寂。何思模坐在灯下，捧着厚厚的《松下全集》全神贯注，他在用心苦寻的，是这个自己一手创办的公司的前程。
两个月前，他曾最为器重的研发团队负责人，带着大半人马决然辞别。随后，一个竞争性品牌迅速拜访了易事特的所有客户，易事特要倒闭的危言也开始流传。
沮丧和痛苦几乎要把何思模击垮，他不解：原因到底是什么？
——时隔14年之后的今天，何思模承认，2003年那次研发团队大辞职绝非偶然。对于这个长期致力于UPS电源产品领域的民营企业来说，无论技术还是市场都是生命。相应的，人才显然是第一位的。但恰恰是在“人”上，何思模频频栽跟头。
收不拢的人心？
“事必躬亲，没有我的批准，下边什么事情也做不了。”何思模如此形容自己在14年前的狀态，“每天都忙得跟救火一样。”
他担心员工发错，一定要跑到仓库去看看，甚至细到连厕所的卫生都去管。
极端的劳累致使何思模脾气暴躁.拍桌子、骂娘都是常态。如此令人生畏的老板导致的一个最直接结果，就是员工流失率极高，平均达40%以上！由此也造成产品质量不稳定，大影响了业务的开展。
对于这个自己靠3000元借款创办的企业.何思模的感情可想而知。在创业早期，他甚至卖过两次血。如此的局面自然让他内心压抑不已：“有时就想跑到一个地方大哭一场，我为这个公司呕心沥血。为什么大家都不理解我呢？”
其实何思模不是没尝试过放权。
军人出身的何思模对毛泽东无比崇拜，《毛选》从第一卷到第五卷他都看过两遍以上。对当年毛主席打东北时采取的策略，他非常认同。所以，在最早筹建分公司时，他也加以效仿，“你能当团长就去当团长，能当营长就去当营长”。分公司甚至可以独立贷款。但几年后，诸侯割据，分公司的开创者们不但把腰包塞满了，甚至还开始“不安分”。
危机在1997年大爆发——居然有分公司假借他人产品贴易事特品牌销售！意识到问题的何思模开始紧急收权：所有办事处只有接单权，合同由总部统一管，财务也由总部派驻统管。结果，尾大不掉的诸侯们甩手不干了，销售人员流失高达近70%！被激怒的何思模索性要求销售部门集体大辞职，再重新聘任。也是从这时，他开始思考导入军事化管理。只是那时他没想到的是，太放纵不行，但仅仅有了制度性的管控，人心依然是散的。
塑造“军魂”
经历了二次打击，在办公室度过无数个辗转难眠之夜后，何思模开始脱胎换骨，打造真正全面、系统的军事化文化。
其实多年来，他一直在推崇同吃同住同劳动，希望能把企业营造成像军队一样的“家”。连他本人都一直住在厂里。在食堂吃饭。但真正的“军人之家”该是怎样的呢？
“我做的第一件事，就是把财务报表、公司的利润全部公布给大家。而且拿出20%的股权分给员工。”提及“03年事变”之后的改变，何思模如是说。从2003年起，每年员工都能拿到红利。到2008年做到了每半年发一次，从今年9月起，则改为每月发放。
“我们提倡‘带体温的钱’。”何思模自豪地说。
不但是红利“带体温”。日常奖励也开始频繁起来，并同样“带体温”。
当过军人的何思模明白，表面上，军事化管理是严厉、处罚，而事实上，真正在军队里是以奖励、晋升为主的。也正是大规模的奖励，使士兵做任何一个工作都想做到最好。
这种大规模的奖励，是和另一项相当具有军事化色彩的，而且至今让人难以置信的制度结合展开的。那就是学习。要知道，在军队，有班会、排务会、连务会、党课，学习众多，但对于一个时刻都在“打仗”的企业而言，实在是个强大的挑战。
“大家都知道拿破仑的名言：‘不想当将军的士兵不是好士兵’，但他还有一句话：‘一个不执行纪律的士兵、一个不学习的士兵，绝对不是一个好士兵’。”何思模说。
但这一次，他没急于求成。
为激励大家，何思模规定将学习时间也计入工作时间，即带薪学习。而且，他还充分借鉴了当年商鞅城门立木的技巧。比如：课堂上放的是海尔的片子，就现场提问：海尔的核心理念是什么？有人回答：“日清日毕，日清日高。”然后，回答者就惊讶地看到，有人把50元奖金拍到了他手上。
潜移默化中，奖励制度逐渐标准化，学习制度也建立起来了。
现在，易事特每年派出大批中层管理人员去高校接受MBA教育，而且还成立了自己的商学院，请高校的老师授课。中专生要达到大专生水平。大专生要达到国内知名高校本科生水平，而每个本科员工进来三年之后.都必须要在硕士研究生、工程硕士、EMBA中三者选一开读，而且学习结果纳入考核，和晋升与否紧密挂钩。总部的员工每周一到周四晚上统一上课，即使是外地的分公司，也通过视频系统轮番听“何老师”讲课。而且每半年必须脱产三天到总部学习，雷打不动。新员工则一定要接受为期两天的何思模的亲自培训，并在一年之内跟随指定的师傅。一年之中若没犯错误，师徒同受奖励；反之，则同受处罚，而且师傅受罚双倍。
“现在我们本科生带博士的多的是。能者上，庸者下。”何思模说。不但瞄准内部，何思模的眼睛也开始向外部延展。现在，易事特已经和12所高校结成联盟，他很智慧地把长线产品都放到了高校进行研究，这大大保证了研发的前瞻性和持续性。
在强调学习的同时，对于执行力的要求则通过ERP系统以及严密的机制得以保证。在铁律的执行上.何思模同样不打折扣。每个员工都必须严格遵照极其详尽的岗位职责说明书。工作每日汇报。外地分公司经理则每周进行节点汇报。而且违纪一旦触及客户利益，绝不手软。 尽管如此严格的制度在推行之初也曾遭遇不少员工的离职抗议，但何思模坚持住了。“我们要一片森林，不单纯要一棵树。”他说。
一系列工作持续做下来，公司的文化产生了质的转变。“从2004年就明显感到氛围在变。”何思模说。到后来，内部员工开始踊跃推荐人才，甚至研发人员的加盟都开始成团队地来了。“企业文化是做出来的。是去执行、去落实。”何思模深有感触。“中国企业要想走得更远。必须打造一个企业的文化。像军队的军魂一样，企业也要有灵魂。”
“在易事特的军事化管理背后，其实是以人为本的人才战略。”清华大学教授范玉顺评价说，“它把军事化管理的集体主义思想用到了管理中，把所有注意力都放在了抓人的队伍建设上。对易事特来说，军事化不是简单粗犷的，而是把人团结在一起的一个方式。”
“首长”何思模
2009年，易事特成立20周年。何思模给每位员工的礼物，是一个刻着他们自己名字的杯子。不过，这可不是个普通的杯子，而是一个承诺。80年以后，即易事特公司成立一百周年之际，现有易事特员工的家人即可根据公司规章制度，用这个杯子领回100万元奖金。
这笔钱由“百年东方基金委员会”承担，其资金来源，正是何思模个人拥有的易事特80%股权。如今已经积累了一大笔资金，但他个人分文不取，全用来作为公司长期发展的支持。
如今，易事特真的像个大军营、大家庭。大家住在公司免费提供的住房里，一日三餐免费供应，晚上集体学习，也有篮球赛、舞蹈队等各种娱乐活动，每个月还有一次庆生会。每年中秋，何思模都会送给每位员工的父母一盒月饼。每年的年终奖。员工还必须拿出一定的比例作为给父母的孝顺钱，并上报给公司。
即使有员工遭遇突发不幸，家属也不必心慌，因为易事特还在。甚至有一位中层中年去世，其家属的工作也全部由易事特解决。
“军事化管理不能抹杀感情，制度一定要做。但在制度的框架范围之内，要尽可能给员工关爱。”何思模说。对此，范玉顺教授也深表赞同：“易事特的军事化管理中有两点格外可取，一是军事化保障做得比较好：二是强调出绩效。它解决了人才的后顾之忧。”
事實也证明，何思模这次找到了一条正确的道路。易事特UPS已经连续五年在中国市场占有率第一，还曾为神舟号系列飞船、青藏铁路提供过电源，2008年在危机下逆势上扬，销售额同比增长56%，在全球排到第五位，今年出口已达105个国家。
“首长”何思模的欣慰不言而喻。每次开会，他的开场总是同样的：“易事特的各位精英，大家好！”回复他的，是不变的、气壮山河的口号：“好！很好！非常好！”
52岁的何思模出现在人们视野，是因为福布斯刚刚发布的2017华人富豪榜。东莞有5位富豪上榜，其中何思模以17亿美元（约117亿人民币）的资产，赶超中国前女首富张茵，成为了东莞新首富。
这个名字很多人都不熟悉。他第一次引发关注是当年凭借14亿元身家一跃进入胡润富豪榜。就在当时，他的企业东莞易事特已经成为中国UPS电源行业最大的企业，为“神舟”系列飞船、青藏铁路、全运会等供应专业电源。
而后2010年，他又成为陈光标之后第二位宣布“裸捐”的富豪。
尽管如此，他和他的企业依然游离在主流视线之外。
中国有太多这样的企业和企业家，他们怀揣着一颗沸腾的心从最底层出发，踏过血一般的荆棘与山河，将机会与自己水乳交融转换成一段段人生传奇。他们不懂炒作惊世骇俗的概念，只会默默耕耘。
他们的为人之道、企业之道、治家之道，都值得我们尊敬。
跌倒100次爬起来继续干
何思模的前半生是个白手起家的传奇。
他1965年出生在安徽省宿松县一个贫困家庭，父母都是世代务农的农民。兄妹7人，因为食不果腹就夭折了两人。以至于幼时他只得经常上路拾牛粪、摘桑叶以赚取学费。
读书以后，就靠奖学金来支撑。他最“富有”的时候，是他的父亲给了他5分钱买橡皮擦。
就是这位老父亲，当何思模离乡入伍即将上前线，将自己随身携带的一块“宝石花”牌手表以及一片领章托人寄给他后，误以为儿子已在前线牺牲，万分悲痛之下竟撒手离开了人世。那时何思模才17岁。当他回到家乡，父亲的坟头已然长满青草。
抱憾终身。但年少的磨砺以及军旅的经历让何思模变得越发坚毅。24岁的他放弃教师工作，决定创业。
创业干什么？何思模想起了1972年尼克松访华送给周总理的礼物，一台UPS电源。那时这是美国通讯行业发展的尖端成果代表。于是1989年，何思模与几位志同道合的好友拿着从银行借来的3000元承包了一家只有12名工人、加工制造电源产品的国营企业，创立了易事特（易事特是英文EAST的音译，意取东方），准备大干一场。1990年，何思模去云南出差，身上只带了500块钱。在从上海到昆明的火车上站了两天两夜。到昆明后没钱交会务费，只好拣垃圾筒里的塑料瓶卖。好不容易把会费交了，还要请人吃饭谈业务，不得已他只好卖了两次血。回忆起这段艰苦岁月，何思模说：“创业可能会有若干次失败，你要有心理承受能力。我是在100次跌倒之后，感觉才走了100步，还要担心会不会跌下去。第一，你每天都担心会不会跌下去，你就不会跌下去。第二，跌下去也不可怕，我能撑起来，信心更重要。第三，爬起来，继续干，直到成功为止。”正是这股百折不挠的拼劲，打动了当时云南省公安厅的一位官员，答应试用其产品，成为何思模的第一个客户。
做成这笔业务，何思模得到820元现金，这也成为公司继续运转的“救命钱”。因此他一直视这位老人为生命里的贵人，直到很多年老人退休后，何思模还经常去探望他。
可怕的是比你有錢的人还比你努力
但是创业哪有这么简单？跟现在比起来，很多人以为改革开放后第一代企业家，是在别人看不见的地方做别人不愿意做的苦事、笨事，就能收获人们想不到的财富。所以哀叹现在这个年代，已经没有什么隐藏的机会。事实上，不管在哪个年代，要想成功，必须比大多数人勤奋，还要比大多数人肯琢磨。“其实我到现在为止”，何思模说，“我还是在创业阶段。”
上世纪90年代初，何思模看到国外进口产品要比国内的贵了20倍，而国内产品根本没有竞争力，为此国家每年要支付大量外汇。何思模认为企业只有具备自主研发能力才能和国外公司抗衡，于是他想要走一条产学研的路。
但创业之初做研发，这对于一个小民企而言简直是天方夜谭。1991年时，因为亏损，易事特曾一度发不出企业员工的工资。为了让工人们过个好年，过年前，何思模赶往东北找到了过去的战友借钱，赶在腊月廿八的晚上把工资发了。亏损的原因除了产品不能够满足市场要求外，另一个重要的原因就是技术力量的缺乏。
为了解决这个问题，何思模想到借助“外脑”——与高校实行产学研合作，既能提高企业科研能力，又能给高校的智慧一个释放平台。
借脑给易事特带来的不仅是高新技术的产品，合作的过程也让易事特逐渐充实了自己的研发力量。到1993年，易事特才拥有了企业里第一名专职的技术人员，从此，公司开始了从制作工厂向研发型企业的转变。
将近十年的潜心研发，让易事特最终实现了产品技术及品质的飞跃。此后，何思模在东莞市塘厦镇投资设立了自己的生产基地，公司真正迎来大发展。
十年复十年。2014年初，易事特在深交所创业板成功挂牌上市，先后入围中国光伏逆变器企业四强、名列广东制造业百强榜单、被认定为东莞首批创新型企业、获得建筑智能化工程专业承包三级资质及军工三极保密资格单位。
在何思模的规划中，未来公司将跻身全球电源解决方案供应商前三强。
“为了保证做成百年易事特，我的股份全部捐赠给公司的百年基金委员会！”儿子不是富二代，用钱要打借条
“你们看山西首富了吗？父亲去世了，儿子接班，5年后公司倒闭了。找明星，花了5个亿；离婚，又花了3个亿。”
何思模有两个儿子，大儿子何佳，二儿子何宇。他对孩子教育极严，甚至有些苛刻。“我的儿子不是
富二代，我要让他变成创二代。他要靠自己的努力，去做业绩，赚工资，才能有他的地位。”
因此孩子18岁之后跟他用的每一分钱，包括学费，都要打借条，以后要自己挣钱还。他的二儿子何宇印证了这一点，他在公司有一张借款账单，所欠的学费等费用，现在他必须每月在工资中扣除部分“还债”，就像偿还银行贷款一样，还要算利息，毫不含糊。 “我们对孩子的教育，很多父母是双手捧着，一个家庭孩子是第一，是乖乖肉，最后你一定会很悲催。很多企业家跟我说，恨不得掐死他儿子。我不搞家族企业，就算家里人在公司，也是普通员工。”
何思模的大儿子何佳刚毕业的时候，“我把他扔到北京，3000块钱一个月的工资。何佳当时很生气，他说：你把我杀了算了，3000块钱到北京能干什么？我说：对，如果3000块钱你不能生活，证明你无能。两条路你可以选择，第一，背着背包到北京第二，立即到扬州，你的出生地，把你的姓改掉。他说那姓什么？我说随便你姓什么，反正不要姓何。然后，他就到北京去了。”
老二何宇，从欧洲留学回国后，看什么都不满意。回来不到15天，何思模就说：儿子，你花了这么多钱，喝了这么多洋墨水，你还是到国外去吧。何宇说：行，我马上去欧洲，做欧洲市场。何思模却说：不，欧洲你熟悉了，你去干吗？你去印度，你用1个月的时间，开发20个客户，每天用微信报告给我。
一个月回来以后，何宇写了个感受给何思模，中国真的不容易，比哪儿都好。
没想到何思模又把他扔到非洲。一个半月回来后，何宇吃饭都不掉一粒米。
这就是何思模的治冢之道。“我儿子在泰国装光伏逆变器的时候，其他人休息，他一个人干到通宵，睡门板，把事干完了，做到了最好的效果，”何思模说，“很多人的儿子从国外回来，开个豪车，都是拿的父母的钱，而不是自己创造的财富，还以为很光荣。我觉得很羞耻。我家里的车，最好的品牌是奥迪。我儿子回来这么久了，也还没有车，他有时候就蹭我的车，有时候就跑步，正好锻炼身体。”
“你给儿子买豪车，真的是为孩子好吗？他不经过创业，怎么能懂得爱护员工呢？他没有拿过一个月3000块钱，如何知道用3000块钱怎么生活，怎么按揭房子，怎么谈对象？他必须要经历。”
在何思模的教育理念之下，他的两个儿子现在都很独立也很有出息，老大今年有5～6个亿的销售业绩，老二工作第二年也有接近1个亿的销售业绩。
因为何思模把所有股份都捐给了百年基金委员会，不给儿子继承，大儿子找女朋友，何思模让带回家看看，但他并不是看女孩的条件，而是“我要跟她交代一个事，你有没有告诉过她，你在公司没有股权？他说，丢人不丢人呐。我说，不丢人，我担心人家误解，一看易事特那么有钱，100多个亿，你是老板的大儿子，肯定有一半，有50个亿吧？然后一结婚，人家一看啥都没有，就会说你是骗子。”
对于二儿子何宇，何思模则说：“我二儿子一米八的个子，现在还没找到对象。我问他为什么不谈对象呢？他说，我现在还没有钱，也没有时间谈。”
直到今天，何思模已经100多亿的身家，他自己都只开着一辆小几十万的普通奥迪车，住的房子也只是公司的两室一厅的公寓，坐飞机从不坐头等舱，除外事活动，也不住五星级酒店。
亿万财富本身不会给人能力和成长，有时候反而会消磨人的激情和理想。
榜样是种力量。何思模无疑已经将最珍贵的财富传承下去。而他自己和易事特，还一直低调地在路上。
（编辑/张本科）
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“何思模谈中国企业管理：建立在东方哲学和特性之上
给员工画饼，得连唬带蒙，得有几个人帮你说话，自己得有激情。”UPS巨头何思模擅长说大白话、大實话，且能将其组织得颇具韵味。
“遵守纪律，服从命令，完成任务！副总以下不要讨论！”在何思模的行事准则中，只要公司决策做出来后，任何人不能反对，要坚定地执行公司决策：对于工作结果和目标达成问题，不允许说“基本完成”“差不多完成”这种话，必须回答“完成了”还是“没有完成”。
“部队里是只讲结果和效率的。打仗时，上级下达命令，要求在拂晓三点钟之前必须拿下一个山头，不管你用什么方法，火箭炮也好，导弹也罢，最后要的就是三点钟之前把红旗插到山头上。”何如此总结。
何思模这样做的目的很简单，一是想通过速度上的领先，及时响应客户需求，抢占市场制高点；二是提升员工的素质和在职场上的竞争能力。何在给员工培训时，曾讲道：“世界上最杰出的商学院不在哈佛.也不在牛津、剑桥，而是美国西点军校。那里培养出来的人才遍布美国政坛和世界500强企业。”而西点军校22条军规中的第一条就是无条件执行。很显然，何也希望自己的员工通过这种无条件执行和“魔鬼式”的训练。成为职场中的佼佼者。
不过，易事特的所谓军事化管理绝不如部队那般严苛。好开玩笑的何思模认为，即使是“军事化”的管理，也不必“板着脸”。
在易事特，经常会发生这么一件事情。何思模每周给员工上一堂课，在讲课过程中经常会进行现场提问，比如，课堂上放映有关海尔的资料片，他问道：“海尔的核心理念是什么？”有员工回答：“日清日毕，日清日高。”这时就会有人走到答题者的面前，把50元钱放在他手上，作为对他正确答题的奖励。听这样的课的确很愉快。不过，奖金可不是那么好拿的，课下若不花时间读书、下工夫学习，恐怕就只有看着别人拿奖金了。潜移默化中，奖励制度逐渐标准化，学习制度也建立起来了。
现在，易事特每年派出大批中层管理人员去高校接受MBA教育，而且还成立了自己的商学院，请高校的老师授课。中专生要达到大专生水平，大专生要达到国内知名高校本科生水平，而每个本科员工进来三年之后，都必须要在硕士研究生、工程硕士、EMBA中三者选一开读，而且学习结果纳入考核，和晋升与否紧密挂钩。总部的员工每周一到周四晚上统一上课，即使是外地的分公司，也通过视频系统轮番听“何老师”讲课。而且每半年必须脱产三天到总部学习，雷打不动。新员工则一定要接受为期两天的何思模的亲自培训，并在一年之内跟随指定的师傅。一年之中若没犯错误，师徒同受奖励；反之，则同受处罚，而且师傅受罚双倍。
在胡萝卜加大棒的方式下，如今，军事化管理模式在易事特内部已根深蒂固。对此，何思模深有感触。“中国企业可以提出自己的管理模式，这不是建立在IBM和微软之上，而是建立在东方哲学和企业特性之上。”事实也证明，何思模找到了一条正确的企业管理之路。易事特UPS已经连续多年在中国市场占有率第一，还曾为神舟号系列飞船、青藏铁路提供过电源。 链接
何思模：我们提倡带体温的钱 化石
在易事特的军事化管理背后，其实是以人为本的人才战略。
夜已深.偌大的广东易事特电源股份有限公司办公区都沉浸在寂静之中，显得董事长办公室的灯光格外孤寂。何思模坐在灯下，捧着厚厚的《松下全集》全神贯注，他在用心苦寻的，是这个自己一手创办的公司的前程。
两个月前，他曾最为器重的研发团队负责人，带着大半人马决然辞别。随后，一个竞争性品牌迅速拜访了易事特的所有客户，易事特要倒闭的危言也开始流传。
沮丧和痛苦几乎要把何思模击垮，他不解：原因到底是什么？
——时隔14年之后的今天，何思模承认，2003年那次研发团队大辞职绝非偶然。对于这个长期致力于UPS电源产品领域的民营企业来说，无论技术还是市场都是生命。相应的，人才显然是第一位的。但恰恰是在“人”上，何思模频频栽跟头。
收不拢的人心？
“事必躬亲，没有我的批准，下边什么事情也做不了。”何思模如此形容自己在14年前的狀态，“每天都忙得跟救火一样。”
他担心员工发错，一定要跑到仓库去看看，甚至细到连厕所的卫生都去管。
极端的劳累致使何思模脾气暴躁.拍桌子、骂娘都是常态。如此令人生畏的老板导致的一个最直接结果，就是员工流失率极高，平均达40%以上！由此也造成产品质量不稳定，大影响了业务的开展。
对于这个自己靠3000元借款创办的企业.何思模的感情可想而知。在创业早期，他甚至卖过两次血。如此的局面自然让他内心压抑不已：“有时就想跑到一个地方大哭一场，我为这个公司呕心沥血。为什么大家都不理解我呢？”
其实何思模不是没尝试过放权。
军人出身的何思模对毛泽东无比崇拜，《毛选》从第一卷到第五卷他都看过两遍以上。对当年毛主席打东北时采取的策略，他非常认同。所以，在最早筹建分公司时，他也加以效仿，“你能当团长就去当团长，能当营长就去当营长”。分公司甚至可以独立贷款。但几年后，诸侯割据，分公司的开创者们不但把腰包塞满了，甚至还开始“不安分”。
危机在1997年大爆发——居然有分公司假借他人产品贴易事特品牌销售！意识到问题的何思模开始紧急收权：所有办事处只有接单权，合同由总部统一管，财务也由总部派驻统管。结果，尾大不掉的诸侯们甩手不干了，销售人员流失高达近70%！被激怒的何思模索性要求销售部门集体大辞职，再重新聘任。也是从这时，他开始思考导入军事化管理。只是那时他没想到的是，太放纵不行，但仅仅有了制度性的管控，人心依然是散的。
塑造“军魂”
经历了二次打击，在办公室度过无数个辗转难眠之夜后，何思模开始脱胎换骨，打造真正全面、系统的军事化文化。
其实多年来，他一直在推崇同吃同住同劳动，希望能把企业营造成像军队一样的“家”。连他本人都一直住在厂里。在食堂吃饭。但真正的“军人之家”该是怎样的呢？
“我做的第一件事，就是把财务报表、公司的利润全部公布给大家。而且拿出20%的股权分给员工。”提及“03年事变”之后的改变，何思模如是说。从2003年起，每年员工都能拿到红利。到2008年做到了每半年发一次，从今年9月起，则改为每月发放。
“我们提倡‘带体温的钱’。”何思模自豪地说。
不但是红利“带体温”。日常奖励也开始频繁起来，并同样“带体温”。
当过军人的何思模明白，表面上，军事化管理是严厉、处罚，而事实上，真正在军队里是以奖励、晋升为主的。也正是大规模的奖励，使士兵做任何一个工作都想做到最好。
这种大规模的奖励，是和另一项相当具有军事化色彩的，而且至今让人难以置信的制度结合展开的。那就是学习。要知道，在军队，有班会、排务会、连务会、党课，学习众多，但对于一个时刻都在“打仗”的企业而言，实在是个强大的挑战。
“大家都知道拿破仑的名言：‘不想当将军的士兵不是好士兵’，但他还有一句话：‘一个不执行纪律的士兵、一个不学习的士兵，绝对不是一个好士兵’。”何思模说。
但这一次，他没急于求成。
为激励大家，何思模规定将学习时间也计入工作时间，即带薪学习。而且，他还充分借鉴了当年商鞅城门立木的技巧。比如：课堂上放的是海尔的片子，就现场提问：海尔的核心理念是什么？有人回答：“日清日毕，日清日高。”然后，回答者就惊讶地看到，有人把50元奖金拍到了他手上。
潜移默化中，奖励制度逐渐标准化，学习制度也建立起来了。
现在，易事特每年派出大批中层管理人员去高校接受MBA教育，而且还成立了自己的商学院，请高校的老师授课。中专生要达到大专生水平。大专生要达到国内知名高校本科生水平，而每个本科员工进来三年之后.都必须要在硕士研究生、工程硕士、EMBA中三者选一开读，而且学习结果纳入考核，和晋升与否紧密挂钩。总部的员工每周一到周四晚上统一上课，即使是外地的分公司，也通过视频系统轮番听“何老师”讲课。而且每半年必须脱产三天到总部学习，雷打不动。新员工则一定要接受为期两天的何思模的亲自培训，并在一年之内跟随指定的师傅。一年之中若没犯错误，师徒同受奖励；反之，则同受处罚，而且师傅受罚双倍。
“现在我们本科生带博士的多的是。能者上，庸者下。”何思模说。不但瞄准内部，何思模的眼睛也开始向外部延展。现在，易事特已经和12所高校结成联盟，他很智慧地把长线产品都放到了高校进行研究，这大大保证了研发的前瞻性和持续性。
在强调学习的同时，对于执行力的要求则通过ERP系统以及严密的机制得以保证。在铁律的执行上.何思模同样不打折扣。每个员工都必须严格遵照极其详尽的岗位职责说明书。工作每日汇报。外地分公司经理则每周进行节点汇报。而且违纪一旦触及客户利益，绝不手软。 尽管如此严格的制度在推行之初也曾遭遇不少员工的离职抗议，但何思模坚持住了。“我们要一片森林，不单纯要一棵树。”他说。
一系列工作持续做下来，公司的文化产生了质的转变。“从2004年就明显感到氛围在变。”何思模说。到后来，内部员工开始踊跃推荐人才，甚至研发人员的加盟都开始成团队地来了。“企业文化是做出来的。是去执行、去落实。”何思模深有感触。“中国企业要想走得更远。必须打造一个企业的文化。像军队的军魂一样，企业也要有灵魂。”
“在易事特的军事化管理背后，其实是以人为本的人才战略。”清华大学教授范玉顺评价说，“它把军事化管理的集体主义思想用到了管理中，把所有注意力都放在了抓人的队伍建设上。对易事特来说，军事化不是简单粗犷的，而是把人团结在一起的一个方式。”
“首长”何思模
2009年，易事特成立20周年。何思模给每位员工的礼物，是一个刻着他们自己名字的杯子。不过，这可不是个普通的杯子，而是一个承诺。80年以后，即易事特公司成立一百周年之际，现有易事特员工的家人即可根据公司规章制度，用这个杯子领回100万元奖金。
这笔钱由“百年东方基金委员会”承担，其资金来源，正是何思模个人拥有的易事特80%股权。如今已经积累了一大笔资金，但他个人分文不取，全用来作为公司长期发展的支持。
如今，易事特真的像个大军营、大家庭。大家住在公司免费提供的住房里，一日三餐免费供应，晚上集体学习，也有篮球赛、舞蹈队等各种娱乐活动，每个月还有一次庆生会。每年中秋，何思模都会送给每位员工的父母一盒月饼。每年的年终奖。员工还必须拿出一定的比例作为给父母的孝顺钱，并上报给公司。
即使有员工遭遇突发不幸，家属也不必心慌，因为易事特还在。甚至有一位中层中年去世，其家属的工作也全部由易事特解决。
“军事化管理不能抹杀感情，制度一定要做。但在制度的框架范围之内，要尽可能给员工关爱。”何思模说。对此，范玉顺教授也深表赞同：“易事特的军事化管理中有两点格外可取，一是军事化保障做得比较好：二是强调出绩效。它解决了人才的后顾之忧。”
事實也证明，何思模这次找到了一条正确的道路。易事特UPS已经连续五年在中国市场占有率第一，还曾为神舟号系列飞船、青藏铁路提供过电源，2008年在危机下逆势上扬，销售额同比增长56%，在全球排到第五位，今年出口已达105个国家。
“首长”何思模的欣慰不言而喻。每次开会，他的开场总是同样的：“易事特的各位精英，大家好！”回复他的，是不变的、气壮山河的口号：“好！很好！非常好！”