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曾几何时，对于源于西方思想文化的现代企业组织体系，中国的管理人颇有“摸着石头过河”之感。对于众多急待转型的中国规模化民营企业来说，对于如何摆脱转型困局来说，其中很重要的一点，是缺少指导思想。那么，转型中的民企，需要些什么思想来指导转型呢?
答：在专业管理提升和西方工具引入时，我们往往被“术”所吸引，而抛弃了最宝贵的“道”，正如我们仰慕成功企业华丽的“管理工具和创新”，但对基本管理思想和原则苦苦坚守“熟视无睹”。中国规模化民企转型时，需要以下五种指导思想：
(一)以法治企
企业在创业期、规模小的阶段，普遍采用的是人治模式。而当企业规模变大进入规范化管理阶段，人治模式必须让位于法治模式，因为人治具有以下弊端：
1 对个人的能力依赖性重，且无法复制。一旦在职者离开，业务开展往往受到严重影响；
2 人治多是“救火式”应急解决问题的模式，往往难以从根本上解决问题，容易导致同一问题反复出现；
3 操作和行为方式，因人而异，结果稳定性差，无法把控；
4 难以形成规范和系统化的知识积累和传承，无法形成持续提升的学习曲线；
5 权利的使用较少受约束也难以公开、透明，因此对权力使用者要求较高的道德标准，违法乱纪在所难免；
6 每个管理者身上难免具有的个性短板、情感因素和价值观差异，使得对下属的评价具有不稳定性和易被操纵性，难以公平公正，并容易导致“经营领导比做事更重要”的风气。
而在法治模式下：
1 专业分工，依据标准、流程做事，减少个人度量，降低对个人能力依赖，保证了结果的“标准”和稳定；
2 对出现的问题，通过系统思考，从制度、机制和流程上完善，根本解决，减少相同问题再次出现；
3 权利被制衡设计，并在公开透明的机制下约束，降低了道德依赖性；
4 价值贡献评价，有标准，可量化，减少主观判断；
5 制度、标准由专业人员基于问题导向和成功实践积累开发，凝聚专业智慧，并以机制保证持续优化提升和传承。
对于正处于转型期的规模化民营企业，实现以法治企，关键在于必须坚持“人、事分离，权利制衡，专业管理和创造价值”四项基本原则。
1 人、事分离。“因人变通，对人不对事”，这些顽疾是法治不达的最大障碍。而建立“人事分离”机制，如“让流程管事”、破除“人情化、帮派化、潜规则化”、提升领导力、提高员工职业化等，是法治的基础。
2 制衡权利。“把权利关进笼子里”，对权力制衡进行制度化设计，如进行权利分割、强化职能权等，并对公开、透明使用权利进行机制设计，如引入集体决策、推动信息化建设等。
3 专业管理。制度、标准、流程的制定、推行和持续优化，需要专业技术、人才、部门，并赋予专业部门职能职权。企业法治的能力和水平，归根结底取决于企业专业管理的水平、成熟度以及职能职权的发挥，这需要引入、培养并有效管理专业人才，抚育专业管理成长，支持职能职权发挥。
4 创造价值。制度、流程建立的终极目标是根本解决问题，进而为客户创造价值，这是制定制度、梳理和优化流程等的出发点。为制度而制度、为流程而流程，这种过程大于结果、形式大于实效的做法，最终必然是陷入官僚主义和形式主义漩涡中，制造了问题，增加了成本。
(二)科学求是
现代企业组织管理最大的挑战之一就是“了解事实真相”，它是解决问题的前提，是持续优化的根基，是公平公正的保证。而了解事实真相的方法和原则就是科学求是。对于转型民企来说，“科学求是”的内涵具体为以下几点：
1 强化客观，弱化主观。减少感觉、臆断，基于事实进行判断。以“能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的行为化”的标准作为比较基准，以数据、行为结果作为判断的依据。
2 强化视觉，弱化听觉。用耳朵获取信息作出判断存在三大弊端：一是容易被操纵；二是更容易受个人的偏好、价值观影响；三是在信息接收上容易出现较大偏差。企业可以通过生产中的看板管理、经营数据的仪表盘管理等，推进可视化管理水平。
3 强化精确，弱化正确。经营上要正确，但管理上要精确。精细化管理的逻辑每个人、每件事提高百分之十，整体就是1.1×1.1×1.1……；每个人、每件事减低百分之十整体就是0.9×0.9×0.9……
(三)系统思维
规模化组织如人体一样，是由若干“你中有我，我中有你”的系统组成，他们环环相扣，协同共享，保证了组织的健康运转，所以系统性是现代组织的核心属性之一，具体可体现为：
1 认识到系统性决定了企业管理提升是螺旋式上升过程。管理中流行的“短木桶理论”形象说明了，企业管理水平的提高是各专业体系共同提升的过程，任何一体系的“踯躅不前”都会牵制整体水平的提高，这决定了管理提升不是“大干快上、直线上升”的过程，而是“系统补齐、循序渐进、螺旋上升”的过程。“以经营思维行管理之事”的思想根源是对管理的系统性缺乏了解。
2 就企业出现的问题，不能“就事论事”，而应该“就事论系统”。系统性决定了规模化企业中出现的管理问题，尤其是公司层面的问题，不能“就事论事”而是要思考“事情所涉及到的体系及其相互影响关系”，同时，企业规模越大，系统性越强，问题的复杂度越高。例如制造类企业普遍会遇到的产品无法即时交付问题，就不能简单“就事论事”地认为生产部门供给不力，真实原因有可能是销售部门一味追求本部门利益，盲目促销，导致供应链平稳节奏被打乱，供应链效率下降。也犹如“耳鸣”，可能是长期噪音所致，但也有可能是长期睡眠不佳乃至亚健康的征兆。
3 现代组织中的高层系统思维是一种“法治思维”，应该遵循“问题导向、系统解决”的逻辑。 问题导向：管理不是“以过程为美，而是以结果为美”，始终的“问题导向”方显管理的“存在价值”，可以有效避免为管理而管理的“形式主义，过程主义，文牍主义乃至官僚主义”。
系统解决：“法治”下的“系统解决”包括两层含义，一是基于系统观，从多维度、跨体系来制定问题的解决方案；二是解决方案最终要落实为制度、流程、标准和体系的完善上，从而根本解决问题，避免问题重复出现。
(四)辩证分析，矛盾均衡
首席执行官要善于利用辩证思想进行人、事分析，并有效管理矛盾，实现动态均衡。
1 辩证分析。
辩证分析就是善于发现人、事的两面性：就对人分析而言，有优点就必然有缺点，所谓“优点突出的人，缺点也突出”。优点为有魄力，缺点就是强势；优点是服务意识强，缺点就是太妥协、原则性差。因此对人不应简单做出判断，而更多地应是如何扬长避短，合理配置。对事的分析，有利必然有弊，因此决策不是对与错的选择，而是利大于弊还是弊大于利的权衡。所以辩证分析有利于全面看待事物，不偏颇，不极端。
2 矛盾均衡。
辩证分析是识别矛盾，进而管理矛盾的基础。矛盾同管理如影随形，隐藏在各个层面，但对企业发展产生攸关影响的往往是为数不多的若干主要矛盾。企业就是在主要矛盾双方从均衡到不均衡再到均衡，这一追求动态均衡的过程中实现发展的，能否有效管理主要矛盾决定了企业的成长动力和可持续发展能力，正所谓“矛盾推动成长，均衡保持持久”。中国如任正非等一批杰出的企业家深具管理矛盾的功力——能够识别组织发展中出现的主要矛盾，同时不仅善于将矛盾双方由不均衡推向均衡，更善于打破均衡，制造“矛盾”，进而推动实现更高层面的均衡。企业发展中的主要矛盾包括短期目标和长期目标的矛盾，经营和管理的矛盾，各专业系统发展不均衡的矛盾以及企业生命周期的阶段矛盾等。平衡计分卡工具之所以能够享誉全球，并经二十年而不衰，也正是因为它把握住了企业持续发展中的主要矛盾，并创造性地提出平衡四维度的结构性框架，给予系统解决，以推动均衡。
(五)刨根溯源，洞悉自我，因地因时制宜
任何先进管理体系和工具的诞生乃至传统管理方式与时俱进的新发展趋势，都与其特定的内、外部环境因素紧密契合，这其中既包括企业的发展阶段、管理基础和员工职业化程度，也与社会文化、市场竞争和规范化程度以及消费者的成熟度等相关。刨根溯源，在洞悉引入管理体系和工具背后的环境，乃至文化“假设”和企业的内情、外境的前提下，制定因地制宜、因时制宜、有的放矢的导人方案，是避免“虎头蛇尾”现象的有效方式。
就预算管理为例：上个世纪八十年代开始，随着竞争加剧、科技创新、客户成熟等因素导致外部环境动态多变，以及产业升级带来的内部易于标准化的直接成本(材料、直接人工)比例下降而研发、知识耗费等间接费用所占比例上升，传统预算管理的定位越来越不能适应企业竞争、发展的要求，越来越多的西方管理先进企业开始倡导下放权利、鼓励自我管理、按需分配的“超越预算”模式，韦尔奇更提出“预算是美国企业的致命伤，它根本不该存在”。而与西方企业预算管理动辄近百年的历史相比，中国企业的预算管理尚处于发展的初期阶段。对我们来说，预算管理不仅不能“超越”，反而应该“紧抓不放，突破困局”，因为对于基础数据缺失，机制、制度、标准体系不完善，员工职业化程度低，财务能力急待提升，经营风险管控能力差的中国民营企业来说，预算管理更具有控制经营、管理风险，保证绩效管理有效实施，提升计划、财务及基础管理水平等不可替代作用。
同时，需要指出的是，不仅在东、西不同文化之间，即使同一文化不同发展阶段的企业之间，也不可照搬照抄，盲目崇拜。如被尊为中国民营企业发展旗帜的华为，其先进管理经验尤其是任总针对华为内外部挑战炮制出的名篇，每每一公诸于世，就会引起众多企业的拜读、传诵和效仿。华为的经验较西方成熟企业更弥足珍贵，但是华为已经处于比中国绝大多数民营企业更高级的发展阶段——如何将“陆、海、空三军”转化为快速反应市场的“特种部队”，所以华为提出“让听到炮火的人，呼唤炮火”，向业务单元分权——总部决定是否要展开战役，而如何打则交给一线指挥员。但对于大部分尚处于由游击队向正规军转型的规模化民营企业来说，通过“流程化、表格化、标准化”，加强职能职权和统一指挥，方是当务之急，此时效仿华为向下放权，则难免南辕北辙、适得其反。
答：在专业管理提升和西方工具引入时，我们往往被“术”所吸引，而抛弃了最宝贵的“道”，正如我们仰慕成功企业华丽的“管理工具和创新”，但对基本管理思想和原则苦苦坚守“熟视无睹”。中国规模化民企转型时，需要以下五种指导思想：
(一)以法治企
企业在创业期、规模小的阶段，普遍采用的是人治模式。而当企业规模变大进入规范化管理阶段，人治模式必须让位于法治模式，因为人治具有以下弊端：
1 对个人的能力依赖性重，且无法复制。一旦在职者离开，业务开展往往受到严重影响；
2 人治多是“救火式”应急解决问题的模式，往往难以从根本上解决问题，容易导致同一问题反复出现；
3 操作和行为方式，因人而异，结果稳定性差，无法把控；
4 难以形成规范和系统化的知识积累和传承，无法形成持续提升的学习曲线；
5 权利的使用较少受约束也难以公开、透明，因此对权力使用者要求较高的道德标准，违法乱纪在所难免；
6 每个管理者身上难免具有的个性短板、情感因素和价值观差异，使得对下属的评价具有不稳定性和易被操纵性，难以公平公正，并容易导致“经营领导比做事更重要”的风气。
而在法治模式下：
1 专业分工，依据标准、流程做事，减少个人度量，降低对个人能力依赖，保证了结果的“标准”和稳定；
2 对出现的问题，通过系统思考，从制度、机制和流程上完善，根本解决，减少相同问题再次出现；
3 权利被制衡设计，并在公开透明的机制下约束，降低了道德依赖性；
4 价值贡献评价，有标准，可量化，减少主观判断；
5 制度、标准由专业人员基于问题导向和成功实践积累开发，凝聚专业智慧，并以机制保证持续优化提升和传承。
对于正处于转型期的规模化民营企业，实现以法治企，关键在于必须坚持“人、事分离，权利制衡，专业管理和创造价值”四项基本原则。
1 人、事分离。“因人变通，对人不对事”，这些顽疾是法治不达的最大障碍。而建立“人事分离”机制，如“让流程管事”、破除“人情化、帮派化、潜规则化”、提升领导力、提高员工职业化等，是法治的基础。
2 制衡权利。“把权利关进笼子里”，对权力制衡进行制度化设计，如进行权利分割、强化职能权等，并对公开、透明使用权利进行机制设计，如引入集体决策、推动信息化建设等。
3 专业管理。制度、标准、流程的制定、推行和持续优化，需要专业技术、人才、部门，并赋予专业部门职能职权。企业法治的能力和水平，归根结底取决于企业专业管理的水平、成熟度以及职能职权的发挥，这需要引入、培养并有效管理专业人才，抚育专业管理成长，支持职能职权发挥。
4 创造价值。制度、流程建立的终极目标是根本解决问题，进而为客户创造价值，这是制定制度、梳理和优化流程等的出发点。为制度而制度、为流程而流程，这种过程大于结果、形式大于实效的做法，最终必然是陷入官僚主义和形式主义漩涡中，制造了问题，增加了成本。
(二)科学求是
现代企业组织管理最大的挑战之一就是“了解事实真相”，它是解决问题的前提，是持续优化的根基，是公平公正的保证。而了解事实真相的方法和原则就是科学求是。对于转型民企来说，“科学求是”的内涵具体为以下几点：
1 强化客观，弱化主观。减少感觉、臆断，基于事实进行判断。以“能量化的量化，不能量化的细化，不能细化的行为化”的标准作为比较基准，以数据、行为结果作为判断的依据。
2 强化视觉，弱化听觉。用耳朵获取信息作出判断存在三大弊端：一是容易被操纵；二是更容易受个人的偏好、价值观影响；三是在信息接收上容易出现较大偏差。企业可以通过生产中的看板管理、经营数据的仪表盘管理等，推进可视化管理水平。
3 强化精确，弱化正确。经营上要正确，但管理上要精确。精细化管理的逻辑每个人、每件事提高百分之十，整体就是1.1×1.1×1.1……；每个人、每件事减低百分之十整体就是0.9×0.9×0.9……
(三)系统思维
规模化组织如人体一样，是由若干“你中有我，我中有你”的系统组成，他们环环相扣，协同共享，保证了组织的健康运转，所以系统性是现代组织的核心属性之一，具体可体现为：
1 认识到系统性决定了企业管理提升是螺旋式上升过程。管理中流行的“短木桶理论”形象说明了，企业管理水平的提高是各专业体系共同提升的过程，任何一体系的“踯躅不前”都会牵制整体水平的提高，这决定了管理提升不是“大干快上、直线上升”的过程，而是“系统补齐、循序渐进、螺旋上升”的过程。“以经营思维行管理之事”的思想根源是对管理的系统性缺乏了解。
2 就企业出现的问题，不能“就事论事”，而应该“就事论系统”。系统性决定了规模化企业中出现的管理问题，尤其是公司层面的问题，不能“就事论事”而是要思考“事情所涉及到的体系及其相互影响关系”，同时，企业规模越大，系统性越强，问题的复杂度越高。例如制造类企业普遍会遇到的产品无法即时交付问题，就不能简单“就事论事”地认为生产部门供给不力，真实原因有可能是销售部门一味追求本部门利益，盲目促销，导致供应链平稳节奏被打乱，供应链效率下降。也犹如“耳鸣”，可能是长期噪音所致，但也有可能是长期睡眠不佳乃至亚健康的征兆。
3 现代组织中的高层系统思维是一种“法治思维”，应该遵循“问题导向、系统解决”的逻辑。 问题导向：管理不是“以过程为美，而是以结果为美”，始终的“问题导向”方显管理的“存在价值”，可以有效避免为管理而管理的“形式主义，过程主义，文牍主义乃至官僚主义”。
系统解决：“法治”下的“系统解决”包括两层含义，一是基于系统观，从多维度、跨体系来制定问题的解决方案；二是解决方案最终要落实为制度、流程、标准和体系的完善上，从而根本解决问题，避免问题重复出现。
(四)辩证分析，矛盾均衡
首席执行官要善于利用辩证思想进行人、事分析，并有效管理矛盾，实现动态均衡。
1 辩证分析。
辩证分析就是善于发现人、事的两面性：就对人分析而言，有优点就必然有缺点，所谓“优点突出的人，缺点也突出”。优点为有魄力，缺点就是强势；优点是服务意识强，缺点就是太妥协、原则性差。因此对人不应简单做出判断，而更多地应是如何扬长避短，合理配置。对事的分析，有利必然有弊，因此决策不是对与错的选择，而是利大于弊还是弊大于利的权衡。所以辩证分析有利于全面看待事物，不偏颇，不极端。
2 矛盾均衡。
辩证分析是识别矛盾，进而管理矛盾的基础。矛盾同管理如影随形，隐藏在各个层面，但对企业发展产生攸关影响的往往是为数不多的若干主要矛盾。企业就是在主要矛盾双方从均衡到不均衡再到均衡，这一追求动态均衡的过程中实现发展的，能否有效管理主要矛盾决定了企业的成长动力和可持续发展能力，正所谓“矛盾推动成长，均衡保持持久”。中国如任正非等一批杰出的企业家深具管理矛盾的功力——能够识别组织发展中出现的主要矛盾，同时不仅善于将矛盾双方由不均衡推向均衡，更善于打破均衡，制造“矛盾”，进而推动实现更高层面的均衡。企业发展中的主要矛盾包括短期目标和长期目标的矛盾，经营和管理的矛盾，各专业系统发展不均衡的矛盾以及企业生命周期的阶段矛盾等。平衡计分卡工具之所以能够享誉全球，并经二十年而不衰，也正是因为它把握住了企业持续发展中的主要矛盾，并创造性地提出平衡四维度的结构性框架，给予系统解决，以推动均衡。
(五)刨根溯源，洞悉自我，因地因时制宜
任何先进管理体系和工具的诞生乃至传统管理方式与时俱进的新发展趋势，都与其特定的内、外部环境因素紧密契合，这其中既包括企业的发展阶段、管理基础和员工职业化程度，也与社会文化、市场竞争和规范化程度以及消费者的成熟度等相关。刨根溯源，在洞悉引入管理体系和工具背后的环境，乃至文化“假设”和企业的内情、外境的前提下，制定因地制宜、因时制宜、有的放矢的导人方案，是避免“虎头蛇尾”现象的有效方式。
就预算管理为例：上个世纪八十年代开始，随着竞争加剧、科技创新、客户成熟等因素导致外部环境动态多变，以及产业升级带来的内部易于标准化的直接成本(材料、直接人工)比例下降而研发、知识耗费等间接费用所占比例上升，传统预算管理的定位越来越不能适应企业竞争、发展的要求，越来越多的西方管理先进企业开始倡导下放权利、鼓励自我管理、按需分配的“超越预算”模式，韦尔奇更提出“预算是美国企业的致命伤，它根本不该存在”。而与西方企业预算管理动辄近百年的历史相比，中国企业的预算管理尚处于发展的初期阶段。对我们来说，预算管理不仅不能“超越”，反而应该“紧抓不放，突破困局”，因为对于基础数据缺失，机制、制度、标准体系不完善，员工职业化程度低，财务能力急待提升，经营风险管控能力差的中国民营企业来说，预算管理更具有控制经营、管理风险，保证绩效管理有效实施，提升计划、财务及基础管理水平等不可替代作用。
同时，需要指出的是，不仅在东、西不同文化之间，即使同一文化不同发展阶段的企业之间，也不可照搬照抄，盲目崇拜。如被尊为中国民营企业发展旗帜的华为，其先进管理经验尤其是任总针对华为内外部挑战炮制出的名篇，每每一公诸于世，就会引起众多企业的拜读、传诵和效仿。华为的经验较西方成熟企业更弥足珍贵，但是华为已经处于比中国绝大多数民营企业更高级的发展阶段——如何将“陆、海、空三军”转化为快速反应市场的“特种部队”，所以华为提出“让听到炮火的人，呼唤炮火”，向业务单元分权——总部决定是否要展开战役，而如何打则交给一线指挥员。但对于大部分尚处于由游击队向正规军转型的规模化民营企业来说，通过“流程化、表格化、标准化”，加强职能职权和统一指挥，方是当务之急，此时效仿华为向下放权，则难免南辕北辙、适得其反。