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若将各行各业的人都分为内行和外行，按组织形式划分，一般逃不出下述4种搭配：内行领导内行、内行领导外行、外行领导外行、外行领导内行。其中，外行领导内行向来备受争议。难道不应该谁最懂行就听谁的吗？外行做了内行的领导，免不了会招来质疑：凭什么呀？
内行下属心有不满，似乎可以理解，但这不满情绪的背后是否有其道理呢？它是不是出自于对管理手段的误解？科学的岗位设置是按照技术水平来划分吗？答案均是否定的，而且在实际工作中，外行领导内行已是诸多知名企业的惯常做法，甚至已经形成了一个管理学上的观点。那么，在这不满的背后究竟是什么样的心理特征，又该如何面对这样的问题？
为什么我们在心里总是对内行当领导的情况更加认可？这可能来自于我们根深蒂固的“官本位”思想——只有做领导才能发挥最大的价值，而只有业务水平最高的人才有资格做领导。
在我们的大学校园里经常发生这样的事情：一个老师广受学生欢迎，不管去哪里教课都反响热烈，慢慢成为名师，可再然后学生们突然就听不到这位老师的课了。这是因为他已经成为了学校领导，坐在了行政办公室，再也不必亲自授课。看上去这是一条顺理成章的晋升之路，然而对于学生和学校，这又何尝不是一种难以量化的损失。业务水平好的人去当领导，不一定就有充分的合理性，反而有可能造成资源的错位安置。
将领导的行政级别等同于价值的高低，就容易生发出“领导理应全知全能、做得比大家都好”的思维误区。因循着这样的习惯，又恰巧遇到了一个外行领导，就容易产生抵抗的情绪，进而产生一些错误的假设导向，比如：当人处于抗拒状态时，总会积累出怨气，因为关闭了视听，而在委屈中变得傲慢，傲慢产生偏见。如此一来你的领导对你说起工作时，你不会有丝毫的认同感，只会在表面上虚与委蛇，或者干脆我行我素。相反，在这种思维习惯下，如果是一个内行领导，则有可能把公司变成一言堂，全权由他掌控。对于下属，这可能也会产生一些消极的想法，比如认为领导的想法肯定最为完备和优越，一切听他的吧。
那么为什么是那個人当了领导，而不是我呢？领导需要具备的能力是什么？
IBM前CEO路易斯·郭士纳是人们谈论再三的IT门外汉，他从没进入过计算机初级班，却凭借此前在咨询服务、金融服务、食品销售等多个行业的从业经历，将在管理上积累的经验移植到了这家帝国企业，作为一个外行带领IBM成功地完成了发展路径上的重大变革，同样成就了其伟大。
在初创的小公司里，由于人手较少，团队领导可能还要担负起另一工种的工作，这时候对他的技术要求是有必要的。但在成规模的企业中，领导岗位则是独立出来的，对他的技术要求是非操作层面的。换句话说，领导是一门有别于其他技术的技术，这种技术不是指做好某一件具体的事，而是关乎于人，关乎于他是否能让团队成员找到自己合适的位置，还关乎于企业的未来。
简单来说，领导的专业体现在知人用人。汉高祖刘邦曾直言不讳地说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”话锋一转，“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”出谋划策、保障后勤、行军打仗他都并非“专家”，但他之所以能够领导“专家”，就是把合适的人用在了合适的地方。
领导的另一体现方式就是为决策承担后果。刘邦居于幕后，却肩负着一国兴亡荣辱的重担。让下属解除顾虑、放开手脚，简化他们的工作，是一个领导的天职。这些职责都与行业本身无关，所以虽然隔行如隔山，但对人的领导和管理则具有很大范围的普遍性。
很多技术型企业发展到一定阶段出现了创新的瓶颈，原因就在于企业内部盛行着一种“工程师思维”。这里的“工程师思维”是指一味追求技术，认为所有的问题都可以通过技术手段来解决。最典型的例子是电脑硬件生产厂商因其不断、单调地升级机能，而陷入了一种创新枯竭的死循环。
一句话，凡能用技术解决的，都是小问题；凡真正决定企业发展的，又都是技术层面难以解决的。这时候，外行往往能更好地发挥其优势，让问题回到一个最朴实的初始状态，让企业的决策拥有一次新的机会。很多时候，对行业的那种恰到好处的疏离感会形成一种看不见的生产力。
首先，外行更易找到不同视角。还以IT业为例，大概也只有郭士纳这样与该行业一直保持距离的领导者才会跳出那些条条框框，看到一条新道路，实现差异化競争。与内行相比，外行领导更容易走出事必躬亲的误区，没有长久以来的思维定式，反倒能够视野更加广阔，创意更丰富。
其次，外行更容易建立民主的讨论气氛。因为其专业上的不足，在开会时他不会一家独大，而是会愿意倾听各方意见。这也缓解了下属的压力，让他们不必在时刻看领导眼色的状态下惶惶不安。
另外，外行往往更了解客户。由于对技术的细节不甚了解，外行更偏向于选择从用户的角度出发去思考问题，同时对技术予以考察。这种思维模式在方向上与市场相一致，也更好地抓住了技术的本质和社会演变的趋势。
（摘自《职场》）
内行下属心有不满，似乎可以理解，但这不满情绪的背后是否有其道理呢？它是不是出自于对管理手段的误解？科学的岗位设置是按照技术水平来划分吗？答案均是否定的，而且在实际工作中，外行领导内行已是诸多知名企业的惯常做法，甚至已经形成了一个管理学上的观点。那么，在这不满的背后究竟是什么样的心理特征，又该如何面对这样的问题？
为什么我们在心里总是对内行当领导的情况更加认可？这可能来自于我们根深蒂固的“官本位”思想——只有做领导才能发挥最大的价值，而只有业务水平最高的人才有资格做领导。
在我们的大学校园里经常发生这样的事情：一个老师广受学生欢迎，不管去哪里教课都反响热烈，慢慢成为名师，可再然后学生们突然就听不到这位老师的课了。这是因为他已经成为了学校领导，坐在了行政办公室，再也不必亲自授课。看上去这是一条顺理成章的晋升之路，然而对于学生和学校，这又何尝不是一种难以量化的损失。业务水平好的人去当领导，不一定就有充分的合理性，反而有可能造成资源的错位安置。
将领导的行政级别等同于价值的高低，就容易生发出“领导理应全知全能、做得比大家都好”的思维误区。因循着这样的习惯，又恰巧遇到了一个外行领导，就容易产生抵抗的情绪，进而产生一些错误的假设导向，比如：当人处于抗拒状态时，总会积累出怨气，因为关闭了视听，而在委屈中变得傲慢，傲慢产生偏见。如此一来你的领导对你说起工作时，你不会有丝毫的认同感，只会在表面上虚与委蛇，或者干脆我行我素。相反，在这种思维习惯下，如果是一个内行领导，则有可能把公司变成一言堂，全权由他掌控。对于下属，这可能也会产生一些消极的想法，比如认为领导的想法肯定最为完备和优越，一切听他的吧。
那么为什么是那個人当了领导，而不是我呢？领导需要具备的能力是什么？
IBM前CEO路易斯·郭士纳是人们谈论再三的IT门外汉，他从没进入过计算机初级班，却凭借此前在咨询服务、金融服务、食品销售等多个行业的从业经历，将在管理上积累的经验移植到了这家帝国企业，作为一个外行带领IBM成功地完成了发展路径上的重大变革，同样成就了其伟大。
在初创的小公司里，由于人手较少，团队领导可能还要担负起另一工种的工作，这时候对他的技术要求是有必要的。但在成规模的企业中，领导岗位则是独立出来的，对他的技术要求是非操作层面的。换句话说，领导是一门有别于其他技术的技术，这种技术不是指做好某一件具体的事，而是关乎于人，关乎于他是否能让团队成员找到自己合适的位置，还关乎于企业的未来。
简单来说，领导的专业体现在知人用人。汉高祖刘邦曾直言不讳地说：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。”话锋一转，“此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”出谋划策、保障后勤、行军打仗他都并非“专家”，但他之所以能够领导“专家”，就是把合适的人用在了合适的地方。
领导的另一体现方式就是为决策承担后果。刘邦居于幕后，却肩负着一国兴亡荣辱的重担。让下属解除顾虑、放开手脚，简化他们的工作，是一个领导的天职。这些职责都与行业本身无关，所以虽然隔行如隔山，但对人的领导和管理则具有很大范围的普遍性。
很多技术型企业发展到一定阶段出现了创新的瓶颈，原因就在于企业内部盛行着一种“工程师思维”。这里的“工程师思维”是指一味追求技术，认为所有的问题都可以通过技术手段来解决。最典型的例子是电脑硬件生产厂商因其不断、单调地升级机能，而陷入了一种创新枯竭的死循环。
一句话，凡能用技术解决的，都是小问题；凡真正决定企业发展的，又都是技术层面难以解决的。这时候，外行往往能更好地发挥其优势，让问题回到一个最朴实的初始状态，让企业的决策拥有一次新的机会。很多时候，对行业的那种恰到好处的疏离感会形成一种看不见的生产力。
首先，外行更易找到不同视角。还以IT业为例，大概也只有郭士纳这样与该行业一直保持距离的领导者才会跳出那些条条框框，看到一条新道路，实现差异化競争。与内行相比，外行领导更容易走出事必躬亲的误区，没有长久以来的思维定式，反倒能够视野更加广阔，创意更丰富。
其次，外行更容易建立民主的讨论气氛。因为其专业上的不足，在开会时他不会一家独大，而是会愿意倾听各方意见。这也缓解了下属的压力，让他们不必在时刻看领导眼色的状态下惶惶不安。
另外，外行往往更了解客户。由于对技术的细节不甚了解，外行更偏向于选择从用户的角度出发去思考问题，同时对技术予以考察。这种思维模式在方向上与市场相一致，也更好地抓住了技术的本质和社会演变的趋势。
（摘自《职场》）