摘要：随着社会主义市场经济体制的不断完善，传统的政府投资项目管理模式表现出来的机构设置重复、管理水平低、决策缺乏科学性、政府监控不力等弊端越来越明显。有鉴于此，我国开始着手针对政府投资项目管理模式进行改革，政府投资项目代建制管理模式就是在这种背景下提出来的。以市场经济的思维方法构思项目管理组织的模式，按投资多元化、管理社会化、经营市场化建立工程项目管理组织的总体构想，以严格严密的合同管理为基础，建立统一的工程建设质量保证和风险管理体系，运用市场经济的运作机制实现工程建设项目的社会化管理等，经过十多年的探索与实践，人们对代建制的基本认识已经逐步清晰，本文将以分析工程项目的属性，综合标杆管理思想，建立代建项目绩效评价指标和模型，为实现代建项目的成功提供理论借鉴。
　　关键词：代建制项目；评价指标；模型研究
　　中图分类号：S618文献标识码： A
　　1工程项目管理
　　项目管理适用于任何责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务。它侧重对项目的范围、费用、时间、质量等方面的管理，追求在给定费用内、在规定的时间内完成项目的目标，是基于实现项目的三约束（进度、成本、质量）而提出的一项管理方法。
　　1.1工程项目管理流程
　　工程项目管理流程可分为五个阶段，包括：立项过程、计划过程、执行过程、控制过程及收尾阶段，其中控制过程即对项目绩效评价的过程，项目执行过程中必须通过动态的管理控制定期评估绩效，及时反馈，调整目标，如图1-1所示。
　　
　　图1-1 项目管理互动流程
　　1.2 工程项目生命周期
　　对工程项目绩效进行评价，要了解绩效形成过程，依照工程项目生命周期各阶段工作重点不同，找出其中影响绩效的关键因素，这样绩效因素间的互动才能更清楚反映评价内容。
　　工程项目生命周期是指从构思的产生到项目投入使用，按主要工作活动内容，一般可分为四个阶段，即前期决策阶段、设计/计划阶段、施工阶段和运行阶段。习惯上，我们将设计和施工阶段统称为实施阶段，将决策阶段和实施阶段统称为建设阶段。
　　工程项目生命周期的各个阶段都有其明确的任务和工作内容，以各种重要可交付性成果为任务完成的标志，具体如下：
　　⑴决策阶段：以业主需求的形成为标志。
　　⑵设计/计划阶段：以施工组织计划和方案的形成为标志。
　　⑶施工阶段：以建设项目的竣工移交为标志。
　　⑷运行阶段：以项目的物理拆除为标志。
　　1.3 代建项目管理绩效的形成
　　与项目的建设周期相对应，政府投资项目分阶段代建可以分为项目前期代建和项目实施代建两部分。鉴于全过程代建方式对代建单位能力的要求高，政府承担的风险大，目前应用较少，而更稳妥的分阶段代建方式得到了更多的试点。同时，代建项目的前期工作受到很多其他因素的影响，很难清晰地对代建项目团队前期工作的绩效进行考核。因此，本文将政府投资项目实施代建阶段的绩效作为研究对象，也即评价代建项目管理团队在政府投资项目实施代建阶段的管理活动产生的结果和效率，如图1-2所示。
　　
　　图1-2 代建项目管理绩效对应的项目生命周期阶段
　　利用采集到的代建项目实施过程的信息，对代建项目管理绩效进行评价，并将评价的结果反馈到具体环节，针对绩效不高的环节提出具体的积极有效的控制措施，进而实现代建项目管理绩效不断循环往复的持续改善。
　　2 绩效评价指标体系建立的原则
　　指标体系的设计是否科学合理是正确判断项目状况的关键，本文在指标体系的设计中主要遵照以下原则：
　　⑴有效性和可比性原则。评价的准确性来自指标的设立和评价，指标不是越多越好，太多会造成累计误差，选择指标需要根据关键性来筛选。评价时要有统一的标准，保证评价的可比性。
　　⑵可操作性原则。这是评价指标体系极为重要的一个必备特性，当一个指标难以衡量时，指标也就失去意义。
　　⑶独立性和不重叠性原则。各级指标评价时需要能够独立，不能相互影响，更不能相互重叠。
　　⑷定性和定量指标相结合的原则。建设工程项目是一件比较特殊的任务，不能全部用定量的统计和分析来全部反应其特性，必须结合一些定性的指标，从而客观、全面的反映项目团队的管理能力的现实情况。
　　⑸针对性原则。针对政府投资项目实施代建过程的特点，避免出现目标模糊不清、考核对象错位和绩效指标设计与目标相脱节等问题。
　　3 代建项目管理绩效评价指标的选取
　　构建代建项目管理绩效评价指标体系，首先需要识别利益相关者，然后确定每个利益相关者的需求，结合代建项目管理工作内容与任务，找到影响代建项目管理绩效的关键因素，再进一步提出代建项目管理绩效指标。本文的考评对象是代建项目管理团队在设计/计划和施工阶段的管理活动，综合反映代建项目管理状况。
　　表4-1 代建项目绩效评价指标体系
　　准则层 指标层 指标内涵说明或计算公式
　　工程进度 工期实现率
　　 工期索赔 代建单位在施工阶段由于不可抗力造成工期延误，按照合同规定进行索赔的工期延长天数
　　工程质量 是否创优获奖 工程获得相关奖项情况,如取得的省、市优质工程奖、鲁班奖、市政金杯奖等
　　 分部（分项）工程优良率
　　 分部（分项）工程合格率
　　 重大质量事故次数 重大质量事故发生的次数
　　 返工损失率
　　工程成本 成本降低率
　　 不可预见费节约率 不可预见费节约率的大小通常应取决于代建单位对该项目建设当时及当地的建筑市场情况、物价上涨趋势、项目本身的规模和复杂程度等因素的预测的准确程度及所采取的预防措施的正确性。项目管理公司不可预见费节约率越大，表示费用管理的效果越好，反之，不可预见费的节约率越小，表示费用管理的效果越差。
　　 索赔费用 根据代建单位是否按合同及索赔程序执行；是否对事件能及时做出反应并上报业主，采取应急措施，减少损失；是否客观、完整地做好现场情况一记录；是否能签认各种记录、报表，提出调查、初审意见等情况来评价项目管理公司的绩效。
　　安全管理 工伤死亡人数 施工过程事故发生的人员死亡人数
　　 重大事故次数 重大安全事故发生的次数
　　文明施工 重大工程投诉次数 被公众或政府投诉的次数
　　 媒体正面宣传程度 公司形象宣传和公司文化在当地的影响度
　　4代建项目管理绩效评价模型
　　标杆管理是由美国的施乐公司在20世纪70年代末80年代初美国学习日本的运动中首创的，在企业管理中得到了广泛的应用。标杆管理是对组织设定的标杆加以实现的过程。组织针对标杆培育出实现既定业绩标准的有效方法，通过完整的体系和实践的经验逐步达到预期的目标。
　　传统的项目管理绩效评价模式来源于企业管理中，绝大部分为后评价，通常是在项目完工后运用层次分析法、神经网络、数据包络等定量方法来判断绩效的优劣。然而，项目不同于企业，它具有一次性、独特性的特点，这决定了一个项目通过绩效评价得出的教训和经验对于其他项目而言其借鉴价值不大；并且，公共项目通常具有投资额度大、建设周期长的特点，单纯的后评价使得公共项目管理绩效的评价与改善脱节，造成绩效改善的盲目性和低效率。鉴于传统绩效评价模型的上述缺陷，本文提出了一种基于标杆管理思想的、动态的代建项目管理绩效评价模型（如图4-3）。
　　
　　图4-3 基于标杆管理思想的、动态的代建项目管理绩效评价模型
　　4.1．收集有关数据
　　收集数据有两条途径，一是查看已有的记录，二是进行全新的调研。结合具体的指标内涵，获取有效的数据。
　　4.2 计算绩效指标
　　利用收集到的数据，通过定性或定量的方法计算这些指标的评价值。
　　4.3 与标杆项目进行比较，确定上一次评价后改善活动的有效性
　　对于每个绩效指标，从标杆库中提取所有同类项目或所有各类项目的最佳绩效作为基准值，用本项目的绩效表现与之进行对比，可以得到 0～100% 的一个比值，这个比值代表了相对于業内最佳绩效而言，本项目在一个特定方面的绩效表现的相对优劣程度。如果将本项目所有的绩效指标与基准值的比值放到星轮图中，则会清晰地看到本项目绩效表现的整体轮廓（见图4-4）。当然，在此基础上，还可以计算出这些比值的平均值，以反映项目的平均绩效水平。
　　
　　图4-84项目绩效星轮图
　　4.4 进行相关分析
　　得到代建项目管理绩效指标星轮图后，可以进一步加以分析，以发现项目绩效表现的强项和弱项。如果是以业内最佳绩效作为基准值，绩效指标与基准值的比值越接近100%，则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最佳水平。进而，对代建项目管理绩效的经验进行总结，输入绩效改善经验/信息库。反之，绩效指标与基准值的比值越接近 0，则说明本项目在这个方面的绩效表现越接近业内的最差水平，需要采取相应的措施进行绩效改进。通过分析找到影响代建项目管理绩效的原因，从绩效改善经验/信息库中提取相关信息，制定绩效改善措施。
　　4.5 执行绩效改善活动，进入下一循环
　　绩效评价与改进不是一次性任务，而是需要循环进行的持续性工作。只有不断重复这一循环，项目的绩效管理才能不断追求卓越。为此，我们既可以在项目完成时进行绩效评价，为后续项目积累经验，也可以在项目进行过程中分期或分阶段地进行绩效评价和改进，以求最终绩效的完美结果。