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线上线下不同款不同价的差异化策略曾帮不少服装品牌抢滩互联网市场，却在企业内部运营上形成左右手互搏，拉夏贝尔用线上线下商品、库存、流量、会员、支付全打通来破解这个服装业O2O难题。
线上、线下不同产品、不同价格、不同团队运作的“差异化策略”，曾经让不少服装品牌成功抢滩互联网市场，但是，“左右手互搏”的营销策略长远来看无异于自残。上海拉夏贝尔服饰股份有限公司（简称“拉夏贝尔”）在积蓄了16年的线下能量之后，全面进攻线上市场，试图走出一条不同的整合 O2O之路。
从2014年8月拉夏贝尔天猫店上线开始，经过半年多的尝试，拉夏贝尔O2O不仅在线上线下整合模式上突破了行业顽疾，从当年12月公布的数据来看，也成效显著。2014年“双11”和“双12”当日的线上平台成交金额分别大约为2500万元人民币和1200万元。“双12”当日，集团销售平台（不包括线上平台）的成交金额大约为1亿元。
拉夏贝尔是怎么在不到半年的时间内做到这种成绩的？
不一样的电商平台：不备货、不卖货、不发货
成立于1998年的拉夏贝尔主营大众休闲服装，以设计、品牌推广和销售服饰为主业、生产外包，目前共有男装、女装、童装及高中端等10个品牌。截至2014年底，在全国30多个省份共设有6000多个直营零售网点，覆盖了约1900个商场及购物中心。其营销策略是迎合大多数消费者追随名牌和时尚达人着装的消费趋势，抓住最时尚的几个爆款和几种颜色行销全国各个区域市场，凭借全国6000家线下直营店和线上门店，快速推动时尚服装的大范围销售。
在试水O2O之前，拉夏贝尔也曾尝试线上开店，但成效寥寥。拉夏贝尔执行董事、董事长助理兼高级常务副总裁胡刚2014年6月加盟拉夏贝尔，就直面服装行业的痛点，大胆提出在拉夏贝尔试水O2O，打通线上、线下，为客户提供一个全渠道便捷购物的客户体验。
在此之前很多传统服装平台早就在尝试发展电子商务和O2O模式，但大多数企业或为线上、线下设定不同产品、不同价格、不同运营团队的经营模式，或者将线上渠道当作线下门店的“尾货促销平台”，运营效果并不理想。而拉夏贝尔为电子商务平台制定的政策是：不备货、不卖货、不发货，其功能是服务和下单。线上、线下统一每周上新一次，一次30～50款新品，同款同价，统一在一个仓库一个时间发货，有什么卖什么，电子商务平台上订购的货品，电脑系统自动分配给当地线下门店发货；大规模的促销活动在线上、线下统一展开，不会区别对待；线上、线下相互引流，即线上为线下吸引流量，线下发货；线下每一个门店都贴着线上门店的信息，鼓励线下往线上走。
2014年6月，拉夏贝尔启动O2O战略， 7月29日上线天猫店试运营，8月9日，拉夏贝尔天猫官方旗舰店正式开业。2015年2月13日，拉夏贝尔又宣布已与中国知名网上服饰零售商——杭州黯涉电子商务有限公司（以“七格格”品牌著称，下称“七格格”） 订立股权转让协议及增资协议，交易完成后，将持有七格格54.05%的股份。此次收购将快速增强拉夏贝尔的线上能力。
据胡刚介绍，2015年上半年，拉夏贝尔还将实现在线下扫描产品二维码，就可以找到该产品全部在线资料，包括仓库是否有货，或者其他附近的门店里有没有这个产品、尺码、颜色，有没有你喜欢的相关推荐等； 线上会员的积分、购物券在线下也能使用，线下领张优惠券，在线上输入，也同样可以使用；线下购买同样可以使用支付宝等电子支付方式，没带钱、没带卡也可以消费；从而打通线上线下流量、打通会员、打通支付，线下门店和电子商务平台之间彻底无界，消费者在拉夏贝尔可以实现无缝购物。
逆势扩张直营店：门店变身物流仓储
为了支持线上的货品配送，拉夏贝尔把全国25个省份的311个门店作为O2O发货主战场，离消费者收货地址最近的门店可以直接发货。
2014年11月11日，拉夏贝尔首次参加淘宝“双11”活动，线上销售额超过2500万元，25个省份的311个门店占总发货的比例超过70%，36小时便完成了门店的大部分发货。到“双12”这天，线上销售额达1200万元，311个门店发货占比提升至85%，24小时即完成了90%的订单配送，48小时便完成了全部配送；当日，线下门店（不包括线上销售额）的单日总成交额高达1.1亿元。
在传统服装的渠道销售中，周一到周五工作日期间是线下门店的销售淡季，周六、周日是线下门店的销售旺季。 O2O转型后，拉夏贝尔线下门店可以周一到周五期间变身物流配送，满足线上订单的配送需求。过去，某个门店或者线上订单缺货断码，必须要从别的门店调货，总仓库和每个门店的库存打通后，因此，一旦某个门店或线上缺货断码，不用再调货，可以直接由其他门店直接发送快递或者送货上门。对于跨区域退换货的情况，对库存的统一调配也为线下门店减少了库存浪费和调货物流成本。
为了配合O2O战略的顺利推进，拉夏贝尔把线下、线上渠道融合成一个全渠道项目组，从组织结构上保证O2O的推进；还设定了有效的绩效考核机制，比如当线下门店接受一个200元的线上订单并发货，线上和线下各计200元的全额绩效。一旦某个门店缺货，从其他门店调货，两个门店各计100元的绩效。有效的绩效考核机制也保证了O2O战略的顺利推进。
在胡刚看来，由于拉夏贝尔的线下门店全部自营，不像其他服装品牌存在大量的代理店、加盟店，因此不需要平衡加盟、代理等渠道的利益。其他品牌要想O2O，必须要在直营、代理、加盟店之间建立一个有效的利益分配机制。
随着O2O战略的顺利推进，不同于同行纷纷转战线上、大肆关闭线下门店，拉夏贝尔逆势扩张直营店，不断抢占线下份额，优化门店服务。
除了线下门店能够发货，拉夏贝尔还建有超大规模的物流基地，并与国内知名物流品牌合作，对商品配送时间、配送过程、商品配送包装、配送效率等工作严格把控。“未来随着O2O战略的深入推进，将有更多线下门店实现全渠道销售，更好地优化门店选址，以及仓储物流体系，成为我们面临的一大挑战。”胡刚说。
线上、线下不同产品、不同价格、不同团队运作的“差异化策略”，曾经让不少服装品牌成功抢滩互联网市场，但是，“左右手互搏”的营销策略长远来看无异于自残。上海拉夏贝尔服饰股份有限公司（简称“拉夏贝尔”）在积蓄了16年的线下能量之后，全面进攻线上市场，试图走出一条不同的整合 O2O之路。
从2014年8月拉夏贝尔天猫店上线开始，经过半年多的尝试，拉夏贝尔O2O不仅在线上线下整合模式上突破了行业顽疾，从当年12月公布的数据来看，也成效显著。2014年“双11”和“双12”当日的线上平台成交金额分别大约为2500万元人民币和1200万元。“双12”当日，集团销售平台（不包括线上平台）的成交金额大约为1亿元。
拉夏贝尔是怎么在不到半年的时间内做到这种成绩的？
不一样的电商平台：不备货、不卖货、不发货
成立于1998年的拉夏贝尔主营大众休闲服装，以设计、品牌推广和销售服饰为主业、生产外包，目前共有男装、女装、童装及高中端等10个品牌。截至2014年底，在全国30多个省份共设有6000多个直营零售网点，覆盖了约1900个商场及购物中心。其营销策略是迎合大多数消费者追随名牌和时尚达人着装的消费趋势，抓住最时尚的几个爆款和几种颜色行销全国各个区域市场，凭借全国6000家线下直营店和线上门店，快速推动时尚服装的大范围销售。
在试水O2O之前，拉夏贝尔也曾尝试线上开店，但成效寥寥。拉夏贝尔执行董事、董事长助理兼高级常务副总裁胡刚2014年6月加盟拉夏贝尔，就直面服装行业的痛点，大胆提出在拉夏贝尔试水O2O，打通线上、线下，为客户提供一个全渠道便捷购物的客户体验。
在此之前很多传统服装平台早就在尝试发展电子商务和O2O模式，但大多数企业或为线上、线下设定不同产品、不同价格、不同运营团队的经营模式，或者将线上渠道当作线下门店的“尾货促销平台”，运营效果并不理想。而拉夏贝尔为电子商务平台制定的政策是：不备货、不卖货、不发货，其功能是服务和下单。线上、线下统一每周上新一次，一次30～50款新品，同款同价，统一在一个仓库一个时间发货，有什么卖什么，电子商务平台上订购的货品，电脑系统自动分配给当地线下门店发货；大规模的促销活动在线上、线下统一展开，不会区别对待；线上、线下相互引流，即线上为线下吸引流量，线下发货；线下每一个门店都贴着线上门店的信息，鼓励线下往线上走。
2014年6月，拉夏贝尔启动O2O战略， 7月29日上线天猫店试运营，8月9日，拉夏贝尔天猫官方旗舰店正式开业。2015年2月13日，拉夏贝尔又宣布已与中国知名网上服饰零售商——杭州黯涉电子商务有限公司（以“七格格”品牌著称，下称“七格格”） 订立股权转让协议及增资协议，交易完成后，将持有七格格54.05%的股份。此次收购将快速增强拉夏贝尔的线上能力。
据胡刚介绍，2015年上半年，拉夏贝尔还将实现在线下扫描产品二维码，就可以找到该产品全部在线资料，包括仓库是否有货，或者其他附近的门店里有没有这个产品、尺码、颜色，有没有你喜欢的相关推荐等； 线上会员的积分、购物券在线下也能使用，线下领张优惠券，在线上输入，也同样可以使用；线下购买同样可以使用支付宝等电子支付方式，没带钱、没带卡也可以消费；从而打通线上线下流量、打通会员、打通支付，线下门店和电子商务平台之间彻底无界，消费者在拉夏贝尔可以实现无缝购物。
逆势扩张直营店：门店变身物流仓储
为了支持线上的货品配送，拉夏贝尔把全国25个省份的311个门店作为O2O发货主战场，离消费者收货地址最近的门店可以直接发货。
2014年11月11日，拉夏贝尔首次参加淘宝“双11”活动，线上销售额超过2500万元，25个省份的311个门店占总发货的比例超过70%，36小时便完成了门店的大部分发货。到“双12”这天，线上销售额达1200万元，311个门店发货占比提升至85%，24小时即完成了90%的订单配送，48小时便完成了全部配送；当日，线下门店（不包括线上销售额）的单日总成交额高达1.1亿元。
在传统服装的渠道销售中，周一到周五工作日期间是线下门店的销售淡季，周六、周日是线下门店的销售旺季。 O2O转型后，拉夏贝尔线下门店可以周一到周五期间变身物流配送，满足线上订单的配送需求。过去，某个门店或者线上订单缺货断码，必须要从别的门店调货，总仓库和每个门店的库存打通后，因此，一旦某个门店或线上缺货断码，不用再调货，可以直接由其他门店直接发送快递或者送货上门。对于跨区域退换货的情况，对库存的统一调配也为线下门店减少了库存浪费和调货物流成本。
为了配合O2O战略的顺利推进，拉夏贝尔把线下、线上渠道融合成一个全渠道项目组，从组织结构上保证O2O的推进；还设定了有效的绩效考核机制，比如当线下门店接受一个200元的线上订单并发货，线上和线下各计200元的全额绩效。一旦某个门店缺货，从其他门店调货，两个门店各计100元的绩效。有效的绩效考核机制也保证了O2O战略的顺利推进。
在胡刚看来，由于拉夏贝尔的线下门店全部自营，不像其他服装品牌存在大量的代理店、加盟店，因此不需要平衡加盟、代理等渠道的利益。其他品牌要想O2O，必须要在直营、代理、加盟店之间建立一个有效的利益分配机制。
随着O2O战略的顺利推进，不同于同行纷纷转战线上、大肆关闭线下门店，拉夏贝尔逆势扩张直营店，不断抢占线下份额，优化门店服务。
除了线下门店能够发货，拉夏贝尔还建有超大规模的物流基地，并与国内知名物流品牌合作，对商品配送时间、配送过程、商品配送包装、配送效率等工作严格把控。“未来随着O2O战略的深入推进，将有更多线下门店实现全渠道销售，更好地优化门店选址，以及仓储物流体系，成为我们面临的一大挑战。”胡刚说。