马云的退休让阿里巴巴的管理团队不依赖老板的行政指令而自动运转，从合伙人管理制度运行以及数字经济“五新”的规划推进来看，阿里巴巴已经实现从创始团队走向职业经理化跨越，人们从心理上已经做好了适应。马云曾说过，“要在阳光灿烂的时候修屋顶！”阿里巴巴在电商领域的对手有很多，在与这些高手过招之中，“平台电商”模式却已经不再是很多企业所能企及的梦想。

京东刺激淘宝升级

　　在阿里成为超级平台之前，群雄并起，与易趣之争实际上是淘宝主动对标的假想敌，笔者认为，第一次对阿里巴巴构成正面威胁的是京东。京东商城从“正品”带发票、“自建物流”方面提升了购物体验，刘强东因对阿里巴巴的有效对抗而获得资本市场的青睐。阿里巴巴的优势在于用户量大、交易高频，尤其是女性消费者多，并且在女性品类上京东基本很难切入，由于阿里巴巴做的是平台，本身可以从商户那里获得营收，并成为了一家数据精准的营销平台。
　　面对京东B2C模式的挑战，淘宝对自身的商家进行了分层，以形成拥有更强品牌聚集效益的淘宝商城，并爆发了“十月围城”事件，马云称自己在手上写下了五个“忍”字。当时冲在火线的正是现任阿里巴巴CEO张勇，2012年淘宝商城改名为“天猫”，从此每年的“猫狗大战”成为电商行业的传统项目。
　　2016年，刘强东放开自营电商包袱开始提倡“无界零售”，这意味着京东也要做“平台”，不过基因还是欠缺的，自营品类在搜索电商之中优先呈现，本身就降低了非自营商家销售的流量权限，而大量商户涌入、品类扩充在服务体验上也与此前产生落差。反观阿里，从淘宝到天猫是消费体验升级，而菜鸟网络则是物流上的升级。

猛人王兴的冲击

　　能打败阿里的，绝不会是跟阿里巴巴一样的平台模式，不过，在2015年之后，阿里巴巴就遭遇了王兴从侧翼发起的挑战。美团在外卖这个品类上吸收了阿里巴巴中供铁军在地推上的精髓——聚沙成塔，把全国所有餐馆整合起来，这构成了美团平台的生态基础。
　　到2018年，阿里巴巴在新零售的布局已远远超过了以往的纯电商平台模式，线下既可以做为触达消费者交易的前台和网店，也可以包容线下已有的供应链和前置仓储，菜鸟数据化的配单系统也提升了周转效率。此外，阿里巴巴收购饿了么之后，将其保持独立运营并与口碑合并，由于美团与饿了么所争夺的商户是一样的，无非是比谁更能烧钱，这对于迫于盈利的美團而言无疑是持久战。
　　线上和线下业务的联动协同，意味着阿里巴巴的电商平台效益比以往更强，原本属于线下的一些实体业务，要想做电商的话自然也必须与阿里巴巴合作，才能提升效率。可以说，美团点评“互联网+”平台的扩张，客观上加速了阿里巴巴延伸线下的能力，顺便“支付宝”在B端商户支付上，逐渐抗御了来自微信支付的蔓延燎原，甚至基于阿里巴巴的数据中台业务打通，使其率先成为一站式消费平台。

去中心化电商是趋势

　　2018年的“双11”以及今年的“618”开启了“淘宝+天猫”、“京东”、“拼多多”电商平台的新三国杀，本质上是移动端双巨头的阿里系与腾讯系之争。三大电商平台的争夺覆盖了各个主要的消费品类以及人群，导致一些专注于某一个品类或人群的垂直电商平台的生存空间被急剧压缩。比如前两年活跃的美妆类电商、母婴类电商纷纷转型内容及社群模式，或孵化网红带货，这些被称之为“新消费”。
　　电商平台正越来越像搜索引擎、社交工具一样具有“马太效应”，处于中长尾的项目流量本身转化率过低，因而需要强用户补贴式运营，中心化电商平台的营建成本非常高，机会窗口已经关闭，或许这是马云放心退休的真正原因。
　　阿里巴巴之所以强大在于其团队能在竞争之中不断敢于自我否定，并通过不断的组织变革来适应新的战略调整，同时，刘强东、王兴、黄铮这些大佬也在不断挑战和刺激阿里巴巴平台模式进行迭代升级，因此，平台电商已走向终局，最终活下来的电商平台会成为超级企业或线上经济体，这是电商发展的必然。