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采访地点在北京PILIPILI非洲餐吧，约定的时间已过，逯春明还在忙着招呼肯尼亚大使，本刊记者索性欣赏起舞台上热情奔放的非洲土著表演。据说这里的每件饰物都是来自非洲的工艺品，甚至餐厅屋顶的艾草都是不惜花费重金从南非进口的，浓郁的非洲风情使这家主题餐厅更像是一个非洲文化展厅。从逯春明口中得知该餐吧是由华立科泰兴建时，话题自然而然从中非文化谈起。
文化搭台，经济唱戏
这家规模不小的餐吧并非华立科泰有意多元化经营的产物，它主要是作为一个中非文化交流的平台。这里接待过多位非洲大使及夫人，举办过中非文化交流会、企业投资非洲研讨会，还邀请过非洲的艺术家表演歌舞和绘画，这些都为提高华立科泰在非洲人圈内的声誉起了非常大的作用。此外，这里也是公司业务活动的场所，“和非洲人来这谈公事会使对方觉得比较亲切，可以拉近距离，放在其他的一个环境，感觉上就是谈生意。”逯春明打了个比喻，“如果你去国外朋友家，若摆放有几件中式家具，你会觉得很亲切，而且还可能就此聊起来。”开拓国际市场，虽要远征海外，但有时在家门口也大有文章可做。文化若水，细润无声，逯春明深知此理，并对“文化搭台，经济唱戏”做出了精妙的演绎。
注意化解跨文化隔阂
在非洲呆过12年，有着浓浓非洲情结的逯春明，现在大部分时间呆在重庆生产基地。他笑言：“如果总是我一个人去非洲，企业就永远发展不起来，如果员工都拿我当天花板，那就麻烦了。”逯春明放心留在国内，其实更多原因是华立科泰在非洲已经建立了相对稳定的本土化队伍。但提起当时的过程，他却形容为异常痛苦。2004年开始，华立科泰在肯尼亚等非洲国家设立子公司，第一年公司内部分歧非常严重，跨文化的沟通成了最大的难题。
逯春明讲了一个有意思的例子。在非洲子公司的中国员工和非洲当地的员工一起探讨事情时，非洲员工有时喜欢说“tomorrow”再解决，中国的员工理解为“明天”，可是到了第二天，非洲员工对该事却只字不提，这造成了许多误会。在许多非洲人眼中，特定语言环境里的“tomorrow”并没有实际意义，和中国人常说的“吃了吗”所表达的意思差不多。中国员工因此认为非洲员工很懒惰，缺乏时间观念。
中国企业走出去，就像跨国公司当初进入中国一样。国外公司认为中国人效率低下，不理解中国人的思维方式。中国人现在对非洲人有一些看法，也是同样的道理。逯春明深有体会：“由于文化和历史，要形成真正的理解和认同，通过开会学习、搞团队拓展，进行文化建设，有用但都不够，必须靠磨合，而且是靠很多细微小事一点一滴地磨合。”就像一个家庭一样，由于激情结婚了，要通过婚姻磨合很多年，才能真正互相理解和包容。某些中国企业之所以在非洲受挫，有相当一部分原因是一些企业对非洲员工的态度不够真诚，对员工的人格不够尊重。
跨国公司发展初期最重要的不是产品，是跨国管理的机制和体系的确立。要从组织上能迅速地融合国外的文化，通过文化的渗透和感染力把员工同化在一起，这是跨国经营必备的一个基础。“中国企业在与非洲交往的过程中，最缺失的是善于沟通的跨国管理人才。对于当地员工的管理，一定要对非洲本土文化有深层次的了解，做到入乡随俗。”逯春明认为。
医药企业国际化一般要经过3个步骤：第一步是设立代表处，进行注册药品、宣传产品等技术性工作；第二步是寻找当地的合作伙伴做销售；第三步是实行本地化，最终撤走派去的工作人员。逯春明说他们也是这么做的，但是华立科泰不准备自己做配送，想加速本地化的进程。到目前为止，华立科泰在非洲的几个子公司的员180％都已本地化。
投身当地社会文化事业
华立科泰进入非洲以来，除了推行员工当地化以外，还主动投身非洲当地文化和社会事业的发展。目前，该公司已在肯尼亚内罗毕大学和莫伊大学设立了总金额50万元人民币的“华立科泰”医学奖学金，支持当地家境困难但品学兼优的医学专业学生。“初期我们有这个想法，还是单纯地从企业的角度来考虑。很显然我们培养一批对华立科泰有感情并即将走向工作岗位的医药专业学生，他们会对我们的产品销售有良性的影响。”逯春明说后来对此事的认识有了新的提高，“这个工作的意义不仅有益于我们一家企业，对改善中国企业在非洲的形象都有积极的影响，从而最终也有益于我们自身品牌的塑造。”积极投身当地各项事业的发展，为华立科泰赢得了良好的口碑。现在，华立科泰的抗疟疾药物在东非和西非市场的占有率已排在前两位。
一个国家的形象，对于这个国家的产品在海外的销售和推广具有非常重要的意义。事实上，在非洲有很多地区的人民对中国的印象还是十几年前甚至几十年前的，对今天中国经济发展情况并不了解，所以对中国的产品缺乏信任度。中国在非洲的形象，也是由一个个中国企业和中国公民所作所为，常年累月积累起来的。
基于非洲化的国际化
一个企业要走向国际化，一定要认真分析研发、生产和市场3大环节。就中国医药行业来说，目前最薄弱也最有可能解决的就是市场环节，“所以，我们的定位就是开拓国际市场。”
逯春明强调，华立科泰的市场战略是基于非洲化的国际化。非洲是世界最大的疟疾疫区，对疟疾药品来说，最大的需求也莫过于非洲。通过10多年的开拓，在非洲，直接治愈和服用过华立科泰青蒿素类抗疟药“科泰新”的患者，至少有1000万人次。在疟疾肆虐的撒哈拉以南的非洲地区，“科泰新”是妇孺皆知的品牌药。对于此，欣慰之余逯春明似乎并不满足，他说：“这只能说我们在抗疟药这个领域稳定下来了。我们要用青蒿素作铺路机，修一条高速公路，带动其他医药产品在上面‘跑’，可能是我们自己的，也可能是别人的。”
非洲国家医药工业薄弱，本土生产只能满足15％的需求，其余靠进口，进口主要来源于欧洲和印度。中国有4000多家药企，药品品种众多，所占市场份额却很小。逯春明认为主要问题是中间没有桥梁，这个桥梁不是贸易通道，而是文化层面的深层次融合，以及企业经长期磨合形成的跨国管理能力。逯春明说，“华立科泰是从1993年开始进入非洲市场的，比一般的企业早走了近10年，所以这方面有一定的积累。未来4－5年，华立科泰的核心能力就是这条路。”
随着在非洲市场的不断深入，华立科泰国际化战略也越来越明朗。逯春明用“非洲练兵，牧马天山；进军欧美，逐鹿中原”来概括。
文化搭台，经济唱戏
这家规模不小的餐吧并非华立科泰有意多元化经营的产物，它主要是作为一个中非文化交流的平台。这里接待过多位非洲大使及夫人，举办过中非文化交流会、企业投资非洲研讨会，还邀请过非洲的艺术家表演歌舞和绘画，这些都为提高华立科泰在非洲人圈内的声誉起了非常大的作用。此外，这里也是公司业务活动的场所，“和非洲人来这谈公事会使对方觉得比较亲切，可以拉近距离，放在其他的一个环境，感觉上就是谈生意。”逯春明打了个比喻，“如果你去国外朋友家，若摆放有几件中式家具，你会觉得很亲切，而且还可能就此聊起来。”开拓国际市场，虽要远征海外，但有时在家门口也大有文章可做。文化若水，细润无声，逯春明深知此理，并对“文化搭台，经济唱戏”做出了精妙的演绎。
注意化解跨文化隔阂
在非洲呆过12年，有着浓浓非洲情结的逯春明，现在大部分时间呆在重庆生产基地。他笑言：“如果总是我一个人去非洲，企业就永远发展不起来，如果员工都拿我当天花板，那就麻烦了。”逯春明放心留在国内，其实更多原因是华立科泰在非洲已经建立了相对稳定的本土化队伍。但提起当时的过程，他却形容为异常痛苦。2004年开始，华立科泰在肯尼亚等非洲国家设立子公司，第一年公司内部分歧非常严重，跨文化的沟通成了最大的难题。
逯春明讲了一个有意思的例子。在非洲子公司的中国员工和非洲当地的员工一起探讨事情时，非洲员工有时喜欢说“tomorrow”再解决，中国的员工理解为“明天”，可是到了第二天，非洲员工对该事却只字不提，这造成了许多误会。在许多非洲人眼中，特定语言环境里的“tomorrow”并没有实际意义，和中国人常说的“吃了吗”所表达的意思差不多。中国员工因此认为非洲员工很懒惰，缺乏时间观念。
中国企业走出去，就像跨国公司当初进入中国一样。国外公司认为中国人效率低下，不理解中国人的思维方式。中国人现在对非洲人有一些看法，也是同样的道理。逯春明深有体会：“由于文化和历史，要形成真正的理解和认同，通过开会学习、搞团队拓展，进行文化建设，有用但都不够，必须靠磨合，而且是靠很多细微小事一点一滴地磨合。”就像一个家庭一样，由于激情结婚了，要通过婚姻磨合很多年，才能真正互相理解和包容。某些中国企业之所以在非洲受挫，有相当一部分原因是一些企业对非洲员工的态度不够真诚，对员工的人格不够尊重。
跨国公司发展初期最重要的不是产品，是跨国管理的机制和体系的确立。要从组织上能迅速地融合国外的文化，通过文化的渗透和感染力把员工同化在一起，这是跨国经营必备的一个基础。“中国企业在与非洲交往的过程中，最缺失的是善于沟通的跨国管理人才。对于当地员工的管理，一定要对非洲本土文化有深层次的了解，做到入乡随俗。”逯春明认为。
医药企业国际化一般要经过3个步骤：第一步是设立代表处，进行注册药品、宣传产品等技术性工作；第二步是寻找当地的合作伙伴做销售；第三步是实行本地化，最终撤走派去的工作人员。逯春明说他们也是这么做的，但是华立科泰不准备自己做配送，想加速本地化的进程。到目前为止，华立科泰在非洲的几个子公司的员180％都已本地化。
投身当地社会文化事业
华立科泰进入非洲以来，除了推行员工当地化以外，还主动投身非洲当地文化和社会事业的发展。目前，该公司已在肯尼亚内罗毕大学和莫伊大学设立了总金额50万元人民币的“华立科泰”医学奖学金，支持当地家境困难但品学兼优的医学专业学生。“初期我们有这个想法，还是单纯地从企业的角度来考虑。很显然我们培养一批对华立科泰有感情并即将走向工作岗位的医药专业学生，他们会对我们的产品销售有良性的影响。”逯春明说后来对此事的认识有了新的提高，“这个工作的意义不仅有益于我们一家企业，对改善中国企业在非洲的形象都有积极的影响，从而最终也有益于我们自身品牌的塑造。”积极投身当地各项事业的发展，为华立科泰赢得了良好的口碑。现在，华立科泰的抗疟疾药物在东非和西非市场的占有率已排在前两位。
一个国家的形象，对于这个国家的产品在海外的销售和推广具有非常重要的意义。事实上，在非洲有很多地区的人民对中国的印象还是十几年前甚至几十年前的，对今天中国经济发展情况并不了解，所以对中国的产品缺乏信任度。中国在非洲的形象，也是由一个个中国企业和中国公民所作所为，常年累月积累起来的。
基于非洲化的国际化
一个企业要走向国际化，一定要认真分析研发、生产和市场3大环节。就中国医药行业来说，目前最薄弱也最有可能解决的就是市场环节，“所以，我们的定位就是开拓国际市场。”
逯春明强调，华立科泰的市场战略是基于非洲化的国际化。非洲是世界最大的疟疾疫区，对疟疾药品来说，最大的需求也莫过于非洲。通过10多年的开拓，在非洲，直接治愈和服用过华立科泰青蒿素类抗疟药“科泰新”的患者，至少有1000万人次。在疟疾肆虐的撒哈拉以南的非洲地区，“科泰新”是妇孺皆知的品牌药。对于此，欣慰之余逯春明似乎并不满足，他说：“这只能说我们在抗疟药这个领域稳定下来了。我们要用青蒿素作铺路机，修一条高速公路，带动其他医药产品在上面‘跑’，可能是我们自己的，也可能是别人的。”
非洲国家医药工业薄弱，本土生产只能满足15％的需求，其余靠进口，进口主要来源于欧洲和印度。中国有4000多家药企，药品品种众多，所占市场份额却很小。逯春明认为主要问题是中间没有桥梁，这个桥梁不是贸易通道，而是文化层面的深层次融合，以及企业经长期磨合形成的跨国管理能力。逯春明说，“华立科泰是从1993年开始进入非洲市场的，比一般的企业早走了近10年，所以这方面有一定的积累。未来4－5年，华立科泰的核心能力就是这条路。”
随着在非洲市场的不断深入，华立科泰国际化战略也越来越明朗。逯春明用“非洲练兵，牧马天山；进军欧美，逐鹿中原”来概括。