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四年时间，李锦飞在百度的职位由产品助理升到了产品经理，备受争议的“百度文库”正是出自他手。当外部争议扑面而来，百度内部给他带来的影响却并不大。他的想法仍和几年前一样简单。也许,最重要的不是原则，也不是价值，而是盈利。
李锦飞面前的选择并不多。一盆仙人球，一盆君子兰，还有一盆叫不出名字的绿植。他犹豫了一下，拿走了那盆君子兰，“有才而不骄，得志而不傲”嘛，何况仙人球上会有刺。
这一天是2007年3月22日，是北大信息管理系在校研究生李锦飞，以实习生身份成为百度一分子的第一天。他进入的部门叫“百度知道”，一个很小的部门，彼时只有七八名员工。
和所有正式员工一样，每个实习生都有自己的一台电脑，一个工位，以及可以去行政部门领回一盆花—在百度，除了薪酬较低之外，无论是面试和入职，还是工作量的考核，实习生和正式员工相比都是完全一样。
领走这盆花，回到座位上设置好公司邮箱和办公所需软件，李锦飞在这家以“简单可依赖”、“有问题百度一下”、“更懂中文”的公司的职业生涯就此开始了。
需求与代价
没有入职培训什么的，完全是在实战中学习。当时的部门经理、李锦飞的“指导人”把他叫过去，告诉他“最大的不足在于参加的项目少”，讲了一大通，然后告诉他现在有一个职位叫“产品助理”。
李锦飞回到座位，有点茫然。笔记本上记得满满当当，但是里面的专业术语，有一大半都不知所指为何物。他足足花了一周时间才大概明白了那些术语的意思。
他参与的第一个项目，是评估当时已经上线一年多的“百度知道”，是否需要一个类似国外IT新闻网站Digg的“投票”功能，在提问者没有及时采纳答案的情况下，帮助人们把正确的答案选出来，因为不这样的话，对回答者来说“不公平”。
外人完全难以想象，网站上一个不起眼的功能，需要花这么多时间和精力去调研、分析和讨论。李锦飞为这个三四页纸的需求调研报告忙碌了一周，等到用户用上这个小功能，已经是两个月之后。
两个月下来，李锦飞并没有任何不适应。一切都像是仍在校园里，同事们喜欢互称“同学”，一起吃饭，一起踢球，一起熬夜，即便是争论的方式也仍然是学院式的。李锦飞印象最深的一幕是他们喜欢坐在转椅上转过来，手肘抵在扶手上，两手十指交叉，盯着你的眼睛打断你的话，“用户的需求是什么？我们的代价先不考虑。”
直到又过了两个月，李锦飞才知道自己做的东西影响了多少人。李彦宏在“百度知道”两周年庆典上说，“百度在国内并不是做得最早的，这是我们最大的失误。好在我们在发布3个多月后，很快就赶上并超过了竞争对手。”他宣布，每天有超过1000万用户使用这款产品，这些人两年来制造了1700万个问题和答案，“百度知道”成为全球最大的互动问答社区。
这是李锦飞第一次如此深入地观察百度这家公司和它的粉丝们。从此以后，两句话成为他的口头禅，一是“我们的优势就是拥有大量的用户”，另一句是“我们为用户创造价值”。
有关价值
一年后，李锦飞毕业了。此时的“百度知道”已经拥有3000万个问题和答案。已经做到了产品助理最高级别的他，毫无悬念地选择继续留在这家他喜欢的公司。
现在的问题是，“百度知道”已经发展成为一个庞大的社区，但却没有系统的用户激励机制。百度决定设立一个主攻方向是“用户基地”的产品设计师，“通过一些手段，让回答用户的积极性更高、给出的回答质量更高”。
李锦飞成为这个新方向的探路者。他的想法很简单，就是让用户“玩起来”。他参考游戏的设计概念，为“百度知道”增加了庞大的头衔和职业系统，甚至还设计了类似网游公会的“團队”。等到“知道财富商城”上线时，此时的“知道”团队，终于增加到了两位数。李锦飞也终于成为别人的指导人。
2009年，“知道”庆祝四周年生日时，问题和答案超过6000万，有数百名合作伙伴，每3个中国网民中，就有一个从“百度知道”获取答案，问题解决率高达97.9%，高级用户和专家的数量，则比当初增加了几倍。
当你肩负拥有一个上亿用户级数的产品时，那种甜蜜感以及责任感，就好像谈恋爱，有烦恼，有恐惧，但更多的是欢乐。不完美的是，因为越来越忙，忘记浇水，陪伴李锦飞一年多的那盆君子兰，终于死了。他没有在意，又去领了一盆。当这一盆在一次搬家中又搞丢了时，他对行政部门的人说，不要君子兰了，随便给我个什么。
文库诞生
李锦飞的确很忙。从3月开始，他都在忙于调研，在“百度知道”增加一个“文档分享平台”的可能性。这个产品的复杂性和当年的“投票”完全不可同日而语。它需要考虑版权问题，需要考虑用户的组织和管理，甚至需要专门研发一个直接在页面上观看文档的播放器。但作出决策和开发的过程仍然很快，相比投票而言，李锦飞需要增加的只是一个Falsh程序员。
决策的过程其实并不复杂：针对1万名用户的调查显示，有70%的用户需要在浏览“百度知道”时获得类似“入党申请书”这样的文档的全文；另一个理由是，国外的Scripd等网站，已经做出了一个很不错的文档销售模式，即把自己拥有版权的文档挂上网，用户在付费后可以在线观看。当然，更重要的一个理由是，“我们的优势就是拥有大量的用户”和“我们为用户创造价值”。
李锦飞觉得付费模式在中国的互联网环境下有问题，“作家作为主要群体，一定会要求利益回馈。但用户的接受度不会很高，不见得愿意付费。”李说，“网民的智慧是无穷的，如果堵不住盗版的口，用户照样可以跑到别的网站去看。”
当时团队讨论认为，可以有两种模式，一是类似Scribd的下载付费，但额度更小一些；一是免费观看文档，但插播广告，两者都需要一个庞大的团队来解决对外合作的问题。与这个问题一并搁置的还有，版权及由此带来的成本和法律问题。无论如何，“百度文库”就这么上线了。
2009年11月12日，“百度知道”的文档分享平台正式上线，经过一个月的“除bug”过程，用户上传文档迅速从最初预期的每天300篇增加到三四千篇。12月8日，经过一次并未涉及高层的讨论，此时已经是“百度知道”产品经理的李锦飞，和他的团队一起，决定把这个产品命名为 “百度文库”，并独立于“百度知道”之外，出现在百度的首页。一年之后，“百度文库”庆祝生日时，用户上传文档的数字已经达到惊人的每天数万篇。
又过了几个月之后，作家们开始集体声讨“百度文库”。互联网开发模式中最常见的“除bug”过程，在这里成了一个百度不得不正视的法律及道德指控。百度CEO李彦宏表态说“百度文库”“管不好就干脆关掉”，“百度文库”开始一轮紧张的整改。
李锦飞说自己并没有受到什么影响，百度允许犯错和失败。从产品助理到产品经理，他的想法仍和几年前一样简单。尽管百度不再提“更懂中文”，但“简单可依赖”没有变，“有问题百度一下”没有变，中国的互联网环境没有变，中国网民没有变，他做产品的方式和考虑问题的角度也没有变，“如果真的关闭‘百度文库’，仍然可能会有别的人，以别的形式来做这件事吧，网民的需求始终在那里。”
也许唯一变化的，就是现在桌子上这盆叫做“随便什么”的不知名绿植吧。
李锦飞面前的选择并不多。一盆仙人球，一盆君子兰，还有一盆叫不出名字的绿植。他犹豫了一下，拿走了那盆君子兰，“有才而不骄，得志而不傲”嘛，何况仙人球上会有刺。
这一天是2007年3月22日，是北大信息管理系在校研究生李锦飞，以实习生身份成为百度一分子的第一天。他进入的部门叫“百度知道”，一个很小的部门，彼时只有七八名员工。
和所有正式员工一样，每个实习生都有自己的一台电脑，一个工位，以及可以去行政部门领回一盆花—在百度，除了薪酬较低之外，无论是面试和入职，还是工作量的考核，实习生和正式员工相比都是完全一样。
领走这盆花，回到座位上设置好公司邮箱和办公所需软件，李锦飞在这家以“简单可依赖”、“有问题百度一下”、“更懂中文”的公司的职业生涯就此开始了。
需求与代价
没有入职培训什么的，完全是在实战中学习。当时的部门经理、李锦飞的“指导人”把他叫过去，告诉他“最大的不足在于参加的项目少”，讲了一大通，然后告诉他现在有一个职位叫“产品助理”。
李锦飞回到座位，有点茫然。笔记本上记得满满当当，但是里面的专业术语，有一大半都不知所指为何物。他足足花了一周时间才大概明白了那些术语的意思。
他参与的第一个项目，是评估当时已经上线一年多的“百度知道”，是否需要一个类似国外IT新闻网站Digg的“投票”功能，在提问者没有及时采纳答案的情况下，帮助人们把正确的答案选出来，因为不这样的话，对回答者来说“不公平”。
外人完全难以想象，网站上一个不起眼的功能，需要花这么多时间和精力去调研、分析和讨论。李锦飞为这个三四页纸的需求调研报告忙碌了一周，等到用户用上这个小功能，已经是两个月之后。
两个月下来，李锦飞并没有任何不适应。一切都像是仍在校园里，同事们喜欢互称“同学”，一起吃饭，一起踢球，一起熬夜，即便是争论的方式也仍然是学院式的。李锦飞印象最深的一幕是他们喜欢坐在转椅上转过来，手肘抵在扶手上，两手十指交叉，盯着你的眼睛打断你的话，“用户的需求是什么？我们的代价先不考虑。”
直到又过了两个月，李锦飞才知道自己做的东西影响了多少人。李彦宏在“百度知道”两周年庆典上说，“百度在国内并不是做得最早的，这是我们最大的失误。好在我们在发布3个多月后，很快就赶上并超过了竞争对手。”他宣布，每天有超过1000万用户使用这款产品，这些人两年来制造了1700万个问题和答案，“百度知道”成为全球最大的互动问答社区。
这是李锦飞第一次如此深入地观察百度这家公司和它的粉丝们。从此以后，两句话成为他的口头禅，一是“我们的优势就是拥有大量的用户”，另一句是“我们为用户创造价值”。
有关价值
一年后，李锦飞毕业了。此时的“百度知道”已经拥有3000万个问题和答案。已经做到了产品助理最高级别的他，毫无悬念地选择继续留在这家他喜欢的公司。
现在的问题是，“百度知道”已经发展成为一个庞大的社区，但却没有系统的用户激励机制。百度决定设立一个主攻方向是“用户基地”的产品设计师，“通过一些手段，让回答用户的积极性更高、给出的回答质量更高”。
李锦飞成为这个新方向的探路者。他的想法很简单，就是让用户“玩起来”。他参考游戏的设计概念，为“百度知道”增加了庞大的头衔和职业系统，甚至还设计了类似网游公会的“團队”。等到“知道财富商城”上线时，此时的“知道”团队，终于增加到了两位数。李锦飞也终于成为别人的指导人。
2009年，“知道”庆祝四周年生日时，问题和答案超过6000万，有数百名合作伙伴，每3个中国网民中，就有一个从“百度知道”获取答案，问题解决率高达97.9%，高级用户和专家的数量，则比当初增加了几倍。
当你肩负拥有一个上亿用户级数的产品时，那种甜蜜感以及责任感，就好像谈恋爱，有烦恼，有恐惧，但更多的是欢乐。不完美的是，因为越来越忙，忘记浇水，陪伴李锦飞一年多的那盆君子兰，终于死了。他没有在意，又去领了一盆。当这一盆在一次搬家中又搞丢了时，他对行政部门的人说，不要君子兰了，随便给我个什么。
文库诞生
李锦飞的确很忙。从3月开始，他都在忙于调研，在“百度知道”增加一个“文档分享平台”的可能性。这个产品的复杂性和当年的“投票”完全不可同日而语。它需要考虑版权问题，需要考虑用户的组织和管理，甚至需要专门研发一个直接在页面上观看文档的播放器。但作出决策和开发的过程仍然很快，相比投票而言，李锦飞需要增加的只是一个Falsh程序员。
决策的过程其实并不复杂：针对1万名用户的调查显示，有70%的用户需要在浏览“百度知道”时获得类似“入党申请书”这样的文档的全文；另一个理由是，国外的Scripd等网站，已经做出了一个很不错的文档销售模式，即把自己拥有版权的文档挂上网，用户在付费后可以在线观看。当然，更重要的一个理由是，“我们的优势就是拥有大量的用户”和“我们为用户创造价值”。
李锦飞觉得付费模式在中国的互联网环境下有问题，“作家作为主要群体，一定会要求利益回馈。但用户的接受度不会很高，不见得愿意付费。”李说，“网民的智慧是无穷的，如果堵不住盗版的口，用户照样可以跑到别的网站去看。”
当时团队讨论认为，可以有两种模式，一是类似Scribd的下载付费，但额度更小一些；一是免费观看文档，但插播广告，两者都需要一个庞大的团队来解决对外合作的问题。与这个问题一并搁置的还有，版权及由此带来的成本和法律问题。无论如何，“百度文库”就这么上线了。
2009年11月12日，“百度知道”的文档分享平台正式上线，经过一个月的“除bug”过程，用户上传文档迅速从最初预期的每天300篇增加到三四千篇。12月8日，经过一次并未涉及高层的讨论，此时已经是“百度知道”产品经理的李锦飞，和他的团队一起，决定把这个产品命名为 “百度文库”，并独立于“百度知道”之外，出现在百度的首页。一年之后，“百度文库”庆祝生日时，用户上传文档的数字已经达到惊人的每天数万篇。
又过了几个月之后，作家们开始集体声讨“百度文库”。互联网开发模式中最常见的“除bug”过程，在这里成了一个百度不得不正视的法律及道德指控。百度CEO李彦宏表态说“百度文库”“管不好就干脆关掉”，“百度文库”开始一轮紧张的整改。
李锦飞说自己并没有受到什么影响，百度允许犯错和失败。从产品助理到产品经理，他的想法仍和几年前一样简单。尽管百度不再提“更懂中文”，但“简单可依赖”没有变，“有问题百度一下”没有变，中国的互联网环境没有变，中国网民没有变，他做产品的方式和考虑问题的角度也没有变，“如果真的关闭‘百度文库’，仍然可能会有别的人，以别的形式来做这件事吧，网民的需求始终在那里。”
也许唯一变化的，就是现在桌子上这盆叫做“随便什么”的不知名绿植吧。