总结历史可以看出，汽车业的海外并购趋势大体如下：整体收购不如占股合作，占股合作不如破产抄底。
　　
　　面对空荡荡的底特律城，一时之间，中国的汽车企业好像多了无数的机会。但是机会之中，买谁不买谁，怎么买，都大有学问。
　　通观历史，汽车历史上海外并购鲜有成功先例，尤其并购对象是高端品牌的车厂。
　　捷豹就是一个很好的例子。捷豹多次转手，每转一次手，新东家亏损一次。
　　福特于1989年以26亿美元的价格收购被英国政府国有化的捷豹，收购后连年亏损，加上追加的投资，到1995年福特共耗资65亿美元。直到2008年以23亿美元的价格转手给印度TATA集团。转手后，捷豹仍然亏损，TATA向英国政府求助，要求bailout资金。
　　克莱斯勒、沃尔沃、萨博属于难兄难弟，与捷豹命运大抵相同。
　　成功的例子显示：比并购更好的方法是占股合作。
　　1979年福特收购马自达三分之一的股份，两家的合作相当成功。福特和马自达合作，R&D及其他资源共享，在日本、中国和泰国的研发中心使用相同平台，同时开发不同车型。据统计，马自达开发的车型一半都挂福特车标。
　　2004年通用收购韩国大宇42%的股份，把韩国大宇车型贴上了别克和雪佛兰的标志，并在中国生产部分车型。这让通用中国成为通用在这次金融危机中的唯一亮点。
　　而到目前为止，中国汽车业海外并购的成功案例只有抄底破产企业一种模式。
　　2004年，上汽以6700万英镑购入罗孚75、25两款车型和全系列发动机的知识产权，南汽以5300万英镑收购了罗孚和发动机生产分部，之后上汽南汽合并。收购清单包括MG和奥斯汀品牌、四个整车平台的生产技术和设备、三个系列发动机、一整套先进的发动机研发设施。凭借MG的技术和多款车型平台，上汽成功打造了荣威品牌，销量稳步增长，品牌溢价堪比合资车厂，是中国汽车自主品牌中最成功的模式。
　　弱者通过并购强者提升自身水平，这个逻辑在汽车业有待商榷。
　　纵观历史案例，国际并购并不能实现后来者实力迅速提升的目标。成功的并购基本都是水平高的并购者融合水平低的被并购对象，几乎没有被并购对象拉升并购者实力的现象。日本丰田和韩国现代这样的后来居上者，都不是通过海外并购跻身强者之列的。这是不是可以说明：通过海外并购提升自身水平这条捷径也许根本就不存在。
　　中国车厂在全球汽车产业链中的位置决定了并购双方经济利益的根本矛盾。
　　中国、韩国，以及欧美车厂在产业链中的位置分布由低到高。欧美车厂收购韩国车厂，其商业逻辑是将产能乃至研发功能转移到韩国。中国车厂的商业逻辑是借用收购，提升自己的技术能力，把产能转移到中国，并降低成本，这必定引起和当地经济发展的矛盾。
　　总结这些历史可以看出，汽车业的海外并购趋势大体如下：整体收购不如占股合作，占股合作不如破产抄底，买倒不买难。
　　整体收购意味着占据其经营主导权，但这之间，两个国家或地区、两个企业的文化差异很难调和，这在很大程度上导致中国企业并购、运作海外公司困难重重。比如TCL整合汤姆逊的无果和联想整合IBM个人电脑业务的困境。而如果只是为了获取技术，那么抄底购买破产公司资产似乎是最有效的途径。
　　未来几年，汽车业将长期处于产能大于需求的状态，有无必要并购处于夕阳工业境地的海外车厂，值得中国汽车业主管们深思。倒是向比亚迪那样，放弃传统内燃发动机技术的研发，专注于新能源汽车，跳代发展，似乎是一个更有吸引力的发展模式。国外汽车巨头在传统燃油汽车领域技术上遥遥领先，中国企业想要赶超，难度较大，且代价昂贵。跳代发展战略不仅能赢得追赶国外汽车巨头的时间和空间，还可能占据下一代市场竞争的制高点。
　　（作者系中国三星经济研究院产业技术组首席研究员，本文只代表个人观点）