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“我们从未离开，一直在路上，然而离自己的目标还很远。如果我们用家电的思路做IT，那么我们是内行管外行，如果我们用IT的思路做IT，那么我们永远追不上我们的同行，我们要创造出家电与IT结合的“海尔模式”。——高以成
这是一家在家电行业叱咤风云的企业，2005年全球营业额突破1039亿元，品牌价值高达702亿。
2005年，它在IT领域以每月100家店的速度全面展开IT渠道的攻势，以月环比50%、同比3位数以上的增长速度，刺激着业界的每一根神经——海尔疯了！
据IDC数据表明，它的电脑业务一年前进十四个名次，排名中国所有品牌第六，一举进入国产品牌前四强 。
是从此一路坦途，还是将再度面临坎坷？海尔是一个待解的迷。
2004年是蔡华标在海尔的第13个年头。“13”这个数字在许多人眼里是不吉利的象征，就在这一年，他因为“年纪大、不懂电脑”被调往当时正值低谷的电脑业务，这难道意味着他职业生涯厄运的开始？
然而两年后，海尔电脑的销售额却以每月环比50%的速度飞速增长。
这个速度是由一个“多国部队”创造的，蔡华标作为这个团队一员，似乎正“春风得意”。
这个团队包括两种人：一群“不懂电脑”、但了解海尔文化的“老海尔”；另一群是懂电脑的新海尔人。团队的组织者——海尔计算机本部部长高以成，精心地维系着两个群体1∶1的比例结构。他们的使命是要探索一条属于海尔的IT之路。
他们的套路确实会让那些经验丰富的老IT们大跌眼镜。
就说蔡华标吧，他在山东乡村的干道两旁刷了几千面的润眼电脑标语墙。山东省几乎每个村子里都有个小商店，门头通常很破旧，却往往是村里的“商业中心”。这样的小店，蔡华标看到一家就跑进去跟老板商量，说你这个门脸太旧了，我免费给你换个新招牌。就这样，每次蔡华标只花几十块钱的做工费，就把海尔电脑四个大字摁在了小商店的新招牌上，这样一来整个村子都知道海尔电脑了……
除了完成计划的销售额外，高以成还要求他每两三个星期就琢磨出几个“模式”出来，成熟之后就在全国推广。
面对蔡华标们的踌躇满志，中关村里很多阅尽风霜的老IT们似乎并不以为然。八九年前，“家电军团”齐刷刷杀进正红火的中关村，也一度让传统的IT厂商们捏了一把冷汗，可是三四年下来，能够坚持下来的屈指可数，“家电巨头做不了IT”的言论曾盛极一时。如今IT产业的竞争日益惨烈，每年都有大把的老品牌销声匿迹，海尔此时卷土重来，只怕难上加难。
然而，商业就是这样，当你认为已经谙熟其中规律的时候，却总有特例出现。当2005年行业总体增长日渐趋缓的时候，刚刚“复出”才不到一年的海尔电脑，销量竟然一路攀升，根据IDC的数据，海尔电脑一举杀进台式机和笔记本电脑国产品牌前四的位置，面对海尔电脑两年之后杀出的这记 “回马枪”，笔者的思绪又回到了数年前的点点滴滴。
第一部
涉水，IT的初体验
曾经战无不胜的嫡系部队，却在IT的沙场上折戟……
海尔初次进入IT的时候，电脑在许多人眼里仍是“技术活”，技术能手马国军被任命为电脑事业部部长。马国军在海尔有一段不平凡的职业经历，仅仅入厂两天的他就凭着独创的“马国军垫”成为了海尔内部家喻户晓的人物，而随后取得的近200项专利和20多项科研成果，使他在短短10年间从一个刚入厂的实习生迅速成长为整个集团首屈一指的科研带头人。在此之前，其曾担任海高设计制造有限公司（隶属海尔集团的一家子公司）总经理、海尔集团技术中心主任等职。
从技术转向市场的马国军被寄予厚望，1998年，在3C融合的大趋势下，家电军团纷纷集体涉足IT行业，海尔开始跨出白色家电领域，进军信息家电生产领域，因此，马国军实际上成为海尔转型3C的“急先锋”。
马国军丝毫不敢含糊，新官上任三把火，海尔电脑一度动作频频……
从1998年初到2001年末的几年时间里，海尔电脑以3C连锁服务和软件为切入点，从“微笑进IT”到“个性化服务”，再到与微软携手共建“e家庭”，打了一套漂亮的“组合拳”，从海尔电脑对外公布的数据看，其销量也一直保持着快速增长的态势，1999年销量达到了5万台，2000年增长到了20万台，2001年，马国军给自己定下的目标是50万台。
然而到2001年末，海尔电脑继续前进的脚步却突然放缓，此后甚至传出渠道断货的消息。直到2002年上半年，随着组织结构上的编制收缩和负责人马国军的离开，海尔电脑进入了长达一年的调整期。
一位内部人士透露：“在运作上，我们经验确实不足，当时的原材料采购，都是从台湾、东莞等地运到青岛，再加工生产，而不是在当地生产，直接导致总体物流成本很高，在海尔当时的制造规模之下，这样的运作方式，很难使海尔电脑获得赢利。”
但他强调：“但经营层面的亏损并不是导致海尔电脑走入低谷的主要原因，真正对海尔电脑业务产生重要影响的是海尔集团总体战略的一次调整。”
“我们集团的战略是2003年前把海尔的白电做成全球三强。”现任海尔集团副总裁周云杰这样描述海尔在1999年～2003年期间的战略重点。
基于这样的战略目标，海尔在1999～2000年推出了两项主要的战略措施：首先是减少对一些不赢利业务的投入，包括电脑、手机、展示柜、药业等几个项目。其次是启动了涉及各事业部的商流平台的整合，组成商流本部。
正是这两项战略调整，对电脑业务发展产生了巨大影响：资源投入的减少，对于尚处在成长期的电脑业务，无异于釜底抽薪，直接导致了海尔电脑在2001～2002年第一次跌入谷低；而另一项战略措施——商流平台的整合又为海尔电脑的下次起飞奠定了基础。
第二部
沉浮，授权还是控制，这是个艺术
选择了训练有素的职业经理人，却遗失了海尔基因……
海尔进军IT的第二次尝试交给一支训练有素的“正规军”负责，却没有达到海尔预期的目的。
“我们把生产制造外包，只做研发和销售。结果就出现了很多问题，市场也出现了波动，我们的销量也跟着下来了。”对于海尔进军电脑的第二次努力，周云杰事后这样评价。
2001年，在经历了第一次的不成功后，海尔开始考虑与IT专业厂商联合进军电脑市场。台湾宝成走入了海尔的视线。
台湾宝成的母公司是宝成集团，为全球著名的制鞋及IT制造集团。宝成旗下的宝成工业OEM产业相当成功，是台湾十大OEM大厂之一。
经过一年多的磨合，双方在2003年初正式走到了一起，由双方共同注资1200万美元，各占50%股份，成立了海成（上海）信息技术有限公司。
在海成的管理团队构成中，总经理雷师凯曾是华硕电脑华南区总经理，总经理特别助理谢聪岳在宏干满16年后曾出任精诚科技副总裁，在海成负责市场推广及渠道工作。雷师凯、谢聪岳这样的台湾人，海成共有7位，在管理层中超过半数。
对于这样一个专业的管理团队，海尔给予了充分的信任和授权，海成的业务一直由管理团队独立负责。
然而接近一年的运作，海成的业绩并不令人满意，据一位经历了这段历史的内部人士透露：当时的海成在产品策略上没有清晰的思路，一度陷入价格战的恶性循环中；整个管理团队的资源整合能力不足，海尔分布在各地的仓储、物流资源，海成并没有好好利用，而是自己建立一套独立的物流体系，直接导致海成的运营成本居高不下；海成内部的管理几近瘫痪，产品经理在一年里居然没有开过一次产品讨论会，几乎没有可执行的考核体系来衡量员工业绩的优劣。
海成的公司规模持续萎缩，海尔电脑业务一度危机重重。
然而海尔集团的一次战略调整，使海尔电脑再次绝处逢生。
第三部
起航，还是得走自己的路
一度面临夭折，却又绝处逢生……
一支特殊的团队，探索海尔特色的ＩＴ道路……
周云杰：在整合中思考
2003年12月，几个神秘人士来到海成，他们是海尔方面派来的，以顾问的形式，对海成的日常运作提出建议。
看起来他们似乎不是只管业务。有一次，因为内部电话费太高，办公室人员发出一个邮件通知：“各位同仁，通话时间不能超过15分钟”，这封邮件被其中一位顾问收到后，立刻找到这位办公室人员和各个部门负责人，要求将电话费与员工每日工作总结进行对比，并随时抽查，随时通报。他还借机把海尔的日清制度教会了每个部门负责人。
这个顾问团队的领头人是海尔集团副总裁——周云杰，他刚刚接到负责电脑业务的任命。
11月份，海尔集团内部召开了一次特别办公会，会议对海尔新的战略进行了部署，经历了国际化战略初步成功以后，海尔集团开始了新一轮的战略调整，从电脑、数字家居、平板电视、手机等四个战略方向合围3C战略目标。新规划的四个战略方向，分别由集团的四个副总裁亲自抓。就在那次会上，海尔首席执行官张瑞敏说：海尔进军IT领域，进军PC产业是战略方向，要花大力气推进，不可能，也决不允许客串。
这支顾问团队是奉命要对海成的运作策略进行“大手术”。
由于不便于直接干预海成内部运作，周云杰采取了从细节入手的方式。通过类似核对电话费等事情，不断纠正海成公司日常运作中的一些细节问题，逐渐把海尔的文化融入了海成。
经过半年的文化融合，周云杰策略性地获得了海成电脑的实际领导权，2004年5月，周云杰开始着手把海成销售端的物流、资金流导入海尔的商流平台，以降低海成整体的运营成本。借助海尔集团的商流平台，海尔电脑初步建立了体系化的分销和物流渠道，销量迅速上升。
通过周云杰协调与争取，双方母公司都进一步在资源上增加了投入，例如海成可以使用海尔集团的商流平台，而宝成则在原材料供货价格上，保证海成可以拿到市场最低价格，双方母公司投入加大，为海尔电脑营造了一个更好的发展平台。
此外，周云杰在任期间，曾巧妙地利用海尔集团在山东省的影响力，抓住英特尔公司推动GAPP（地方政府电脑普及计划）的机会，与Intel、山东信息中心、山东网通联合推出“家庭上网工程”项目，迅速提升了海尔与英特尔的合作关系，为海尔后来的一系列产品和营销运作打下良好的基础。
2005年初，周云杰被集团调往欧洲负责海外业务，电脑业务改由高以成负责。对于周云杰在任期间对海尔电脑业务的贡献，其继任者高以成是这样评价的：周总为海尔电脑业务再次腾飞，规划了明确的战略方向，打下了坚实的资源基础，也就是“扶上马，送一程”。
周云杰为海尔电脑的业务再次起飞打下了基础，有了完善的内部管理体制、整合了上下游资源， 海尔电脑开始重新走向良性增长的阶段。
高以成：趟出一条“差异化”的IT路
2005年的春天，高以成来到了计算机本部，踏上了他在海尔的第19个岗位。
在高以成的职业生涯中，海尔赛马不相马的企业文化得到了最好的诠释，从一个车间技术员到身居高位的本部长，高以成在短短的几年里，一路过关斩将，虽然只有三十多岁，却已是海尔集团内部公认的能打硬仗的“猛将”。
对于高以成，海尔电脑中层管理人员普遍的评价是：“有战略眼光、整合资源能力强、有个人魅力、是不可多得的领导型人才。”在没有承担电脑业务之前，高以成一直在家电行业摸爬滚打，他开玩笑地说：“说心里话，一开始我跟合作伙伴交谈的时候，他们说的术语我有一大半听不懂……”但是，高以成自有一套办法，“虽然我不懂术语，但是我会用简明扼要的语言告诉他们，我们共同的目标是什么，我需要什么，你能提供给我什么，我们共同的回报是什么。”
凭借这种简单、明确的商业逻辑，高以成给每个与他打过交道的人都留下了深刻的印象，并把很多普通的生意伙伴变成了惺惺相惜的朋友。这对于海尔电脑后来整合包括Intel和恒昌在内的上下游资源，实现“借力融合”起到了关键的作用。
虽然刚刚接触PC行业不久，但是，对于海尔电脑的发展，高以成有清晰的思路，“如果我们用家电的思路做IT，那么我们是内行管外行，如果我们用IT的思路做IT，那么我们永远追不上我们的同行，海尔做电脑关键要靠创新理念，把家电的创新与勤奋同IT的专业和速度结合起来，创造出海尔的IT模式。”
1:1团队结构
2005年4月，31岁的张强作为笔记本事业部质量技术总监初次来到海尔，就被通知参加集团的一个会议。此前他是某IT企业笔记本事业部质量控制部门的骨干，并刚刚读完了MBA。“我是新来的，请多关照”，他客气地跟坐在旁边的人打着招呼，两个人简单寒暄了几句，此刻他并不知道，他旁边的这位身体微胖的中年人正是他的上司——海尔计算机本部部长高以成。
“我们请了一批这样的专家，我们刻意保持中层管理人员中，海尔原有人员和来自国内外优秀IT企业的精英之间1∶1的比例”，当被问到管理团队如何搭建时，高以成这样告诉记者，“这些外聘的专家在专业上有优势，而海尔内部招聘的员工则有很高的忠诚度和较强的执行力，这样一个团队既保障了专业性，又融入了海尔文化。”
正是这样一个按照1∶1比例组成的“多国部队”正在探索将海尔基因与IT行业特点融合的特殊模式，尝试在产品、渠道、营销等各个层面缔造“差异化”，也为海尔带来了2005年的高速增长。
结果导向的执行文化
有了团队，高以成需要一个魂把团队“捆”在一起，这就是海尔的文化。
“我们每个人每个月都可以用工资系统算出自己的收入，如果你负责的业绩指标上升，收入就会增加，反之就会减少。每笔奖金和罚款都清清楚楚，就好象是直接从市场上挣来的收入。”一位职位为定单推进经理的女孩告诉记者。
没有任何一家管理正规的公司不强调考核体系、激励机制，然而可以做到员工自己算工资当属海尔特色。“我们的产品销售指标不光只是销售人员背，我、产品经理都要背”，营销总监周兆林告诉记者：“我们在不同的阶段，分别或同时对销量负责，产品经理必须对该产品全生命周期的销售量负责，市场营销人员，对刚进入市场的产品的销量负责，一旦经过市场培育期，证明产品适销对路，产品的销售业绩则由销售人员负责。”
每项工作都按照合理的逻辑进行分工，并对参与人员设定考核指标，主要是从价（价格）、量（数量）、利（利润）等纬度（海尔内部称作3A标准）建立起科学、完全可量化的指标体系，再通过透明的激励机制，与员工的收入建立关系。
“我们每个月的绩效工资占到总收入的80%左右。”一位负责质量的员工告诉记者：“在这种体制下，绩效结果决定一切，这也直接驱动了海尔人极强的执行力。”
需求导向的产品差异化策略
在PC产业，“配置与价格比”是厂商一贯宣传的产品卖点。
“这是一种产品导向，而非用户需求导向的思维，即使宣称实现了按需定制，但依然停留在部件层面，用户需要的是功能，对用户需求的了解恰恰是海尔的特长。”高以成这样向记者阐述海尔电脑的产品策略。
实际上，了解用户需求、差异化是海尔一直以来的产品战略。在海尔家电的历史上，有着数不清的“差异化”典范，每一项新业务的异军突起，几乎都伴随着一个成功的差异化产品。在进入热水器行业之初，海尔牌热水器处于50名开外的绝对弱势，但是一款“防电墙热水器”的成功推出，让海尔热水器在短短三五年内迅速占据了40%的市场份额，一举登上市场第一的宝座，防电墙设计也从此被列为热水器行业的国际标准。
在对比了热水器的成功之后，高以成明白，海尔的电脑业务要想异军突起，同样需要一款海尔电脑的“防电墙”。
尽管灵感的诞生不可捉摸，上天眷顾的却往往是那些有心人。一天下午，正在为差异化的产品烦恼的高以成走出自己的办公室略作休息，这时，他看到员工小蔡的电脑屏幕上挂着一个黑色的沙罩，高以成很好奇，问小蔡为什么要挂这个罩子，小蔡说这个沙罩可以减轻屏幕对人眼的辐射，看电脑的时间太长眼睛很涩，挂上可以让眼睛稍微舒服一点。而实际上，60多元的防护罩的心理作用要远远超过它的实际功效，防护罩玻璃形成的反光反而加剧了视觉的疲劳。后来，高以成又对广告部一位姓王的主任的习惯产生了兴趣，每打一会儿字，这位王主任都要仰起头，往自己的眼睛里滴一滴润眼液，王主任的解释是，对着屏幕的时间太长经常会觉得眼睛酸胀发干。
这两件事情在高以成脑中碰撞出了灵感的火花，这不正是用户需求的一种绝好体现么？在这基础上，他大胆地想象，如果有一种能够缓解眼睛疲劳的屏幕，那必定会成为一个巨大的商机。有了想法的高以成即刻拍板，并亲自牵头探索和研究产品实现的可能性。他们首先从同仁堂和青岛海事医院请来了专家，弄清楚了电脑屏幕引发视觉疲劳的根本原因及解决方案，随后从把需求落实为可能的技术实现方案，到整合上游厂商资源研发，量产，宣传包装，面市，整个过程只花费了不到半年的时间。润眼电脑上市后，一炮打响，销量迅速占到了海尔电脑总销量的60%。
随着润眼电脑的成功，高以成逐渐把“需求导向、差异化”的海尔基因注入海尔电脑。
渠道创新与决胜终端
在海尔计算机本部里，负责台式机渠道的蔡华标和负责笔记本渠道的王晴里年龄相若，却有着完全不同的背景：蔡华标是“老海尔”出身，在海尔卖家电卖了15年；王晴里则是在电脑专业渠道摸爬滚打了十几年的老IT。在海尔电脑实现突破性增长的一年里，他们两个各有各的故事。
说到自己的渠道，蔡华标首先想起的是3C卖场。“海尔电脑再次起飞是从海尔家电渠道开始的，我们先从3C卖场和海尔专卖店突破”。“家电渠道卖PC，成吗？”记者不禁问到，渠道之痛，也是几年前那次家电企业集体折戟IT业的原因之一。“时代不同了，3C融合的速度超过我们想象，在国美里边买电脑、手机、MP3已经不是什么新鲜事，在几年前，这还是不可想象的。”蔡华标回答道。“IT产品正在从专业类产品向消费类产品转化，而传统的家电渠道正在转变为消费类电子产品的整合渠道。”蔡华标继续向记者强调。
在家电渠道打开了突破口，蔡华标也不忘马不停蹄地拓展IT专业渠道。对于专业渠道的拓展，海尔并不是完全从零做起，而是巧借别人的渠道，“站在巨人的肩膀上”，蔡华标说道：“我们在各地发展渠道合作伙伴，但不要求他们单独经营海尔品牌，我们的产品差异化明显，性价比好，我们对此有信心，放到其他品牌的机器旁边，借助其他品牌的人气，我们的产品会更好卖。”
有了家电渠道，有了IT专业渠道，蔡华标并不满足，按照高以成对他的要求，他开始琢磨起怎么把这两者结合起来的事情，莱西模式就是这么琢磨出来的。
莱西是青岛周边的一个县级城市，“IT专业渠道商只能覆盖到县级，乡镇网络目前覆盖不到，而海尔的家电专卖店则早已经渗透到当地乡镇，莱西模式就是把两者的优势结合起来的模式。”蔡华标这样向记者描述：“先把当地的县级IT专业渠道商发展成我们的合作伙伴，然后在海尔专卖店里放上海尔电脑的样品，电脑里不断演示一些农民喜闻乐见的内容，例如学电脑、放电影、农业科技知识讲座等，一旦用户有购买需求，让IT专业渠道给用户送货，每销售一台电脑，渠道给专卖店100元到200元的奖励。这样的模式IT渠道和家电专卖店都很欢迎。”
“我们不仅有莱西模式，还有景芝模式，总之我们要不断探索把家电渠道和IT结合的模式。”蔡华标强调。
与蔡华标不同，负责笔记本渠道的王晴里更多地把精力放在专业渠道上，此前他在一家著名IT企业负责渠道工作，拓展IT专业渠道是他最得心应手的工作。
虽然台式机和笔记本在渠道策略上看起来完全不同，王晴里还是认为两者有共通之处，那就是“决胜终端”。
恒昌是国内一家主要的笔记本连锁直销企业，与恒昌的成功合作被海尔内部人士反复提及，“我们与恒昌的合作是战略型的。”王晴里表示：“恒昌开放全国的店面、组织专门的团队销售海尔产品，海尔将在标准模具的基础上，为恒昌提供定制机型。”在终端店面上，海尔输出完全统一的标准，包括店面怎么布置、产品怎么摆、怎么让人家觉得我卖的是高档货等等，海尔甚至派驻专职的人员，在现场帮助合作伙伴培训销售人员。”
合作之后，海尔在恒昌所代理的各品牌中的销量已经位居第二，增幅迅速。
“海尔做终端确实有一整套的思路，我们这些做IT的人确实学了很多。”对于海尔的“决胜终端”，王晴里感触颇深。
“我们与合作伙伴建立了信息共享机制，可以迅速了解各种产品销售量的变化，更重要的是我们保持了对市场的敏感程度，传统的IT层层分销的渠道模式则很难做到。”高以成对自己的渠道模式很有信心。
有了产品、渠道上的创新，传承了海尔的文化，海尔电脑在2005年动作频频：妙推润眼电脑、切入农村电脑、与Intel形影不离、结盟IT渠道……
海尔电脑再次踏上了高速成长的轨道。全球著名咨询公司IDC近日发布的“2005年中国电脑市场各品牌份额排行榜”中，海尔电脑从2004年的20名直接上升到2005年第四季度在中国的所有品牌中排名第六，在国产品牌中排名第四，成为2005年度国内外市场份额上升速度最快的电脑品牌。
当记者问到“您怎么看海尔电脑所经历的波折？”高以成如是回答：“尽管困难重重，我们从未离开，而是一直在路上，离自己的目标还很远！”
2006年2月，由于电脑业务高速成长，海尔集团向海成（上海）信息技术有限公司增资1.5亿元，获得该公司51%的绝对控股权，海成（上海）信息技术有限公司也将正式更名为海尔（上海）信息技术有限公司，海尔在征战IT的航程中进入新的航段。
链接一
惊心动魄的商流整合
1999~2000年的那次整合，在年近40岁的蔡华标眼里，是“自出娘胎以来，经历过的最大的压力”。时任海尔集团冰箱销售公司西北区总经理的蔡华标也是负责整合人员之一。“当时我带领三个人去西北六省，所有人员全部先下岗，连夜开会、连夜培训、连夜考试、连夜定岗，各地分公司选举公贸总经理，再重新调整岗位、流程，白天的业务还不能停。20天成立了5个公司，经常几天几夜不睡觉。”提起这件接近十年前发生的事情，蔡华标依然难掩兴奋。
这次商流平台资源整合，被许多海尔人认为是在海尔发展历史上，极具战略意义也极具难度的一次业务流程再造。
而这个项目的背后推动者，正是周云杰、高以成等人为核心的一干海尔内部公认的资源整合高手，整合的目标是要建立全集团的商流平台，统一为各事业部销售端提供服务（包括分销、物流、回款等）。而这将涉及到20多个事业部、全国各地的商场、家电大卖场等所有渠道资源。
在张瑞敏亲自点将下，周云杰挂帅，高以成等人实际操盘组成了一个几千人的项目团队，“当时我们这一层楼全部打通，好几千人同时一起办公。”亲身经历过这个过程的营销总监周兆林告诉记者，在这个当时被他们戏称为“中国最大的办公室”内，聚集了海尔集团内涉及此项目相关的数千人，分别来自各个事业部、各个区域，每个业务流程、每个组织、每个人的职位都面临新的变化。“周总和高总当时的任务是要指挥我们几千人，下一步该怎么干，而且这还是在业务指标一点不减量的前提下” ，周兆林继续向记者描述，“这就好比给一个高速行使的汽车，换上新的轮胎，搞不好就车毁人亡了”。
“再给我一百个胆，我也不敢再做整合了。”在项目完成后，周云杰曾这样感慨。
整合之后，海尔在各地设置工贸公司，工贸公司统一由商流本部管辖，并在当地完成海尔各种产品的销售、物流配送等过程，海尔人形象地把平台和事业部的关系比作飞机场和航空公司的关系，这样一个遍布全国的分销渠道网络，对于海尔集团的一些新兴业务的培育，起到了极其重要的作用，海尔电脑在2005年的高速成长，在一定程度上也得益于此。
而周云杰、高以成二人所以在日后先后授命负责海尔电脑，也与这两位主导了海尔商流平台整合工作有密切的关系。
链接二
对话高以成
记者：海尔1998年开始进入电脑市场，以前的业绩并不突出，海尔在电脑业务上到底经历过怎样的波折？
高以成：从1998年进入电脑业务，我们一直在探索自己的发展道路。期间的起起伏伏多是因为受到集团总体战略的影响，我们在不同的阶段，采用了不同的人和策略来做电脑业务，于是外界产生了一些误解。
记者：海尔选择与宝成合作是出于怎样的考虑？
高以成：海尔在品牌、渠道、服务上有很强的优势，宝成则擅长研发、产品制造、成本控制，这是我们合作的基础。
记者：在海尔电脑的历史上，曾经有一段时间任用台湾人为主的IT专业人士负责，但是似乎并没有取得预期的效果，您认为这是由于怎样的原因？
高以成：文化的融合可能是主要的原因。海尔是一家立足于长远的公司，但是当时的职业经理人可能更注重短期效益，忽视了战略性、基础性工作的投入，例如在品牌建设、基础的人员管理体制等方面，都没有跟上。
记者：您负责电脑业务以后，做了哪些调整？
高以成：表面上我调整了产品策略、团队构成，其实更多的是调整了经营理念，以前海尔更关注产品层面的竞争，跟国内厂商拼价格。我来以后，更多是尝试把海尔“差异化”的品牌运作理念注入海尔电脑，我们也知道做品牌也面临很大的挑战，但这是海尔一贯的战略。
记者：在PC行业的竞争策略中，看起来低成本策略似乎比差异化策略更有效，您怎样看待这个问题？
高以成：企业的竞争策略无非就是规模化或是差异化，成功企业往往是在两者之间选一种好的平衡点，海尔电脑其实也一直在寻找这个平衡点。
记者：海尔怎样做到差异化？
高以成：真正以用户的需求为导向，基于用户的需求来设计我们的产品。
记者：有一些大企业也一直宣称自己提供按需定制，你们有什么不同？
高以成：大家关注需求的不同层次，一般企业理解用户的需求，是在部件层面，让用户选择自己需要的CPU、内存等，海尔更关注用户的使用感受等潜在需求，通过功能创新满足用户潜在需求，比如润眼电脑的推出就是个例子。
记者：我们注意到海尔电脑的中层管理团队中，有很多来自其他公司，这样一个“多国部队”是否存在文化融合的问题？
高以成：海尔是一个开放、包容的企业，同时也是一个结果导向的企业。在这种文化氛围下，每个人都很明确自己的目标，更多关注“我为企业创造了多少价值，同时实现自身价值”，我倒不认为存在文化冲突的问题。
记者：您曾经提到要创造出海尔的ＩＴ模式您认为海尔目前的模式主要特点是什么？
高以成：与现有的直销和国内企业的分销模式相比，海尔的模式更强调“决胜终端”，以用户为本，用户的难题就是海尔研发的课题。
记者：海尔目前模式的优势在哪里？
高以成：与国内企业比，由于及时掌握了终端信息，我们对市场的响应速度更快；与直销的模式相比，我们则更知道用户需要什么样的解决方案。
记者：怎样才能做到决胜终端？
高以成：我们与渠道合作伙伴建立战略级的合作伙伴关系，我们共同研究用户需求，有些合作伙伴已经参与到了我们的产品设计和研制过程，而我们则帮助他们实现终端的销售和推广，通过这种策略，我们把握了市场脉搏，同时降低了供应链上的库存量。
记者手记
海尔必须迎接供应链竞争的洗礼
“低成本或者差异化”，迈克尔·波特并没有为我们提供太多可选择的竞争战略。
创新、激情是本次海尔之行留给记者的最深刻的感受，“差异化”是被海尔电脑人反复提及的词汇。凭借对消费者需求敏锐的把握，以及坚定的产品差异化战略，海尔正在从胶着的价格战中脱颖而出。
然而差异化的策略却不足以帮助海尔成就3C的霸业，因为这是一个成本制胜的行业。
康柏用低价格打败ＩＢＭ，成为全球市场第一。
戴尔用低价格打败康柏，成为全球市场第一。
联想用低价格打败进口品牌，成为中国市场第一。
在有限的的毛利空间下，成本之争更多的表现为效率，尤其是供应链运营效率之争，“拧毛巾”能力的高低决定着每一位选手的参赛资格——要么更有效率，要么被淘汰。
一贯宣扬高端品牌定位、高附加值的ＩＢＭ被迫退出，接管ＩＢＭ ＰＣ业务的，是比它更有效率，来自中国的“穷小子”联想。专注高端游戏ＰＣ的Ａｌｉｅｎｗａｒｅ被“价格屠夫”戴尔公司收购，后者因为创造了“直接模式”而迅速成为ＰＣ业的霸主。
或许这就是ＰＣ产业的宿命，产品层面的差异化必须建立在一套高效率的供应链运作体系的基础上，才会真正有意义。
未来，效率之争仍将继续，要成就３Ｃ的霸业，海尔必须面临供应链竞争的洗礼。
这是一家在家电行业叱咤风云的企业，2005年全球营业额突破1039亿元，品牌价值高达702亿。
2005年，它在IT领域以每月100家店的速度全面展开IT渠道的攻势，以月环比50%、同比3位数以上的增长速度，刺激着业界的每一根神经——海尔疯了！
据IDC数据表明，它的电脑业务一年前进十四个名次，排名中国所有品牌第六，一举进入国产品牌前四强 。
是从此一路坦途，还是将再度面临坎坷？海尔是一个待解的迷。
2004年是蔡华标在海尔的第13个年头。“13”这个数字在许多人眼里是不吉利的象征，就在这一年，他因为“年纪大、不懂电脑”被调往当时正值低谷的电脑业务，这难道意味着他职业生涯厄运的开始？
然而两年后，海尔电脑的销售额却以每月环比50%的速度飞速增长。
这个速度是由一个“多国部队”创造的，蔡华标作为这个团队一员，似乎正“春风得意”。
这个团队包括两种人：一群“不懂电脑”、但了解海尔文化的“老海尔”；另一群是懂电脑的新海尔人。团队的组织者——海尔计算机本部部长高以成，精心地维系着两个群体1∶1的比例结构。他们的使命是要探索一条属于海尔的IT之路。
他们的套路确实会让那些经验丰富的老IT们大跌眼镜。
就说蔡华标吧，他在山东乡村的干道两旁刷了几千面的润眼电脑标语墙。山东省几乎每个村子里都有个小商店，门头通常很破旧，却往往是村里的“商业中心”。这样的小店，蔡华标看到一家就跑进去跟老板商量，说你这个门脸太旧了，我免费给你换个新招牌。就这样，每次蔡华标只花几十块钱的做工费，就把海尔电脑四个大字摁在了小商店的新招牌上，这样一来整个村子都知道海尔电脑了……
除了完成计划的销售额外，高以成还要求他每两三个星期就琢磨出几个“模式”出来，成熟之后就在全国推广。
面对蔡华标们的踌躇满志，中关村里很多阅尽风霜的老IT们似乎并不以为然。八九年前，“家电军团”齐刷刷杀进正红火的中关村，也一度让传统的IT厂商们捏了一把冷汗，可是三四年下来，能够坚持下来的屈指可数，“家电巨头做不了IT”的言论曾盛极一时。如今IT产业的竞争日益惨烈，每年都有大把的老品牌销声匿迹，海尔此时卷土重来，只怕难上加难。
然而，商业就是这样，当你认为已经谙熟其中规律的时候，却总有特例出现。当2005年行业总体增长日渐趋缓的时候，刚刚“复出”才不到一年的海尔电脑，销量竟然一路攀升，根据IDC的数据，海尔电脑一举杀进台式机和笔记本电脑国产品牌前四的位置，面对海尔电脑两年之后杀出的这记 “回马枪”，笔者的思绪又回到了数年前的点点滴滴。
第一部
涉水，IT的初体验
曾经战无不胜的嫡系部队，却在IT的沙场上折戟……
海尔初次进入IT的时候，电脑在许多人眼里仍是“技术活”，技术能手马国军被任命为电脑事业部部长。马国军在海尔有一段不平凡的职业经历，仅仅入厂两天的他就凭着独创的“马国军垫”成为了海尔内部家喻户晓的人物，而随后取得的近200项专利和20多项科研成果，使他在短短10年间从一个刚入厂的实习生迅速成长为整个集团首屈一指的科研带头人。在此之前，其曾担任海高设计制造有限公司（隶属海尔集团的一家子公司）总经理、海尔集团技术中心主任等职。
从技术转向市场的马国军被寄予厚望，1998年，在3C融合的大趋势下，家电军团纷纷集体涉足IT行业，海尔开始跨出白色家电领域，进军信息家电生产领域，因此，马国军实际上成为海尔转型3C的“急先锋”。
马国军丝毫不敢含糊，新官上任三把火，海尔电脑一度动作频频……
从1998年初到2001年末的几年时间里，海尔电脑以3C连锁服务和软件为切入点，从“微笑进IT”到“个性化服务”，再到与微软携手共建“e家庭”，打了一套漂亮的“组合拳”，从海尔电脑对外公布的数据看，其销量也一直保持着快速增长的态势，1999年销量达到了5万台，2000年增长到了20万台，2001年，马国军给自己定下的目标是50万台。
然而到2001年末，海尔电脑继续前进的脚步却突然放缓，此后甚至传出渠道断货的消息。直到2002年上半年，随着组织结构上的编制收缩和负责人马国军的离开，海尔电脑进入了长达一年的调整期。
一位内部人士透露：“在运作上，我们经验确实不足，当时的原材料采购，都是从台湾、东莞等地运到青岛，再加工生产，而不是在当地生产，直接导致总体物流成本很高，在海尔当时的制造规模之下，这样的运作方式，很难使海尔电脑获得赢利。”
但他强调：“但经营层面的亏损并不是导致海尔电脑走入低谷的主要原因，真正对海尔电脑业务产生重要影响的是海尔集团总体战略的一次调整。”
“我们集团的战略是2003年前把海尔的白电做成全球三强。”现任海尔集团副总裁周云杰这样描述海尔在1999年～2003年期间的战略重点。
基于这样的战略目标，海尔在1999～2000年推出了两项主要的战略措施：首先是减少对一些不赢利业务的投入，包括电脑、手机、展示柜、药业等几个项目。其次是启动了涉及各事业部的商流平台的整合，组成商流本部。
正是这两项战略调整，对电脑业务发展产生了巨大影响：资源投入的减少，对于尚处在成长期的电脑业务，无异于釜底抽薪，直接导致了海尔电脑在2001～2002年第一次跌入谷低；而另一项战略措施——商流平台的整合又为海尔电脑的下次起飞奠定了基础。
第二部
沉浮，授权还是控制，这是个艺术
选择了训练有素的职业经理人，却遗失了海尔基因……
海尔进军IT的第二次尝试交给一支训练有素的“正规军”负责，却没有达到海尔预期的目的。
“我们把生产制造外包，只做研发和销售。结果就出现了很多问题，市场也出现了波动，我们的销量也跟着下来了。”对于海尔进军电脑的第二次努力，周云杰事后这样评价。
2001年，在经历了第一次的不成功后，海尔开始考虑与IT专业厂商联合进军电脑市场。台湾宝成走入了海尔的视线。
台湾宝成的母公司是宝成集团，为全球著名的制鞋及IT制造集团。宝成旗下的宝成工业OEM产业相当成功，是台湾十大OEM大厂之一。
经过一年多的磨合，双方在2003年初正式走到了一起，由双方共同注资1200万美元，各占50%股份，成立了海成（上海）信息技术有限公司。
在海成的管理团队构成中，总经理雷师凯曾是华硕电脑华南区总经理，总经理特别助理谢聪岳在宏干满16年后曾出任精诚科技副总裁，在海成负责市场推广及渠道工作。雷师凯、谢聪岳这样的台湾人，海成共有7位，在管理层中超过半数。
对于这样一个专业的管理团队，海尔给予了充分的信任和授权，海成的业务一直由管理团队独立负责。
然而接近一年的运作，海成的业绩并不令人满意，据一位经历了这段历史的内部人士透露：当时的海成在产品策略上没有清晰的思路，一度陷入价格战的恶性循环中；整个管理团队的资源整合能力不足，海尔分布在各地的仓储、物流资源，海成并没有好好利用，而是自己建立一套独立的物流体系，直接导致海成的运营成本居高不下；海成内部的管理几近瘫痪，产品经理在一年里居然没有开过一次产品讨论会，几乎没有可执行的考核体系来衡量员工业绩的优劣。
海成的公司规模持续萎缩，海尔电脑业务一度危机重重。
然而海尔集团的一次战略调整，使海尔电脑再次绝处逢生。
第三部
起航，还是得走自己的路
一度面临夭折，却又绝处逢生……
一支特殊的团队，探索海尔特色的ＩＴ道路……
周云杰：在整合中思考
2003年12月，几个神秘人士来到海成，他们是海尔方面派来的，以顾问的形式，对海成的日常运作提出建议。
看起来他们似乎不是只管业务。有一次，因为内部电话费太高，办公室人员发出一个邮件通知：“各位同仁，通话时间不能超过15分钟”，这封邮件被其中一位顾问收到后，立刻找到这位办公室人员和各个部门负责人，要求将电话费与员工每日工作总结进行对比，并随时抽查，随时通报。他还借机把海尔的日清制度教会了每个部门负责人。
这个顾问团队的领头人是海尔集团副总裁——周云杰，他刚刚接到负责电脑业务的任命。
11月份，海尔集团内部召开了一次特别办公会，会议对海尔新的战略进行了部署，经历了国际化战略初步成功以后，海尔集团开始了新一轮的战略调整，从电脑、数字家居、平板电视、手机等四个战略方向合围3C战略目标。新规划的四个战略方向，分别由集团的四个副总裁亲自抓。就在那次会上，海尔首席执行官张瑞敏说：海尔进军IT领域，进军PC产业是战略方向，要花大力气推进，不可能，也决不允许客串。
这支顾问团队是奉命要对海成的运作策略进行“大手术”。
由于不便于直接干预海成内部运作，周云杰采取了从细节入手的方式。通过类似核对电话费等事情，不断纠正海成公司日常运作中的一些细节问题，逐渐把海尔的文化融入了海成。
经过半年的文化融合，周云杰策略性地获得了海成电脑的实际领导权，2004年5月，周云杰开始着手把海成销售端的物流、资金流导入海尔的商流平台，以降低海成整体的运营成本。借助海尔集团的商流平台，海尔电脑初步建立了体系化的分销和物流渠道，销量迅速上升。
通过周云杰协调与争取，双方母公司都进一步在资源上增加了投入，例如海成可以使用海尔集团的商流平台，而宝成则在原材料供货价格上，保证海成可以拿到市场最低价格，双方母公司投入加大，为海尔电脑营造了一个更好的发展平台。
此外，周云杰在任期间，曾巧妙地利用海尔集团在山东省的影响力，抓住英特尔公司推动GAPP（地方政府电脑普及计划）的机会，与Intel、山东信息中心、山东网通联合推出“家庭上网工程”项目，迅速提升了海尔与英特尔的合作关系，为海尔后来的一系列产品和营销运作打下良好的基础。
2005年初，周云杰被集团调往欧洲负责海外业务，电脑业务改由高以成负责。对于周云杰在任期间对海尔电脑业务的贡献，其继任者高以成是这样评价的：周总为海尔电脑业务再次腾飞，规划了明确的战略方向，打下了坚实的资源基础，也就是“扶上马，送一程”。
周云杰为海尔电脑的业务再次起飞打下了基础，有了完善的内部管理体制、整合了上下游资源， 海尔电脑开始重新走向良性增长的阶段。
高以成：趟出一条“差异化”的IT路
2005年的春天，高以成来到了计算机本部，踏上了他在海尔的第19个岗位。
在高以成的职业生涯中，海尔赛马不相马的企业文化得到了最好的诠释，从一个车间技术员到身居高位的本部长，高以成在短短的几年里，一路过关斩将，虽然只有三十多岁，却已是海尔集团内部公认的能打硬仗的“猛将”。
对于高以成，海尔电脑中层管理人员普遍的评价是：“有战略眼光、整合资源能力强、有个人魅力、是不可多得的领导型人才。”在没有承担电脑业务之前，高以成一直在家电行业摸爬滚打，他开玩笑地说：“说心里话，一开始我跟合作伙伴交谈的时候，他们说的术语我有一大半听不懂……”但是，高以成自有一套办法，“虽然我不懂术语，但是我会用简明扼要的语言告诉他们，我们共同的目标是什么，我需要什么，你能提供给我什么，我们共同的回报是什么。”
凭借这种简单、明确的商业逻辑，高以成给每个与他打过交道的人都留下了深刻的印象，并把很多普通的生意伙伴变成了惺惺相惜的朋友。这对于海尔电脑后来整合包括Intel和恒昌在内的上下游资源，实现“借力融合”起到了关键的作用。
虽然刚刚接触PC行业不久，但是，对于海尔电脑的发展，高以成有清晰的思路，“如果我们用家电的思路做IT，那么我们是内行管外行，如果我们用IT的思路做IT，那么我们永远追不上我们的同行，海尔做电脑关键要靠创新理念，把家电的创新与勤奋同IT的专业和速度结合起来，创造出海尔的IT模式。”
1:1团队结构
2005年4月，31岁的张强作为笔记本事业部质量技术总监初次来到海尔，就被通知参加集团的一个会议。此前他是某IT企业笔记本事业部质量控制部门的骨干，并刚刚读完了MBA。“我是新来的，请多关照”，他客气地跟坐在旁边的人打着招呼，两个人简单寒暄了几句，此刻他并不知道，他旁边的这位身体微胖的中年人正是他的上司——海尔计算机本部部长高以成。
“我们请了一批这样的专家，我们刻意保持中层管理人员中，海尔原有人员和来自国内外优秀IT企业的精英之间1∶1的比例”，当被问到管理团队如何搭建时，高以成这样告诉记者，“这些外聘的专家在专业上有优势，而海尔内部招聘的员工则有很高的忠诚度和较强的执行力，这样一个团队既保障了专业性，又融入了海尔文化。”
正是这样一个按照1∶1比例组成的“多国部队”正在探索将海尔基因与IT行业特点融合的特殊模式，尝试在产品、渠道、营销等各个层面缔造“差异化”，也为海尔带来了2005年的高速增长。
结果导向的执行文化
有了团队，高以成需要一个魂把团队“捆”在一起，这就是海尔的文化。
“我们每个人每个月都可以用工资系统算出自己的收入，如果你负责的业绩指标上升，收入就会增加，反之就会减少。每笔奖金和罚款都清清楚楚，就好象是直接从市场上挣来的收入。”一位职位为定单推进经理的女孩告诉记者。
没有任何一家管理正规的公司不强调考核体系、激励机制，然而可以做到员工自己算工资当属海尔特色。“我们的产品销售指标不光只是销售人员背，我、产品经理都要背”，营销总监周兆林告诉记者：“我们在不同的阶段，分别或同时对销量负责，产品经理必须对该产品全生命周期的销售量负责，市场营销人员，对刚进入市场的产品的销量负责，一旦经过市场培育期，证明产品适销对路，产品的销售业绩则由销售人员负责。”
每项工作都按照合理的逻辑进行分工，并对参与人员设定考核指标，主要是从价（价格）、量（数量）、利（利润）等纬度（海尔内部称作3A标准）建立起科学、完全可量化的指标体系，再通过透明的激励机制，与员工的收入建立关系。
“我们每个月的绩效工资占到总收入的80%左右。”一位负责质量的员工告诉记者：“在这种体制下，绩效结果决定一切，这也直接驱动了海尔人极强的执行力。”
需求导向的产品差异化策略
在PC产业，“配置与价格比”是厂商一贯宣传的产品卖点。
“这是一种产品导向，而非用户需求导向的思维，即使宣称实现了按需定制，但依然停留在部件层面，用户需要的是功能，对用户需求的了解恰恰是海尔的特长。”高以成这样向记者阐述海尔电脑的产品策略。
实际上，了解用户需求、差异化是海尔一直以来的产品战略。在海尔家电的历史上，有着数不清的“差异化”典范，每一项新业务的异军突起，几乎都伴随着一个成功的差异化产品。在进入热水器行业之初，海尔牌热水器处于50名开外的绝对弱势，但是一款“防电墙热水器”的成功推出，让海尔热水器在短短三五年内迅速占据了40%的市场份额，一举登上市场第一的宝座，防电墙设计也从此被列为热水器行业的国际标准。
在对比了热水器的成功之后，高以成明白，海尔的电脑业务要想异军突起，同样需要一款海尔电脑的“防电墙”。
尽管灵感的诞生不可捉摸，上天眷顾的却往往是那些有心人。一天下午，正在为差异化的产品烦恼的高以成走出自己的办公室略作休息，这时，他看到员工小蔡的电脑屏幕上挂着一个黑色的沙罩，高以成很好奇，问小蔡为什么要挂这个罩子，小蔡说这个沙罩可以减轻屏幕对人眼的辐射，看电脑的时间太长眼睛很涩，挂上可以让眼睛稍微舒服一点。而实际上，60多元的防护罩的心理作用要远远超过它的实际功效，防护罩玻璃形成的反光反而加剧了视觉的疲劳。后来，高以成又对广告部一位姓王的主任的习惯产生了兴趣，每打一会儿字，这位王主任都要仰起头，往自己的眼睛里滴一滴润眼液，王主任的解释是，对着屏幕的时间太长经常会觉得眼睛酸胀发干。
这两件事情在高以成脑中碰撞出了灵感的火花，这不正是用户需求的一种绝好体现么？在这基础上，他大胆地想象，如果有一种能够缓解眼睛疲劳的屏幕，那必定会成为一个巨大的商机。有了想法的高以成即刻拍板，并亲自牵头探索和研究产品实现的可能性。他们首先从同仁堂和青岛海事医院请来了专家，弄清楚了电脑屏幕引发视觉疲劳的根本原因及解决方案，随后从把需求落实为可能的技术实现方案，到整合上游厂商资源研发，量产，宣传包装，面市，整个过程只花费了不到半年的时间。润眼电脑上市后，一炮打响，销量迅速占到了海尔电脑总销量的60%。
随着润眼电脑的成功，高以成逐渐把“需求导向、差异化”的海尔基因注入海尔电脑。
渠道创新与决胜终端
在海尔计算机本部里，负责台式机渠道的蔡华标和负责笔记本渠道的王晴里年龄相若，却有着完全不同的背景：蔡华标是“老海尔”出身，在海尔卖家电卖了15年；王晴里则是在电脑专业渠道摸爬滚打了十几年的老IT。在海尔电脑实现突破性增长的一年里，他们两个各有各的故事。
说到自己的渠道，蔡华标首先想起的是3C卖场。“海尔电脑再次起飞是从海尔家电渠道开始的，我们先从3C卖场和海尔专卖店突破”。“家电渠道卖PC，成吗？”记者不禁问到，渠道之痛，也是几年前那次家电企业集体折戟IT业的原因之一。“时代不同了，3C融合的速度超过我们想象，在国美里边买电脑、手机、MP3已经不是什么新鲜事，在几年前，这还是不可想象的。”蔡华标回答道。“IT产品正在从专业类产品向消费类产品转化，而传统的家电渠道正在转变为消费类电子产品的整合渠道。”蔡华标继续向记者强调。
在家电渠道打开了突破口，蔡华标也不忘马不停蹄地拓展IT专业渠道。对于专业渠道的拓展，海尔并不是完全从零做起，而是巧借别人的渠道，“站在巨人的肩膀上”，蔡华标说道：“我们在各地发展渠道合作伙伴，但不要求他们单独经营海尔品牌，我们的产品差异化明显，性价比好，我们对此有信心，放到其他品牌的机器旁边，借助其他品牌的人气，我们的产品会更好卖。”
有了家电渠道，有了IT专业渠道，蔡华标并不满足，按照高以成对他的要求，他开始琢磨起怎么把这两者结合起来的事情，莱西模式就是这么琢磨出来的。
莱西是青岛周边的一个县级城市，“IT专业渠道商只能覆盖到县级，乡镇网络目前覆盖不到，而海尔的家电专卖店则早已经渗透到当地乡镇，莱西模式就是把两者的优势结合起来的模式。”蔡华标这样向记者描述：“先把当地的县级IT专业渠道商发展成我们的合作伙伴，然后在海尔专卖店里放上海尔电脑的样品，电脑里不断演示一些农民喜闻乐见的内容，例如学电脑、放电影、农业科技知识讲座等，一旦用户有购买需求，让IT专业渠道给用户送货，每销售一台电脑，渠道给专卖店100元到200元的奖励。这样的模式IT渠道和家电专卖店都很欢迎。”
“我们不仅有莱西模式，还有景芝模式，总之我们要不断探索把家电渠道和IT结合的模式。”蔡华标强调。
与蔡华标不同，负责笔记本渠道的王晴里更多地把精力放在专业渠道上，此前他在一家著名IT企业负责渠道工作，拓展IT专业渠道是他最得心应手的工作。
虽然台式机和笔记本在渠道策略上看起来完全不同，王晴里还是认为两者有共通之处，那就是“决胜终端”。
恒昌是国内一家主要的笔记本连锁直销企业，与恒昌的成功合作被海尔内部人士反复提及，“我们与恒昌的合作是战略型的。”王晴里表示：“恒昌开放全国的店面、组织专门的团队销售海尔产品，海尔将在标准模具的基础上，为恒昌提供定制机型。”在终端店面上，海尔输出完全统一的标准，包括店面怎么布置、产品怎么摆、怎么让人家觉得我卖的是高档货等等，海尔甚至派驻专职的人员，在现场帮助合作伙伴培训销售人员。”
合作之后，海尔在恒昌所代理的各品牌中的销量已经位居第二，增幅迅速。
“海尔做终端确实有一整套的思路，我们这些做IT的人确实学了很多。”对于海尔的“决胜终端”，王晴里感触颇深。
“我们与合作伙伴建立了信息共享机制，可以迅速了解各种产品销售量的变化，更重要的是我们保持了对市场的敏感程度，传统的IT层层分销的渠道模式则很难做到。”高以成对自己的渠道模式很有信心。
有了产品、渠道上的创新，传承了海尔的文化，海尔电脑在2005年动作频频：妙推润眼电脑、切入农村电脑、与Intel形影不离、结盟IT渠道……
海尔电脑再次踏上了高速成长的轨道。全球著名咨询公司IDC近日发布的“2005年中国电脑市场各品牌份额排行榜”中，海尔电脑从2004年的20名直接上升到2005年第四季度在中国的所有品牌中排名第六，在国产品牌中排名第四，成为2005年度国内外市场份额上升速度最快的电脑品牌。
当记者问到“您怎么看海尔电脑所经历的波折？”高以成如是回答：“尽管困难重重，我们从未离开，而是一直在路上，离自己的目标还很远！”
2006年2月，由于电脑业务高速成长，海尔集团向海成（上海）信息技术有限公司增资1.5亿元，获得该公司51%的绝对控股权，海成（上海）信息技术有限公司也将正式更名为海尔（上海）信息技术有限公司，海尔在征战IT的航程中进入新的航段。
链接一
惊心动魄的商流整合
1999~2000年的那次整合，在年近40岁的蔡华标眼里，是“自出娘胎以来，经历过的最大的压力”。时任海尔集团冰箱销售公司西北区总经理的蔡华标也是负责整合人员之一。“当时我带领三个人去西北六省，所有人员全部先下岗，连夜开会、连夜培训、连夜考试、连夜定岗，各地分公司选举公贸总经理，再重新调整岗位、流程，白天的业务还不能停。20天成立了5个公司，经常几天几夜不睡觉。”提起这件接近十年前发生的事情，蔡华标依然难掩兴奋。
这次商流平台资源整合，被许多海尔人认为是在海尔发展历史上，极具战略意义也极具难度的一次业务流程再造。
而这个项目的背后推动者，正是周云杰、高以成等人为核心的一干海尔内部公认的资源整合高手，整合的目标是要建立全集团的商流平台，统一为各事业部销售端提供服务（包括分销、物流、回款等）。而这将涉及到20多个事业部、全国各地的商场、家电大卖场等所有渠道资源。
在张瑞敏亲自点将下，周云杰挂帅，高以成等人实际操盘组成了一个几千人的项目团队，“当时我们这一层楼全部打通，好几千人同时一起办公。”亲身经历过这个过程的营销总监周兆林告诉记者，在这个当时被他们戏称为“中国最大的办公室”内，聚集了海尔集团内涉及此项目相关的数千人，分别来自各个事业部、各个区域，每个业务流程、每个组织、每个人的职位都面临新的变化。“周总和高总当时的任务是要指挥我们几千人，下一步该怎么干，而且这还是在业务指标一点不减量的前提下” ，周兆林继续向记者描述，“这就好比给一个高速行使的汽车，换上新的轮胎，搞不好就车毁人亡了”。
“再给我一百个胆，我也不敢再做整合了。”在项目完成后，周云杰曾这样感慨。
整合之后，海尔在各地设置工贸公司，工贸公司统一由商流本部管辖，并在当地完成海尔各种产品的销售、物流配送等过程，海尔人形象地把平台和事业部的关系比作飞机场和航空公司的关系，这样一个遍布全国的分销渠道网络，对于海尔集团的一些新兴业务的培育，起到了极其重要的作用，海尔电脑在2005年的高速成长，在一定程度上也得益于此。
而周云杰、高以成二人所以在日后先后授命负责海尔电脑，也与这两位主导了海尔商流平台整合工作有密切的关系。
链接二
对话高以成
记者：海尔1998年开始进入电脑市场，以前的业绩并不突出，海尔在电脑业务上到底经历过怎样的波折？
高以成：从1998年进入电脑业务，我们一直在探索自己的发展道路。期间的起起伏伏多是因为受到集团总体战略的影响，我们在不同的阶段，采用了不同的人和策略来做电脑业务，于是外界产生了一些误解。
记者：海尔选择与宝成合作是出于怎样的考虑？
高以成：海尔在品牌、渠道、服务上有很强的优势，宝成则擅长研发、产品制造、成本控制，这是我们合作的基础。
记者：在海尔电脑的历史上，曾经有一段时间任用台湾人为主的IT专业人士负责，但是似乎并没有取得预期的效果，您认为这是由于怎样的原因？
高以成：文化的融合可能是主要的原因。海尔是一家立足于长远的公司，但是当时的职业经理人可能更注重短期效益，忽视了战略性、基础性工作的投入，例如在品牌建设、基础的人员管理体制等方面，都没有跟上。
记者：您负责电脑业务以后，做了哪些调整？
高以成：表面上我调整了产品策略、团队构成，其实更多的是调整了经营理念，以前海尔更关注产品层面的竞争，跟国内厂商拼价格。我来以后，更多是尝试把海尔“差异化”的品牌运作理念注入海尔电脑，我们也知道做品牌也面临很大的挑战，但这是海尔一贯的战略。
记者：在PC行业的竞争策略中，看起来低成本策略似乎比差异化策略更有效，您怎样看待这个问题？
高以成：企业的竞争策略无非就是规模化或是差异化，成功企业往往是在两者之间选一种好的平衡点，海尔电脑其实也一直在寻找这个平衡点。
记者：海尔怎样做到差异化？
高以成：真正以用户的需求为导向，基于用户的需求来设计我们的产品。
记者：有一些大企业也一直宣称自己提供按需定制，你们有什么不同？
高以成：大家关注需求的不同层次，一般企业理解用户的需求，是在部件层面，让用户选择自己需要的CPU、内存等，海尔更关注用户的使用感受等潜在需求，通过功能创新满足用户潜在需求，比如润眼电脑的推出就是个例子。
记者：我们注意到海尔电脑的中层管理团队中，有很多来自其他公司，这样一个“多国部队”是否存在文化融合的问题？
高以成：海尔是一个开放、包容的企业，同时也是一个结果导向的企业。在这种文化氛围下，每个人都很明确自己的目标，更多关注“我为企业创造了多少价值，同时实现自身价值”，我倒不认为存在文化冲突的问题。
记者：您曾经提到要创造出海尔的ＩＴ模式您认为海尔目前的模式主要特点是什么？
高以成：与现有的直销和国内企业的分销模式相比，海尔的模式更强调“决胜终端”，以用户为本，用户的难题就是海尔研发的课题。
记者：海尔目前模式的优势在哪里？
高以成：与国内企业比，由于及时掌握了终端信息，我们对市场的响应速度更快；与直销的模式相比，我们则更知道用户需要什么样的解决方案。
记者：怎样才能做到决胜终端？
高以成：我们与渠道合作伙伴建立战略级的合作伙伴关系，我们共同研究用户需求，有些合作伙伴已经参与到了我们的产品设计和研制过程，而我们则帮助他们实现终端的销售和推广，通过这种策略，我们把握了市场脉搏，同时降低了供应链上的库存量。
记者手记
海尔必须迎接供应链竞争的洗礼
“低成本或者差异化”，迈克尔·波特并没有为我们提供太多可选择的竞争战略。
创新、激情是本次海尔之行留给记者的最深刻的感受，“差异化”是被海尔电脑人反复提及的词汇。凭借对消费者需求敏锐的把握，以及坚定的产品差异化战略，海尔正在从胶着的价格战中脱颖而出。
然而差异化的策略却不足以帮助海尔成就3C的霸业，因为这是一个成本制胜的行业。
康柏用低价格打败ＩＢＭ，成为全球市场第一。
戴尔用低价格打败康柏，成为全球市场第一。
联想用低价格打败进口品牌，成为中国市场第一。
在有限的的毛利空间下，成本之争更多的表现为效率，尤其是供应链运营效率之争，“拧毛巾”能力的高低决定着每一位选手的参赛资格——要么更有效率，要么被淘汰。
一贯宣扬高端品牌定位、高附加值的ＩＢＭ被迫退出，接管ＩＢＭ ＰＣ业务的，是比它更有效率，来自中国的“穷小子”联想。专注高端游戏ＰＣ的Ａｌｉｅｎｗａｒｅ被“价格屠夫”戴尔公司收购，后者因为创造了“直接模式”而迅速成为ＰＣ业的霸主。
或许这就是ＰＣ产业的宿命，产品层面的差异化必须建立在一套高效率的供应链运作体系的基础上，才会真正有意义。
未来，效率之争仍将继续，要成就３Ｃ的霸业，海尔必须面临供应链竞争的洗礼。